企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算與決算操作實(shí)務(wù)培訓(xùn)

1、. . . . 第二章 全面預(yù)算第一節(jié) 全面預(yù)算概述 一、全面預(yù)算的概念 全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)所編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等年度收支計(jì)劃，即以貨幣與其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。 二、全面預(yù)算的作用 企業(yè)預(yù)算是各級(jí)各部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重大作用。 企業(yè)的目標(biāo)是多重的，不能用唯一的數(shù)量指標(biāo)來(lái)表達(dá)。企業(yè)的主要目標(biāo)是盈利，但也要考慮社會(huì)的其他限制。因此，需要通過預(yù)算分門別類、有層次地表達(dá)企業(yè)的各種目標(biāo)。企業(yè)的總目標(biāo)，通過預(yù)算被分解成各級(jí)各部門的具體目標(biāo)。它們根據(jù)預(yù)算安排各自的活動(dòng)，如果各級(jí)各部門

2、都完成了自己的具體目標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)也就有了保障。預(yù)算中規(guī)定了企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo)以與各級(jí)各部門的子目標(biāo)，可以動(dòng)員全體職工為此目標(biāo)而奮斗。 企業(yè)部各級(jí)各部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。各級(jí)各部門因其職責(zé)不同，工作中往往會(huì)出現(xiàn)互相沖突的現(xiàn)象。例如，企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各部門可以分別編出對(duì)自己來(lái)說是最好的計(jì)劃，而該計(jì)劃在其他部門不一定可行。銷售部門根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，提出一個(gè)龐大的銷售計(jì)劃，生產(chǎn)部門可能沒有那么大的生產(chǎn)能力；生產(chǎn)部門可以編制一個(gè)充分發(fā)揮生產(chǎn)能力的計(jì)劃，但銷售部門卻可能無(wú)力將這些產(chǎn)品推銷出去；銷售和生產(chǎn)部門都認(rèn)為應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大生產(chǎn)能力，財(cái)務(wù)部門可能認(rèn)為無(wú)法籌集到必要的資金。

3、企業(yè)預(yù)算運(yùn)用貨幣度量來(lái)表達(dá)，具有高度的綜合性，經(jīng)過綜合平衡以后可以體現(xiàn)解決各級(jí)各部門沖突的最佳辦法，可以使各級(jí)各部門的工作在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)起來(lái)。 計(jì)劃一經(jīng)確定，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理工作的重心轉(zhuǎn)入控制過程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行?？刂七^程包括經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的狀態(tài)的計(jì)量、實(shí)際狀態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)的比較、兩者差異的確定和分析，以與采取措施調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等。預(yù)算是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)和衡量其合理性的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)實(shí)際狀態(tài)和預(yù)算有了較大差異時(shí)，要查明原因并采取措施。 現(xiàn)代化生產(chǎn)是許多共同勞動(dòng)的過程，不能沒有責(zé)任制度，而有效的責(zé)任制度離不開對(duì)工作成績(jī)的考核。通過考核，對(duì)每個(gè)人的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此實(shí)行獎(jiǎng)懲和人事任免，可以促使人

4、們更好地工作。考核與不考核是大不一樣的。當(dāng)管理人員知道將根據(jù)他們的工作成績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)其能力并實(shí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，他們將會(huì)更努力地工作。超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進(jìn)步，而不說明這種進(jìn)步已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的程度。由于客觀條件的變化，收入減少或成本增加并不一定是管理人員失職造成的，很難依據(jù)歷史變化趨勢(shì)說明工作的好壞。當(dāng)然，考核時(shí)也不能只看預(yù)算是否被完全執(zhí)行了，某些偏差可能是有利的，如增加推銷費(fèi)用可能對(duì)企業(yè)總體有利；反之，年終突擊花錢，雖未超過預(yù)算，但也不是一種好的現(xiàn)象。 為使預(yù)算發(fā)揮上述作用，除了要編制一個(gè)高質(zhì)量的預(yù)算外，還應(yīng)制定合理的預(yù)算管理制度，包括編制程序、修改預(yù)算的辦法、預(yù)算執(zhí)行情況的分析方法、調(diào)

