xx公司人力資源管理全面解決咨詢方案

1、xx 公司人力資源管理全面解決方案實(shí)施計(jì)劃甲方： xx 公司乙方：乙方由戴良鐵全面、具體負(fù)責(zé)本方案的實(shí)施。戴良鐵將組織有關(guān)專家、研究生及工作人員，在甲方長(zhǎng)期駐扎，深入甲方實(shí)際，扎實(shí)、穩(wěn)妥、高效、有序地實(shí)施本方案，保障甲方平穩(wěn)、有效、快速地向更為科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的現(xiàn)代人力資源管理制度過渡。實(shí)施計(jì)劃的基本次序及主要內(nèi)容如下：第一階段：一、職務(wù)分析（本次工作的切入點(diǎn)）（ 1）、根據(jù)詳細(xì)組織結(jié)構(gòu)圖，先運(yùn)用抽樣法，選取一些各部門有代表性的職務(wù)，運(yùn)用“職務(wù)分析問卷”、“任務(wù)調(diào)查表”和“關(guān)鍵事件”等方法，獲得職務(wù)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過這一過程，使甲方人力資源部工作人員、各部門經(jīng)理與主管等充分了解、掌握乙

2、方提供的職務(wù)分析技術(shù)、方法與工具。（ 2）、根據(jù)甲方的工作需要，分階段、按一定次序?qū)⑺新殑?wù)進(jìn)行職務(wù)分析。（ 3）、引入戴良鐵的職務(wù)分析與人員測(cè)評(píng)技術(shù)及計(jì)算機(jī)軟件， 對(duì)所有職務(wù)的任職資格作出明確界定。主要內(nèi)容如下：1-1 職務(wù)分析調(diào)查表通過職務(wù)分析調(diào)查表，獲取以下職務(wù)信息：1 、每個(gè)職務(wù)的基本資料管理：職務(wù)編號(hào)，職務(wù)名稱，職務(wù)類別，所屬單位，直接上級(jí)，定員人數(shù)，管轄人員人數(shù)，工資等級(jí)，工資水平，直接升遷的職務(wù)，可相互轉(zhuǎn)換的職務(wù)，由什么職務(wù)升遷至此，其它可擔(dān)任的職務(wù)。2、職務(wù)描述：將各職務(wù)的工作細(xì)分成條目，輸入每個(gè)條目的編號(hào)、工作內(nèi)容、基本功能和工作基準(zhǔn)。其中，工作基準(zhǔn)的確定是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作

3、。工作基準(zhǔn)確定的基本原則是：按優(yōu)、良、可、差四個(gè)等級(jí)對(duì)職務(wù)的每一項(xiàng)工作作出明確的界定，并盡可能采用量化指標(biāo)。3、職務(wù)要求：最低學(xué)歷，最低職稱，適應(yīng)年齡，適應(yīng)性別，適應(yīng)身高，適應(yīng)體質(zhì)，所需的專業(yè)訓(xùn)練，所需的上崗證書，所需的經(jīng)驗(yàn)要求，所需的培訓(xùn)要求，適應(yīng)性格，職業(yè)興趣要求，智力要求，工作行為要求，氣質(zhì)要求，一般職業(yè)能力要求，特殊職業(yè)能力要求，領(lǐng)導(dǎo)類型，管理能力要求。其中，適應(yīng)性格、職業(yè)興趣要求、智力要求、工作行為要求、氣質(zhì)要求、一般職業(yè)能力要求、領(lǐng)導(dǎo)類型、管理能力的界定要運(yùn)用戴良鐵的“人員基本素質(zhì)測(cè)評(píng)軟件”來實(shí)施。一般職業(yè)能力要求的種類、排序及需求程度“職務(wù)分析問卷分析系統(tǒng)”來實(shí)施。1-2職務(wù)分析

4、問卷職位分析問卷是以對(duì)人員定向的工作要素的統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)。該表由80 個(gè)項(xiàng)目或職務(wù)要素構(gòu)成，這些項(xiàng)目可分為六個(gè)主要方面：信息輸入( 員工在何處及怎樣得到其職務(wù)所需要的信息) 、心理過程 ( 完成職務(wù)所需的推理、計(jì)劃、決策等) 、人際活動(dòng) ( 人際信息交流、人際關(guān)系、個(gè)人聯(lián)系、管理和相互協(xié)調(diào)等 ) 、工作情境與職務(wù)關(guān)系 ( 工作條件、物資和社會(huì)環(huán)境 ) 、其他方面 ( 工作時(shí)間安排、報(bào)酬方法、職務(wù)要求、具體職責(zé)等 ) 、職務(wù)的關(guān)鍵性。每一個(gè)項(xiàng)目要在一個(gè)評(píng)定量表上評(píng)定其工作中的需要程度、對(duì)工作的重要程度、對(duì)單位的貢獻(xiàn)等。通過這些項(xiàng)目的評(píng)定，自動(dòng)判斷一般職業(yè)能力需求的種類及需求程度，并通過各個(gè)項(xiàng)目對(duì)

5、單位的貢獻(xiàn)為職務(wù)定級(jí)打下基礎(chǔ)。1-3 智力測(cè)驗(yàn)：測(cè)驗(yàn)人的邏輯推理、 言語理解、 數(shù)字計(jì)算等方面的基本能力。 通過對(duì)職務(wù)的一些熟練任職者的測(cè)評(píng)，對(duì)該職務(wù)適合的智力水平作出界定。1-4 卡特爾 16 種個(gè)性測(cè)驗(yàn)（含測(cè)謊測(cè)驗(yàn)）：測(cè)驗(yàn)人的內(nèi)向或外向、聰明或遲鈍、激進(jìn)或保守、負(fù)責(zé)或敷衍、冒險(xiǎn)敢為或膽小畏縮、顧全大局或矛盾沖突、情緒激動(dòng)或情緒穩(wěn)定、誠實(shí)可靠或欺騙虛偽等方面的個(gè)性特征。通過對(duì)職務(wù)的一些熟練任職者的測(cè)評(píng)，對(duì)該職務(wù)的適合個(gè)性要求作出界定。1-5 職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)：職業(yè)興趣分為現(xiàn)實(shí)型、企業(yè)型、研究型、社會(huì)型、藝術(shù)型、常規(guī)型六種。通過對(duì)人的職業(yè)興趣的測(cè)驗(yàn)，有助于被試選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ?，搞好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。通過