5、查和獎(jiǎng)懲辦法等。 三、全面預(yù)算的容 全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項(xiàng)預(yù)算之間相互聯(lián)系，關(guān)系比較復(fù)雜，很難用一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法準(zhǔn)確描述。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長(zhǎng)期市場(chǎng)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)能力，編制長(zhǎng)期銷售預(yù)算，以此為基礎(chǔ)，確定本年度的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)財(cái)力確定資本支出預(yù)算。銷售預(yù)算是年度預(yù)算的編制起點(diǎn)，根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則確定生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)確定所需要的銷售費(fèi)用。生產(chǎn)預(yù)算的編制，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還要考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來(lái)確定直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算。產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總。利潤(rùn)表預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是全部預(yù)算的綜合。 全面預(yù)算按其涉與的預(yù)算期分為長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算。長(zhǎng)

6、期預(yù)算包括長(zhǎng)期銷售預(yù)算和資本支出預(yù)算，有時(shí)還包括長(zhǎng)期資金籌措預(yù)算和研究與開發(fā)預(yù)算。短期預(yù)算是指年度預(yù)算，或者時(shí)間更短的季度或月度預(yù)算，如直接材料預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。通常長(zhǎng)期和短期的劃分以1年為界限，有時(shí)也把23年期的預(yù)算稱為中期預(yù)算。 全面預(yù)算按其涉與的容分為總預(yù)算和專門預(yù)算。總預(yù)算是指利潤(rùn)表預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算，它們反映企業(yè)的總體狀況，是各種專門預(yù)算的綜合。專門預(yù)算是指其他反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算。 全面預(yù)算按其涉與的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。前兩個(gè)預(yù)算統(tǒng)稱業(yè)務(wù)預(yù)算，用于計(jì)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括短期的現(xiàn)金收支預(yù)算和信貸預(yù)算，以與

7、長(zhǎng)期的資本支出預(yù)算和長(zhǎng)期資金籌措預(yù)算。 四、全面預(yù)算的分類 具體包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。 特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算。特種決策預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。 日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。主要包括：(1)銷售預(yù)算；(2)生產(chǎn)預(yù)算；(3)直接材料耗用量與采購(gòu)預(yù)算；(4)應(yīng)交增值稅、銷售稅金與附加預(yù)算；(5)直接人工預(yù)算；(6)制造費(fèi)用預(yù)算；(7)產(chǎn)品成本預(yù)算；(8)期末存貨預(yù)算；(9)銷售費(fèi)用預(yù)算；(10)管理費(fèi)用預(yù)算等容。 五、全面預(yù)算的編制程序 企業(yè)預(yù)算的編制，涉與經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)部門

8、，只有執(zhí)行人參與預(yù)算的編制，才能使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)，而不是外界強(qiáng)加于他們的枷鎖。企業(yè)預(yù)算的編制程序如表21所示。表21企業(yè)預(yù)算的編制程序1.企業(yè)決策機(jī)構(gòu)根據(jù)長(zhǎng)期規(guī)劃，利用本量利分析等工具，提出企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)2.最基層成本控制人員自行草編預(yù)算，使預(yù)算能較為可靠、較為符合實(shí)際3.各部門匯總部門預(yù)算，并初步協(xié)調(diào)本部門預(yù)算，編制出銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等預(yù)算4.預(yù)算委員會(huì)審查、平衡各預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算5.經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，審議機(jī)構(gòu)通過或者駁回修改預(yù)算6.主要預(yù)算指標(biāo)報(bào)告給董事會(huì)或上級(jí)主管單位，討論通過或者駁回修改7.批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各部門執(zhí)行第二節(jié) 全面預(yù)算管理 國(guó)