6、對(duì)職務(wù)的一些熟練任職者的測(cè)評(píng)，對(duì)該職務(wù)適合的職業(yè)興趣作出界定。1-6 氣質(zhì)測(cè)驗(yàn)：人的氣質(zhì)分為四種類型：膽汁質(zhì)（烈性子） 、多血質(zhì)（急性子） 、粘液質(zhì)（慢性子） 、抑郁質(zhì)（小性子），對(duì)人的氣質(zhì)的測(cè)驗(yàn)，有助于幫助被試選擇較適合的工作，有助于管理人員對(duì)被試的了解。通過對(duì)職務(wù)的一些熟練任職者的測(cè)評(píng)，對(duì)該職務(wù)適合的氣質(zhì)類型作出界定。1-7 一般能力傾向測(cè)驗(yàn)：測(cè)驗(yàn)人的圖形識(shí)別、空間想象、計(jì)算的速度與準(zhǔn)確性、言語理解、詞語組合等方面的能力傾向性。通過對(duì)職務(wù)的一些熟練任職者的測(cè)評(píng)，對(duì)該職務(wù)適合的一般能力傾向作出界定。1-8 A 型行為與B 型行為測(cè)量：A型行為的人對(duì)自己要求較高，經(jīng)常定出超出自己實(shí)際能力的計(jì)劃

7、，完不成計(jì)劃又很焦慮。B 型行為的人隨遇而安，不強(qiáng)迫自己緊張工作。通過對(duì)職務(wù)的一些熟練任職者的測(cè)評(píng)，對(duì)該職務(wù)適合的工作行為作出界定。1-9 LPC 領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)對(duì)每個(gè)管理人員或應(yīng)聘人員的領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行測(cè)評(píng)。確定其是否適合在當(dāng)前職務(wù)上工作，那些職務(wù)適合其工作，如何提高管理水平等。通過對(duì)職務(wù)的一些熟練任職者的測(cè)評(píng)，對(duì)該職務(wù)適合的領(lǐng)導(dǎo)類型作出界定。1-10 管理能力測(cè)評(píng)應(yīng)用情景模擬方法中的公文處理技術(shù)對(duì)每個(gè)管理人員或應(yīng)聘人員的管理能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行測(cè)評(píng)：1、 對(duì)公文筐中提及的各個(gè)人員情況的認(rèn)知。2、 對(duì)公文筐中提及的事件、時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)量圖、廢品圖、績(jī)效考核記錄等資料的認(rèn)知。3、 對(duì)公文

8、筐中提及的各個(gè)資料之間相互關(guān)系的認(rèn)知。通過對(duì)職務(wù)的一些熟練任職者的測(cè)評(píng)，對(duì)該職務(wù)適合的管理能力作出界定。（ 3）、對(duì)職務(wù)分析的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析、歸納，編寫出各個(gè)職務(wù)的職務(wù)說明書（職務(wù)描述與職務(wù)要求）。（4）、確定各個(gè)職務(wù)的工作標(biāo)準(zhǔn)（績(jī)效考核的重要依據(jù)）。（ 5）、運(yùn)用時(shí)間動(dòng)作分析、動(dòng)作因素法、模特排時(shí)法等確定標(biāo)準(zhǔn)、高效、安全的工作方法。（ 6）、編寫各職務(wù)的“工作指導(dǎo)說明書” 。（ 7）、編寫“職務(wù)分析方法與管理制度說明書”。二、職務(wù)分級(jí)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，按照每個(gè)職務(wù)的工作難易程度、責(zé)任輕重、 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等劃分職務(wù)級(jí)別。編寫職務(wù)等級(jí)說明書。實(shí)施方法和步驟如下： （ 1）、通過職務(wù)分析過程

9、中所做的 “工作日記” 、“工作日寫實(shí)” 、“職務(wù)分析問卷”和“任務(wù)調(diào)查表” ， 確定各個(gè)職務(wù)的工作難易程度、責(zé)任輕重等，將工作難易程度、責(zé)任輕重、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等按一定的規(guī)則轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，經(jīng)過多元統(tǒng)計(jì)分析，形成職務(wù)等級(jí)系列。（ 2）、將上述數(shù)據(jù)的收集、處理過程，編寫進(jìn)職務(wù)等級(jí)說明書。三、制定公開、公正、公平的績(jī)效考核制度結(jié)合甲方的實(shí)際情況，以職務(wù)分析中確定的各職務(wù)工作基準(zhǔn)為基礎(chǔ)，制定員工績(jī)效考核制度。要體現(xiàn)出以下幾個(gè)方面的原則：（一）、考核為充分發(fā)掘組織成員潛力、 培訓(xùn)組織成員的基本素質(zhì)提供依據(jù)， 使每一個(gè)組織成員的成長(zhǎng)和發(fā)展更適合于組織發(fā)展的要求。（二）、考核要為組織成員的公正、合理的待