9、外研究述評(píng)預(yù)算控制始于19世紀(jì)美國(guó)小城鎮(zhèn)所實(shí)施的公共預(yù)算制度，這種制度對(duì)美國(guó)國(guó)家預(yù)算的確立起了很大作用。1921年6月，美國(guó)國(guó)會(huì)頒布了預(yù)算和會(huì)計(jì)法，此法對(duì)當(dāng)時(shí)的私營(yíng)企業(yè)推行預(yù)算控制產(chǎn)生了極大的影響。美國(guó)威爾士教授最早提出了預(yù)算管理的三大職能學(xué)說，即計(jì)劃職能、控制職能、調(diào)整職能；安冬尼提出計(jì)劃、傳達(dá)、動(dòng)機(jī)形成、業(yè)績(jī)測(cè)定四大職能學(xué)說；德克斯塔則認(rèn)為它有預(yù)測(cè)、計(jì)劃、權(quán)限賦予、業(yè)績(jī)測(cè)定和傳達(dá)五種職能。1922年，麥金西出版了美國(guó)第一部系統(tǒng)論述預(yù)算控制的著作預(yù)算控制(Budgetary control)，全面介紹了預(yù)算控制的理論，提出預(yù)算的職能是調(diào)節(jié)企業(yè)各部門活動(dòng)，使它們?nèi)考{入一個(gè)正常的程序，他的貢獻(xiàn)

10、在于把過去非正式實(shí)施的預(yù)算發(fā)展成為具有科學(xué)性、系統(tǒng)性的經(jīng)營(yíng)工具。 全面預(yù)算管理是企業(yè)部管理控制的一種主要方法，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的成熟與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。錢德勒在其名著看得見的手美國(guó)企業(yè)的管理革命中就描述了這一史實(shí)。第一次世界大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退使許多增長(zhǎng)中的美國(guó)企業(yè)集團(tuán)陷入困境，為了增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，減少環(huán)境變化對(duì)企業(yè)造成的損失，發(fā)展一套能夠按照科學(xué)預(yù)測(cè)而得到的需求量來(lái)計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量的方法和分配資源的程序成為必然。隨著全面預(yù)算管理的推行，高層管理者的職能逐漸集中于對(duì)資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與對(duì)下級(jí)的績(jī)效考核上，企業(yè)部的層級(jí)制也就從原來(lái)的“形式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)質(zhì)”。管理方法的發(fā)展和組織形式的創(chuàng)

11、新相互促進(jìn)，最終使現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)走向成熟，并為其日后在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中取得支配地位奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在英國(guó)，著名的CNK集團(tuán)認(rèn)為預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。日本的小林健吾也認(rèn)為預(yù)算是為了使公司各部門邁向企業(yè)目標(biāo)實(shí)行集權(quán)管理所采取的綜合性的利益管理手段。 20世紀(jì)20年代，全面預(yù)算管理在美國(guó)通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司開始應(yīng)用，其后這一方法成為現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序， 目前幾乎所有的美國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)都運(yùn)用預(yù)算這一有效的管理控制方法。這是一種具有控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的管理方法，已處于企業(yè)部控制系統(tǒng)的核心位置。美國(guó)著名管

12、理學(xué)家戴維·奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。20世紀(jì)90年代通過對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查研究，表明當(dāng)時(shí)幾乎所有的美國(guó)公司都運(yùn)用了全面預(yù)算管理這一方法，如表22所示。表22 國(guó)外企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理的狀況 行 業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理的公司所占的百分比 商業(yè)銀行 98%各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 93% 各種服務(wù)機(jī)構(gòu) 100% 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 100% 人壽保險(xiǎn)公司 96%大型生產(chǎn)制造公司 100%中型生產(chǎn)制造公司 98%批發(fā)商與零售商 97% 交通運(yùn)輸企業(yè) 94% 公共事業(yè)公司 96% 其他 83%20世紀(jì)80年代中期以來(lái)，美國(guó)等西方國(guó)家