10、遇提供依據(jù)，以便獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、督促中間、懲罰落后，增強(qiáng)組織成員的公平感和成就感，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性和創(chuàng)造性。（三）、考核應(yīng)給組織成員的工作績(jī)效作出恰如其分的評(píng)定，以決定組織成員的使用、晉升、淘汰等問題?？己说闹饕獌?nèi)容應(yīng)包括：（ 1）、工作績(jī)效。應(yīng)根據(jù)各個(gè)職務(wù)的職務(wù)分析中的工作基準(zhǔn)為具體考核依據(jù)，而不能用一種對(duì)所有職務(wù)都適用的、很模糊的考核指標(biāo)。（ 2）、能力?？己私M織成員在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力或是顯示出來的能力。參照職務(wù)分析中能力及能力需求程度的界定，判斷任職者的能力發(fā)揮得如何，對(duì)應(yīng)于所擔(dān)任的職務(wù)，能力是否適合等。（ 3）、態(tài)度考核。包括對(duì)企業(yè)的忠誠感、歸屬感、工作的積極性、主動(dòng)性、對(duì)公司政

11、策的理解與支持等。（ 4）、個(gè)人品德考核。干部考核的重點(diǎn)在：1）、能否處理好權(quán)利與個(gè)人利益關(guān)系；2）、能否處理好上下級(jí)之間關(guān)系？3）、能否處理好與外界的關(guān)系，樹立企業(yè)良好的形象？4）、能否協(xié)調(diào)好與其他部門的關(guān)系，很好地配合其他部門工作？員工考核的重點(diǎn)在于個(gè)人與他人、個(gè)人與集體的關(guān)系。（四）、考核的方法要以甲方的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，盡可能運(yùn)用量化考核技術(shù)，使得考核結(jié)果有據(jù)可查，克服種種考核中的弊端。對(duì)于 生產(chǎn)管理部門 的職位， 重點(diǎn)是制定先進(jìn)、 合理的勞動(dòng)定額， 通過對(duì)每個(gè)職位任職者勞動(dòng)定額的檢查，結(jié)合其它指標(biāo)，實(shí)施量化考核。如何制定先進(jìn)、合理的勞動(dòng)定額，可參照以下步驟進(jìn)行：1、 收集原始資料。將

12、各項(xiàng)作業(yè)的工時(shí)消耗經(jīng)過整理分析后的先進(jìn)合理的工時(shí)消耗數(shù)據(jù)?？稍谝韵路椒ㄖ羞x用、結(jié)合：A、 寫時(shí)與工時(shí)抽樣。用于收集準(zhǔn)備結(jié)束時(shí)間、布置工作地時(shí)間、休息和生理需要時(shí)間。B、 測(cè)時(shí)。用于收集裝卸工件、測(cè)量工作、操縱機(jī)床等作業(yè)時(shí)間。C、 分析計(jì)算。通過機(jī)床說明書、工藝規(guī)程等技術(shù)文件，確定各項(xiàng)作業(yè)的基本時(shí)間。D、 專題調(diào)查。對(duì)某些工作內(nèi)容進(jìn)行單項(xiàng)的觀察記錄，通過分析整理得出實(shí)際的工時(shí)消耗與先進(jìn)合理的工時(shí)消耗。E、 座談訪問。通過召開有關(guān)人員座談會(huì)，或者訪問生產(chǎn)工人和技術(shù)人員獲得工時(shí)消耗的資料。F、 統(tǒng)計(jì)分析。收集現(xiàn)行定額及定額完成情況的資料，用于比較和驗(yàn)證定額標(biāo)準(zhǔn)的水平。2、 整理分析原始資料。A、 用

13、圖解法判定工時(shí)消耗規(guī)律。B、 確定數(shù)學(xué)模型。C、 求解定額標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)公式。3、 編制定額標(biāo)準(zhǔn)。A、 確定定額標(biāo)準(zhǔn)表的結(jié)構(gòu)形式。B、 設(shè)計(jì)定額標(biāo)準(zhǔn)表的格式。C、 規(guī)定制表的誤差。D、 排列影響時(shí)間消耗的因素。E、 確定工時(shí)消耗。F、 編寫定額標(biāo)準(zhǔn)說明，確定修正系數(shù)。G、 驗(yàn)證定額標(biāo)準(zhǔn)。H、 批準(zhǔn)審批。4、開發(fā)“勞動(dòng)定額計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)” （第三階段實(shí)施）對(duì)于 技術(shù)部門、銷售部門、行政部門 的職位，可運(yùn)用動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的原理和方法，對(duì)每個(gè)職位制定出較全面、規(guī)范的量化考核目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：一、什么是“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”？“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”是一種可面向大多數(shù)類型組織的，運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段，以連續(xù)性的目標(biāo)監(jiān)控和管理為

14、依托，通過系統(tǒng)的數(shù)學(xué)模型建立起動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，引導(dǎo)人員在這一體系和過程中自主的不斷向前、向高調(diào)整各自的行為目標(biāo)，以充分地挖掘出“人”的內(nèi)在潛力、實(shí)現(xiàn)該組織的人力資源在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的滿意運(yùn)作結(jié)果的管理模式。二、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的理論構(gòu)架1、“目標(biāo)”一詞劃分為兩個(gè)層次：第一層的含義實(shí)際上也就是“計(jì)劃”，它體現(xiàn)為靜止的、絕對(duì)的定量目標(biāo)；第二層的含義則是一種先后次序，也就是每一個(gè)個(gè)體在整體中的相對(duì)位置，它體現(xiàn)為一種運(yùn)動(dòng)的、相對(duì)的動(dòng)態(tài)目標(biāo)。2、上述兩個(gè)層次的目標(biāo)同時(shí)下達(dá)給每一個(gè)被管理單位或個(gè)人，促使其為了實(shí)現(xiàn)第二層次的相對(duì)目標(biāo)而主動(dòng)的觀注其他單位目標(biāo)完成的進(jìn)度，以判斷自己在整體中的相對(duì)位置，從而在