13、的經(jīng)濟(jì)全球化和高新技術(shù)的發(fā)展明顯加快，新制造環(huán)境下制造費(fèi)用在產(chǎn)品比重中增大、管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用在企業(yè)成本中比重增大，標(biāo)準(zhǔn)成本制度在管理制造費(fèi)用上的弱點(diǎn)逐漸暴露出來(lái)，從而發(fā)展出在作業(yè)成本基礎(chǔ)上編制預(yù)算，即作業(yè)預(yù)算。哈佛大學(xué)的Kaplan教授則在原有預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、與非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成Kaplan預(yù)算管理模式。美國(guó)達(dá)拉斯的Cun Partnes公司的管理咨詢專家Lee Grogaryye正是借鑒了作業(yè)預(yù)算和Kaplan預(yù)算，簡(jiǎn)化了該公司的全面預(yù)算管理的某些功能，用更著眼于成功關(guān)鍵因素的記分卡取代了依據(jù)預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，用更為準(zhǔn)確有效的作業(yè)成本管理取代了預(yù)算的成本管

14、理功能，使該公司的預(yù)算功能集中于資源的分配。 在大力推行全面預(yù)算管理的同時(shí)，也有一些人對(duì)全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際作用提出了質(zhì)疑，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化，而傳統(tǒng)的觀念和模式卻沒有改變。1990年，美國(guó)財(cái)富雜志發(fā)表了一篇名為為什么進(jìn)行預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有害的?的文章，文中否定了全面預(yù)算管理的控制功能。隨后，另外一些批評(píng)諸如全面預(yù)算管理低效、脫離企業(yè)戰(zhàn)略、偏重企業(yè)業(yè)績(jī)、不能與企業(yè)面臨的斯的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)等接踵而來(lái)，有人甚至認(rèn)為應(yīng)將預(yù)算的作用限定在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和現(xiàn)金流量上。哈佛商學(xué)院著名管理學(xué)家詹森教授發(fā)表了一篇名為付錢給人們說謊(Paying People to lie)的文章，討論了目前預(yù)算的影響，尤

15、其是與評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲相關(guān)聯(lián)的預(yù)算對(duì)企業(yè)管理的負(fù)面影響。10世紀(jì)90年代，歐洲學(xué)者甚至提出“超越預(yù)算”(Beyond Budgeting)的概念，目的在于否定現(xiàn)行預(yù)算理論和方法。倡導(dǎo)者認(rèn)為現(xiàn)行預(yù)算理論與實(shí)務(wù)弊端叢生，主在事后的相對(duì)業(yè)績(jī)契約(大部分是非財(cái)務(wù)指標(biāo))的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，其中涉與標(biāo)桿法、平衡記分卡、流程優(yōu)化等若干容。 針對(duì)目前的爭(zhēng)議，有必要對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理進(jìn)行研究探討，尤其是結(jié)合我國(guó)實(shí)際泉進(jìn)行分析、研究和創(chuàng)新，從而更有效地指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)管理的實(shí)踐。 我國(guó)直到20世紀(jì)70年代末才開始引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)，所以對(duì)全面預(yù)算管理的研咒也就是近20年才開始的。在我國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)理論界的壽堂等人最早提出企業(yè)

16、預(yù)算管理具有四種職能，即規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能和業(yè)績(jī)考評(píng)職能。苗振亞認(rèn)為應(yīng)從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的角度來(lái)重新認(rèn)識(shí)企業(yè)預(yù)算管理的作用，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)更好地和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。愛香等人認(rèn)為全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成容，全面預(yù)算管理制度是繼公司法、公司章程之后第三層次的法律文書，它以公司法、公司章程為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者，尤其是企業(yè)部各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)權(quán)利關(guān)系，明晰其權(quán)責(zé)空間和責(zé)任區(qū)域，并通過制度化使企業(yè)的決策、行為和結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。高晨認(rèn)為全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營(yíng)管理制度，處于企