15、比較和競(jìng)爭(zhēng)的過程中自發(fā)的、不斷的向高調(diào)整自己第一層次的絕對(duì)目標(biāo)。當(dāng)每一個(gè)被管理單位和個(gè)人都這樣做、或形成這樣的意識(shí)的時(shí)候，該組織整體的目標(biāo)也就自然而然的被不斷推高。3、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的數(shù)學(xué)模型，主要實(shí)現(xiàn)三種目的：第一是使各單位和個(gè)人不同性質(zhì)的目標(biāo)之間能夠相互比較；第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時(shí)掌握各種類、各層次目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題能夠及時(shí)采取措施予以解決，從而可以更有效的預(yù)防或化解風(fēng)險(xiǎn)；第三是使管理者的管理行為和決策能夠建立在定量、科學(xué)、公平的基礎(chǔ)之上，通過上述第二層次目標(biāo)的最終執(zhí)行結(jié)果來合理的確定資源的內(nèi)部流向、實(shí)施公平的激勵(lì)方式。4、所有主要工作均被納入上述“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”體系

16、之中，這樣，該組織整體的運(yùn)作就體現(xiàn)為每一個(gè)個(gè)體之間相互競(jìng)爭(zhēng)、相互推進(jìn)的良性循環(huán)，而每一個(gè)個(gè)體的潛力在這種運(yùn)動(dòng)的機(jī)制下也就被最大限度的挖掘出來。5、由于每一個(gè)個(gè)體的潛力均得到充分的挖掘和發(fā)揮，因而，組織整體的最終運(yùn)作結(jié)果就可以被看作是在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的滿意結(jié)果。三、動(dòng)態(tài)目標(biāo)必須包含的內(nèi)容1、明確做什么；2、要指出希望做到什么樣的程度；3、要有時(shí)間的限定和速度的要求；4、要有明確的考績(jī)和衡量的方法。四、設(shè)定目標(biāo)的原則1、目標(biāo)的設(shè)定要量化；2、目標(biāo)要經(jīng)由上下級(jí)共同商定；3、單位目標(biāo)必須支持總目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)又必須支持單位目標(biāo)，目標(biāo)之間相互配合，才能夠發(fā)揮出最好的效果；4、 單位目標(biāo)之間應(yīng)有平衡性

17、，避免重復(fù)和不公平；5、 目標(biāo)項(xiàng)目不宜過多；6、 適當(dāng)設(shè)定一些共同目標(biāo)；7、 目標(biāo)的敘述要非常明確；8、 目標(biāo)體系中應(yīng)避免出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。9、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的確立、各單位目標(biāo)的確立、每個(gè)員工目標(biāo)的確立、各單位和個(gè)人目標(biāo)之間的平衡和制約關(guān)系。五、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的特點(diǎn)在結(jié)構(gòu)上，建立一種“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)” ，有意識(shí)的引導(dǎo)人員形成一種“將自己置身于整體之中來進(jìn)行反思從而調(diào)整自己行為”的習(xí)慣。在這種體系之下，組織整體的管理行為即呈現(xiàn)為“網(wǎng)狀推進(jìn)”或“整體滾動(dòng)”的態(tài)勢(shì)。1、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”模式之下，被管理者的從屬地位發(fā)生變化，由過去的“指令趨動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)趨動(dòng)”。而且，這種作為“行為趨動(dòng)器”的目標(biāo)并非一成不

18、變，它是隨著個(gè)體在整體中相對(duì)位置的不斷變化而變化，也就是說，目標(biāo)在趨動(dòng)行為的同時(shí)又反過來受行為結(jié)果的影響而自行調(diào)整。在目標(biāo)和行為相互推進(jìn)的這個(gè)永無休止的過程中，每一個(gè)參與者實(shí)質(zhì)上都被潛移默化的放置在一種“逆水行舟、不進(jìn)則退”的境地，最終所導(dǎo)致組織整體的運(yùn)作結(jié)果就是“水漲船高”。2、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”從產(chǎn)生時(shí)即準(zhǔn)備著面對(duì)大量紛繁復(fù)雜、無休無止的管理事務(wù)。因而，它不僅有著自己系統(tǒng)化的數(shù)學(xué)模型，而且由于它定量化的處理、判斷各種事務(wù)的特點(diǎn)，使其非常充分的利用到了計(jì)算機(jī)手段，實(shí)現(xiàn)了管理、監(jiān)控、考核、調(diào)整、調(diào)度等的連續(xù)化作業(yè)，把組織運(yùn)作過程中可能遇到的各類風(fēng)險(xiǎn)掌握在每時(shí)每刻。3、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”把管理指向直

19、接對(duì)準(zhǔn)“人”而非“事”，強(qiáng)調(diào)“通過影響人來影響事”、強(qiáng)調(diào)理解并把握“人”自主發(fā)揮其能動(dòng)性和創(chuàng)造性的前提條件。因而，它的主導(dǎo)思想就是“以人為本” 。4、賦予目標(biāo)以動(dòng)態(tài)的性質(zhì)。對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定， “動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”不同于過去那樣勉強(qiáng)設(shè)置一個(gè)至少在目前看來是比較合適或合理的目標(biāo)，它所選擇的做法是，設(shè)置一種不確定的、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，讓它隨各種因素的變化而自行調(diào)整變化。5、實(shí)現(xiàn)真正的定量管理。動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”通過對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況的連續(xù)性統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控、反饋、比較，使管理者與被管理者雙方均能夠隨時(shí)得到各種定量反映經(jīng)營(yíng)成果和工作業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)， 這些定量的數(shù)據(jù)被作為管理者決策以及被管理者調(diào)整自己行為的依據(jù)。6、可以把“動(dòng)態(tài)目標(biāo)

20、管理”的作用主要?dú)w結(jié)為兩點(diǎn)：一是促成真正有效的競(jìng)爭(zhēng)；二是在防范風(fēng)險(xiǎn)方面所具有的特殊功能。六、實(shí)施步驟1、擬定并下發(fā)動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理實(shí)施辦法在擬定的動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理實(shí)施辦法中，應(yīng)詳細(xì)的說明動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的基本精神、推行的目的以及各部門、單位和每一位職員應(yīng)該如何參與、配合以及如何確立目標(biāo)、如何執(zhí)行目標(biāo)、如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)等問題，該實(shí)施辦法即為推行動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的準(zhǔn)則。、 建立能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的目標(biāo)體系圍繞著追求利潤(rùn)最大化這個(gè)根本目的，企業(yè)行為主要由三方面構(gòu)成：一是合理配置資源，二是最大限度的創(chuàng)收，三是最大限度的降低成本。企業(yè)的這三種基本行為就決定了目標(biāo)體系的主要內(nèi)容，即所建立的目標(biāo)體系應(yīng)以反映資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、收入

21、、支出三方面的執(zhí)行情況為主。具體來講，企業(yè)在建立自己的目標(biāo)體系時(shí)，大致應(yīng)包括以下一些目標(biāo)：a) 反映資源流入情況的各項(xiàng)目標(biāo)。這類目標(biāo)可以是收入、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率等目標(biāo)，這些目標(biāo)的值越大，對(duì)企業(yè)越有利。b) 反映資源流出情況的各項(xiàng)目標(biāo)。這類目標(biāo)主要是指成本率、費(fèi)用率等目標(biāo)，這些目標(biāo)的值越小，對(duì)企業(yè)越有利。c) 反映產(chǎn)量、質(zhì)量等情況的目標(biāo)。這類目標(biāo)可以是產(chǎn)量、產(chǎn)值、合格率、廢品率等目標(biāo)。d) 反映經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的目標(biāo)。這類目標(biāo)可以是資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品出售率、市場(chǎng)占有率等目標(biāo)。3、確定目標(biāo)計(jì)劃數(shù)企業(yè)應(yīng)該先確定整體的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)的要求，對(duì)各單位和個(gè)人目標(biāo)的制定有個(gè)大致的籌劃，然后可以

22、通過召開計(jì)劃會(huì)議的形式，將各單位負(fù)責(zé)人召集在一起，共同商討并確定每個(gè)部門或單位的目標(biāo)計(jì)劃以及每項(xiàng)目標(biāo)的分檔標(biāo)準(zhǔn)。各單位的目標(biāo)確定后，將其細(xì)分到個(gè)人。各部門、單位、個(gè)人的各項(xiàng)目標(biāo)的計(jì)劃數(shù)，一般是參考其上年度的實(shí)際情況，并結(jié)合本年度的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)來確定，各部門、各單位、個(gè)人目標(biāo)的總和應(yīng)略大于企業(yè)整體的目標(biāo)，這樣可以為企業(yè)順利完成經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)留有一定余地。但在確定目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，對(duì)各部門、單位、個(gè)人也應(yīng)該適當(dāng)?shù)牧粲杏嗟?，通過動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理方法的實(shí)施，各單位、個(gè)人在執(zhí)行目標(biāo)過程中會(huì)通過比較而主動(dòng)的不斷向高調(diào)整自己的目標(biāo)，因此，不一定要將初始目標(biāo)定的過高。但另一方面，如果目標(biāo)定的太低，則容易失去

23、其嚴(yán)肅性和實(shí)際意義?？傊?，標(biāo)準(zhǔn)最好是掌握在讓各部門、單位、個(gè)人經(jīng)過一定努力后即可以達(dá)到，并有一些超額的余地。、 建立定期報(bào)表制度，及時(shí)傳遞數(shù)據(jù)各部門、單位、個(gè)人的各項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃數(shù)確定之后，即正式進(jìn)入目標(biāo)的執(zhí)行期。在這期間， “動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理推行小組”要連續(xù)、及時(shí)地向各部門、單位、個(gè)人反饋其目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度及其在整體中的相對(duì)位置，讓各部門、單位、個(gè)人通過互相之間的比較，不斷的產(chǎn)生新的目標(biāo)。為了做好這項(xiàng)工作，就要求在企業(yè)內(nèi)部建立起定期的報(bào)送報(bào)表制度，使數(shù)據(jù)的傳遞及時(shí)和暢通。5、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理推行小組”運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理各項(xiàng)數(shù)據(jù)6、目標(biāo)的調(diào)整在各部門、 各單位、員工執(zhí)行目標(biāo)的過程中， 由于企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境可

24、能會(huì)發(fā)生預(yù)料之外的變化，這時(shí)某些部門、單位、個(gè)人就有可能受其影響而難以完成目標(biāo)。一旦出現(xiàn)這種情況，我們可以適當(dāng)?shù)膶?duì)目標(biāo)進(jìn)行一些調(diào)整。7、目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的利用這種排序的結(jié)果，可以為企業(yè)理性的做出很多決策提供定量的依據(jù)，如人事聘任、解聘、晉升、降級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等決定，以及資產(chǎn)的重新組合、資金的流向等經(jīng)營(yíng)決策都可以以此作為依據(jù)或參考。通過這種管理方法，將各部門、單位、個(gè)人的工作業(yè)績(jī)和成就量化的、直觀的呈現(xiàn)給大家，據(jù)此所做出的各種決定也就具有了很強(qiáng)的說服力。8、建立“動(dòng)態(tài)目標(biāo)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)”（到第三階段實(shí)施）從動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的那些看似復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型中、從這種管理方法的連續(xù)性監(jiān)控的要求中，實(shí)施這種管理模式需