17、業(yè)部控制系統(tǒng)的核心位置。于增彪等人認(rèn)為預(yù)算管理是整合企業(yè)資源的有效方法，而不僅僅作為一種控制費(fèi)用的手段，通過預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力共享的分權(quán)，提高企業(yè)管理水平。 對(duì)1995年到2004年5月期間會(huì)計(jì)研究和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩份雜志上發(fā)表的論文統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：直接討論預(yù)算管理問題的論文會(huì)計(jì)研究6篇、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)17篇，而且大多集中在最近幾年。2004年6月中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)成本與管理會(huì)計(jì)專業(yè)委員會(huì)舉辦“企業(yè)部控制與預(yù)算管理專題研討會(huì)”，與會(huì)者提交的論文中直接討論預(yù)算管理問題的有30篇。中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)1999年對(duì)重點(diǎn)課題“管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究”公開招標(biāo)，孟焰(中央財(cái)經(jīng)大學(xué))、雄勝(大學(xué))、王平心(交通大學(xué))、于增彪(

18、大學(xué)清華大學(xué))四人同時(shí)中標(biāo)獲得資助。后來(lái)，飛(財(cái)經(jīng)大學(xué))、巧根(商學(xué)院)等人又立項(xiàng)加盟，該課題取得了重大成果，大部分都已出版。特別引人注目的是，除王平心側(cè)重作業(yè)成本之外，其他學(xué)者都或多或少涉與預(yù)算管理，這并非巧合，而是表明預(yù)算已成為管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的核心容。另外，我國(guó)從20世紀(jì)80年代開始引進(jìn)或在引進(jìn)基礎(chǔ)上編寫的管理會(huì)計(jì)教科書， 目前出版的種類和數(shù)量可謂汗牛充棟，每本教科書都至少有一章專門介紹全面預(yù)算管理。有些專著也先后出版，其中比較有代表性的是：雙師主編的油氣生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理(石油工業(yè)，2000)，愛香和高晨編著的全面預(yù)算管理(人民，2001)和壽堂著的以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理(經(jīng)濟(jì)科學(xué)，

19、2001)，這表明我國(guó)預(yù)算研究有了一定的深度和系統(tǒng)性。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)都認(rèn)識(shí)到了預(yù)算的重要性，全面預(yù)算管理理論與成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所重視，并在實(shí)施過程中取得了成效，為集團(tuán)減少了開支，帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益。例如，寶鋼集團(tuán)通過實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均取款額減少了3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3 000多萬(wàn)元。中國(guó)新興鑄管股份，從1994年開始在企業(yè)部推行預(yù)算管理以來(lái)，收到了可喜的效果：在全國(guó)57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模1994年居第29位，其利潤(rùn)總額1994年居第5位，1995年居第4位，人均利潤(rùn)1994年居第2位，從1995年開始連

20、續(xù)多年居第一位。華樂集團(tuán)以7萬(wàn)元固定資產(chǎn)和30名員工起家，發(fā)展為以棉紡織業(yè)為主的國(guó)家大型二類企業(yè)，自1998年起實(shí)行利潤(rùn)預(yù)算管理模式，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅240萬(wàn)元，比1987年增長(zhǎng)60%，1999年實(shí)現(xiàn)利稅550萬(wàn)元，比1998年翻一番還多，此后10多年，銷售收入、利稅連年以34%和40%的平均漲幅穩(wěn)步遞增，2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.3億元，利潤(rùn)1836萬(wàn)元，且創(chuàng)出萬(wàn)錠利潤(rùn)700萬(wàn)元的全國(guó)領(lǐng)先水平。 與此同時(shí)，我國(guó)政府部門也給予全面預(yù)算管理較高的評(píng)價(jià)，認(rèn)為建立在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的部各責(zé)任單位的預(yù)算管理體系，通過其具有的監(jiān)督、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能，能夠解決企業(yè)集團(tuán)的部管理問題。2000年9月，原國(guó)家

21、經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國(guó)有大中型企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)(試行)明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月28日，財(cái)政部發(fā)布的企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月10日，財(cái)政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在的全面預(yù)算管理，這標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國(guó)得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)和實(shí)施階段。 雖然大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了實(shí)施預(yù)算管理的重要性，但是，企業(yè)全面預(yù)算管理還存在一些認(rèn)識(shí)與實(shí)務(wù)的盲區(qū)，其科學(xué)性與合理性方面也有待改進(jìn)。2000年大學(xué)課題組曾在全國(guó)圍主要針對(duì)中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理五個(gè)方面的問題進(jìn)行了一