25、要非常頻繁的對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的計(jì)算和處理。例如對(duì)各單位頻繁變動(dòng)的資金或資源占用量的連續(xù)統(tǒng)計(jì)、對(duì)各單位各類目標(biāo)執(zhí)行情況的連續(xù)反饋、對(duì)各單位得分的計(jì)算等許多工作，都對(duì)數(shù)據(jù)處理提出了很高的要求。在企業(yè)來講，就主要有以下三方面的要求：1） 、及時(shí)性由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況每天都在發(fā)生變化，各下級(jí)單位的資金、資源占用量、目標(biāo)的完成進(jìn)度、各單位、個(gè)人在整體中的相對(duì)位置等，總是在不斷的變化之中，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。如果設(shè)立一個(gè)“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理推行小組”來負(fù)責(zé)建立這種新的管理模式，則它的首要任務(wù)就是要把這種動(dòng)態(tài)的過程描述下來，能夠隨時(shí)將其展示給各單位，使各單位能夠展開連續(xù)的比較和競(jìng)爭(zhēng)。這就要求對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的處理

26、非常及時(shí)，這種及時(shí)性的要求區(qū)別于靜態(tài)目標(biāo)管理，即區(qū)別于過去那種年初定任務(wù)、年終算總帳的模式，要求通過及時(shí)的數(shù)據(jù)處理，將各項(xiàng)目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度隨時(shí)予以反映，通過比較，使各單位自發(fā)的形成更高的、新的目標(biāo)。另一方面，這種及時(shí)性的數(shù)據(jù)處理，也是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供具有時(shí)效性的定量依據(jù)，以便其做出各種決策的要求。2）、準(zhǔn)確性在企業(yè)內(nèi)部推行動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理時(shí)，如果對(duì)數(shù)據(jù)的處理經(jīng)常出現(xiàn)人為的差錯(cuò)，則這種管理方法的效果就將會(huì)被打折扣。一種新的管理模式，在實(shí)施之初本來就會(huì)受到各方面的猜疑和抵觸，如果在實(shí)施的過程中又總是不斷的出現(xiàn)不盡如人意的各種問題和差錯(cuò)， 則各被管理單位很可能就會(huì)因此而對(duì)執(zhí)行該方法的管理單位的能力和水平產(chǎn)生

27、懷疑，繼而也就會(huì)對(duì)這種管理方法本身逐漸的失去興趣。3）、可調(diào)整性由于企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，因而經(jīng)營(yíng)行為也就具有一定的不確定性。也許年初制定的某些目標(biāo)，在執(zhí)行過程中才發(fā)現(xiàn)并不切合實(shí)際而被放棄；也許在目標(biāo)執(zhí)行期中，某些業(yè)務(wù)被停止、或者是又增加了新的業(yè)務(wù)等，正如我們常說的“計(jì)劃不如變化快” 。經(jīng)營(yíng)行為的這種不確定性，對(duì)動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理來講，就要求對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理時(shí)能夠很方便的隨時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)新的變化。（五）、編寫績(jī)效考核制度說明書。四、在職務(wù)分析、職務(wù)分級(jí)、績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，制定具有真正激勵(lì)作用的工資、獎(jiǎng)金管理制度實(shí)施方法：（ 1）、調(diào)查每個(gè)職務(wù)在市面上和行業(yè)間的工資平均水平。（

28、2）、調(diào)查勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。（ 3）、工資總額與獎(jiǎng)金總額分析。分析要點(diǎn)包括： 公司工資總額與獎(jiǎng)金總額的目標(biāo)戰(zhàn)略 人事費(fèi)比率（人事費(fèi) / 銷售額）的變化趨勢(shì) 勞動(dòng)分配率（勞務(wù)費(fèi)用 / 制造成本）的變化趨勢(shì) 公司支付人事費(fèi)用的限度 工資提升方式及提升幅度（ 4）、個(gè)別工資分析。分析要點(diǎn)包括： 按學(xué)歷、年齡、工種、職務(wù)、職務(wù)等級(jí)、職能、資格等研究工資構(gòu)成和獎(jiǎng)金構(gòu)成的特點(diǎn) 公司平均工資與個(gè)別工資的差距大小以及這種差距的原因是否合理 本公司的工資、獎(jiǎng)金管理體系與其他公司的工資、獎(jiǎng)金管理體系相比有何特色 標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)用與實(shí)際工資比較，收入水平如何（ 6）、公司工資體系分析。分析要點(diǎn)包括： 標(biāo)準(zhǔn)工資（基本

29、工資、績(jī)效工資、各種津貼等）應(yīng)如何構(gòu)成，各部分比例是否適當(dāng) 決定基本工資的基準(zhǔn)是什么（年資、職務(wù)、職能或資格等） ，工資體系的特色及其對(duì)企業(yè)勞動(dòng)者積極性的影響 工資表的形式及工資級(jí)差是否合適 工資提升的幅度是否適合 津貼的種類與效果 績(jī)效評(píng)估的結(jié)果對(duì)工資的影響（ 7）、公司員工工資意識(shí)分析。分析要點(diǎn)包括： 公司員工對(duì)工資項(xiàng)目的意見和看法 公司員工對(duì)工資收入的滿意度及期望 擬定的工資管理體系能否激發(fā)公司員工的工作熱情，促進(jìn)勞動(dòng)潛力的挖掘（ 8）、在上述工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定工資、獎(jiǎng)金制度。（ 9）、以上述工資、獎(jiǎng)金制度為依據(jù)，結(jié)合人事檔案、考勤數(shù)據(jù)、績(jī)效考核結(jié)果，制作“工資、獎(jiǎng)金管理計(jì)

30、算機(jī)系統(tǒng)” 。（ 10）、編寫工資、獎(jiǎng)金管理制度說明書。第一階段工作的實(shí)施時(shí)間，預(yù)計(jì)一、 職務(wù)分析： 15 202-3 天。個(gè)月。基本劃分如下：二、三、四、職務(wù)分級(jí)： 10 15 天。制定考核制度：20 30 天。制定工資、獎(jiǎng)金管理制度：15 25 天。第二階段五、建立科學(xué)、實(shí)用的員工招聘制度和方法基本的員工招聘制度應(yīng)按以下三個(gè)階段來進(jìn)行：1、準(zhǔn)備階段：（ 1）、在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，確定工作性質(zhì)（ 2）、在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，了解職務(wù)對(duì)員工智力、能力、知識(shí)、個(gè)性、興趣、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面的要求（ 3）、通過訪談和問卷方法，調(diào)查直接從事該工作的人員，詳細(xì)了解他們的想法（ 4）、記錄完成該項(xiàng)工作的

31、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，借以深入探討該工作的性質(zhì)（即關(guān)鍵事件法）2 、選擇階段（ 1）、初步面試在面談中，招聘人員根據(jù)統(tǒng)一問卷提出問題，要求求職者回答，借此了解其基本情況（ 2）、填寫申請(qǐng)表格在初步面談中基本合格的人可以填寫申請(qǐng)表格。（ 3）、進(jìn)行測(cè)評(píng)（測(cè)評(píng)工具及內(nèi)容見戴良鐵的人力資源管理集成化辦公系統(tǒng)功能簡(jiǎn)介）。（ 4）、對(duì)一些關(guān)鍵職務(wù)進(jìn)行情景模擬測(cè)試（如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐處理、對(duì)中性論題分正方與反方進(jìn)行答辯等） 。通過這種方式，進(jìn)一步考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、組織能力、說服能力、演講能力等。（ 5）、最后面試。招聘者通過自由式的接觸和談話，進(jìn)一步了解求職者的需要層次、知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維能力、性格特點(diǎn)、專業(yè)技

32、能、分析問題與解決問題的能力。面試可采用模式化、問題式、非引導(dǎo)式和壓迫式幾種形式。對(duì)一些較重要的職務(wù)，注意采取非引導(dǎo)式和壓迫式的方法。（ 5）、獲取材料證明人力資源部同求職者提供的證明單位和證明人取得聯(lián)系（訪談或涵調(diào)） ，了解求職者的歷史狀況、工作經(jīng)歷等情況。（ 6）、身體檢查3、檢驗(yàn)效度階段新人員錄用后，人力資源部和工業(yè)心理學(xué)家要定期進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步分析整個(gè)選擇程序的預(yù)測(cè)效度。一般在新員工工作半年后，將其工作中的實(shí)際表現(xiàn)與招聘過程中各項(xiàng)打分進(jìn)行對(duì)比，檢查二者的一致程度和相關(guān)程度，從而了解預(yù)測(cè)效度的準(zhǔn)確性，以便進(jìn)一步完善招聘制度和方法。4、編寫“員工招聘管理說明書”。六、建立員工（重點(diǎn)是管理人

33、員、工程技術(shù)人員、有知識(shí)的年輕員工）培訓(xùn)和潛能開發(fā)制度和方法主要包括以下內(nèi)容：1、培訓(xùn)與潛能開發(fā)的需要分析2、針對(duì)培訓(xùn)與潛能開發(fā)的需求特點(diǎn)，制定培訓(xùn)的操作程序，選擇和設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方法和手段。3、培訓(xùn)效果的反饋與評(píng)價(jià)，以考察培訓(xùn)與潛能開發(fā)是否達(dá)到了預(yù)期的效果4、編寫“員工培訓(xùn)管理說明書”。七、建立定期管理工作自我診斷的制度和方法主要內(nèi)容包括：1、工作滿意感調(diào)查?；痉椒ㄈ缦拢鹤寙T工進(jìn)行工作滿意感調(diào)查問卷的調(diào)查，通過統(tǒng)計(jì)分析，得出員工在以下方面的滿意程度：1、工作報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、津貼等）， 2、工作條件（設(shè)備、安全、噪音、整潔、污染等）， 3、單位福利（食堂、住宿、文化設(shè)施、勞動(dòng)保護(hù)、生活服務(wù)

34、等） ， 4、工作本身（心情舒暢、有獨(dú)立的工作機(jī)會(huì)、在工作中得心應(yīng)手、有機(jī)會(huì)用自己的方法做事、有成功的機(jī)會(huì)、有發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)、能自由地使用自己的判斷、有做不同事情的機(jī)會(huì)等）。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，診斷出在管理工作中讓員工感到不滿意的地方，以便改善管理工作。在調(diào)查中，為真實(shí)地獲取調(diào)查數(shù)據(jù)，不輸入被調(diào)查者的姓名。2 、管理水平的診斷?；痉椒ㄈ缦拢鹤寙T工進(jìn)行管理水平調(diào)查問卷的調(diào)查，通過統(tǒng)計(jì)分析，得出員工對(duì)以下方面的評(píng)價(jià)：1 、工作氣氛， 2、按人的能力、個(gè)性安排工作，3、管理制度， 4、員工參與管理， 5、領(lǐng)導(dǎo)能力與績(jī)效， 6、員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，7、員工培訓(xùn)與發(fā)展，8、人員考核與升遷，9、激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)

35、調(diào)查結(jié)果，診斷出在管理工作中讓員工評(píng)價(jià)不好的地方，以便改善管理工作。3 、激勵(lì)反饋調(diào)查“激勵(lì)反饋”問卷調(diào)查的目的：讓員工將能滿足他們工作與生活需要的激勵(lì)因素（如薪酬水平、發(fā)展機(jī)會(huì)、協(xié)調(diào)的人際關(guān)系等）按重要程度排序，通過統(tǒng)計(jì)分析，了解各類員工看重的激勵(lì)因素及激勵(lì)水平，以此判斷目前貴公司的激勵(lì)制度和方法的成功之處及需要進(jìn)一步改進(jìn)的方向和方法。4、對(duì)員工進(jìn)行訪談的要點(diǎn)設(shè)計(jì)。目的：深入了解員工對(duì)公司管理工作中的意見、看法、希望以及現(xiàn)實(shí)工作與生活中遇到的困難等。5、編寫“人力資源管理診斷說明書”。八、制定較為完備的職業(yè)生涯管理制度職業(yè)生涯管理是指企業(yè)與員工共同制定、基于個(gè)人和企業(yè)組織方面需要的個(gè)人發(fā)展目

36、標(biāo)與發(fā)展道路的活動(dòng)。職業(yè)生涯管理的主體是企業(yè)組織與員工個(gè)人。職業(yè)生涯管理的內(nèi)容主要包括： 職業(yè)選擇、 職業(yè)生涯目標(biāo) （可分為人生目標(biāo)、 長(zhǎng)期目標(biāo)、 短期目標(biāo)）的確立、職業(yè)生涯路徑的設(shè)計(jì)、還包括與人生目標(biāo)及長(zhǎng)期目標(biāo)相配套的職業(yè)生涯發(fā)展戰(zhàn)略，與短期目標(biāo)相配套的職業(yè)生涯發(fā)展策略。員工的職業(yè)選擇和職業(yè)生涯目標(biāo)，既是個(gè)人的需要，也是企業(yè)的需要。因而，通過職業(yè)生涯管理把員工個(gè)人利益和企業(yè)組織利益有機(jī)的結(jié)合起來了。職業(yè)生涯管理工作開展的方法及步驟如下：8-1 、人事檔案系統(tǒng)的建立與完善主要內(nèi)容包括：個(gè)人信息、職務(wù)信息、簡(jiǎn)歷、獎(jiǎng)懲記錄、工作調(diào)整記錄、合同管理、技術(shù)資格認(rèn)證等。8-2 、職務(wù)分析（此項(xiàng)工作已先期

37、開展）8-3 、員工基本素質(zhì)測(cè)評(píng)通過對(duì)員工的個(gè)性特點(diǎn)、智力水平、管理能力、職業(yè)興趣、氣質(zhì)特征、領(lǐng)導(dǎo)類型、一般能力傾向等方面的測(cè)評(píng)，達(dá)到以下目的：對(duì)員工有一個(gè)全面的了解，便于安排適合他所作的工作；較全面地分析員工的長(zhǎng)處與不足，在使用中揚(yáng)長(zhǎng)避短；針對(duì)他的不足，擬定相應(yīng)的培訓(xùn)方案；根據(jù)員工的上述特點(diǎn)，結(jié)合職務(wù)分析的結(jié)果，對(duì)其進(jìn)行具體的職業(yè)生涯規(guī)劃。測(cè)評(píng)的主要內(nèi)容見“職務(wù)分析”。8-4 、建立與職業(yè)生涯管理相配套的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系。在公司原由培訓(xùn)管理的基礎(chǔ)上，注意以下內(nèi)容：1、據(jù)對(duì)員工基本素質(zhì)測(cè)評(píng)和職務(wù)分析的結(jié)果，找出員工在管理能力、智力、個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)類型等方面與本職工作所存在的差距以及今后職業(yè)發(fā)展路

38、線上會(huì)面臨的問題， 有針對(duì)性地?cái)M定員工培訓(xùn)與開發(fā)方案，幫助他們盡快成長(zhǎng)，以適應(yīng)本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。2、根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問題，有針對(duì)性地?cái)M定員工培訓(xùn)與開發(fā)方案，以適應(yīng)本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。3、經(jīng)過培訓(xùn)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力與特長(zhǎng)，為其職業(yè)生涯的規(guī)劃打下良好的基礎(chǔ)。4、為公司的發(fā)展所需要的一些職位準(zhǔn)備人才。8-5 、建立科學(xué)、有效的績(jī)效管理體系（已先期進(jìn)行）8-6 、建立與績(jī)效考核、職業(yè)生涯生涯管理密切相關(guān)的薪酬管理體系（已先期進(jìn)行）8-7 、制定較完備的人力資源規(guī)劃在公司原有的人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上，注意以下內(nèi)容：1、晉升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)，擬定員工的提升政策和晉升路線。包括晉升比例、 平均年薪、晉升時(shí)間、晉升人數(shù)等指標(biāo)。在實(shí)施中，根據(jù)人事測(cè)評(píng)、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核的結(jié)果，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要對(duì)各個(gè)結(jié)果賦予相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)，得出各個(gè)職位的晉升人員次序。2、補(bǔ)充規(guī)劃使公司能合理地、有目標(biāo)地把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在可能產(chǎn)生的職位空缺上。3、配備規(guī)劃注意解決以下問題：1）、當(dāng)上層職位較少而待提升人員較多時(shí)，則通過配備規(guī)劃增強(qiáng)流動(dòng)。這樣，不僅可以減少員工對(duì)工作單調(diào)、枯燥乏味的不滿，又可以等待上層職位空缺的出現(xiàn)。2）、在超員的情況下，通過配備規(guī)劃可改變工作的分配方式，從而減少負(fù)擔(dān)過重的職位數(shù)量，解決工作負(fù)荷不均