22、次較為全面的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果歸納如下。 (一)對(duì)全面預(yù)算科學(xué)性的評(píng)價(jià) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，制定全面預(yù)算，并實(shí)施嚴(yán)格的預(yù)算管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種國(guó)際慣例。對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，實(shí)行預(yù)算管理不啻是管理方法的變換，更是管理思想、原則與基本理念的根本轉(zhuǎn)變。但時(shí)至今日，人們對(duì)企業(yè)有無(wú)必要開展預(yù)算管理這一問題的認(rèn)識(shí)還不是十分清楚和統(tǒng)一，表現(xiàn)在對(duì)全面預(yù)算的科學(xué)性有著并不完全一致的評(píng)價(jià)。雖然認(rèn)為全面預(yù)算更為科學(xué)的企業(yè)已占絕大多數(shù)，比例高達(dá)94.4%，但從各具體行業(yè)來(lái)看，各行業(yè)對(duì)全面預(yù)算科學(xué)性的評(píng)價(jià)的分布很不均勻。石油、機(jī)械、建設(shè)等行業(yè)的企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的選擇率達(dá)100%，紡織行業(yè)的選擇率最低，僅為75%。其實(shí)紡

23、織行業(yè)目前面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)，但仍有25%的企業(yè)認(rèn)為以產(chǎn)定銷的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃比全面預(yù)算更科學(xué)，可見國(guó)企改革的過程中科學(xué)的管理方法的推廣首先要解決思想觀念認(rèn)識(shí)問題。(二)預(yù)算編制工作的組織情況 調(diào)查表明，中國(guó)尚有相當(dāng)部分企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。從行業(yè)差異看，石油行業(yè)建立專門的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)的企業(yè)100%，這與石油企業(yè)規(guī)模較大，對(duì)實(shí)行全面預(yù)算的要求高有關(guān)；商業(yè)行業(yè)建立專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)的企業(yè)比例次之，有57.1%，這是因?yàn)樯虡I(yè)企業(yè)面對(duì)最為明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)自身全部資源進(jìn)行合理規(guī)劃的要求較高；紡織行業(yè)建立專門的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)的企業(yè)比例最低，只有16.7%，這與對(duì)于全面預(yù)算科學(xué)性認(rèn)識(shí)的不足有關(guān)，也與紡織

24、行業(yè)這幾年經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，生存已非常困難，根本不具備預(yù)算管理?xiàng)l件直接相關(guān)。另外，石油行業(yè)有66.7%的企業(yè)以預(yù)算委員會(huì)為專門負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，商業(yè)行業(yè)有75%的企業(yè)的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)是預(yù)算小組，建設(shè)行業(yè)有50%的企業(yè)的專門機(jī)構(gòu)是預(yù)算處，其他企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)大都設(shè)在財(cái)務(wù)部門或計(jì)劃部門。 制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案是公司董事會(huì)的職權(quán)，審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案是股東大會(huì)的職權(quán)，這是公司法有關(guān)條文的規(guī)定，但這種規(guī)在中國(guó)企業(yè)預(yù)算實(shí)務(wù)中并沒有得到全面貫徹。從總體上看，由總經(jīng)理做出最終決定的企業(yè)比重最大(43.3%)，由董事會(huì)最終決定的企業(yè)數(shù)量次之(30%)，由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出最終決定的企業(yè)明顯少于前兩者(僅為

25、16.7%)，僅有11.7%的企業(yè)由財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算指標(biāo)做出最終決定。這種現(xiàn)狀與我國(guó)企業(yè)不甚健全的管理結(jié)構(gòu)有關(guān)。(三)預(yù)算編制的具體容與方法 全面預(yù)算是一個(gè)由各種具體預(yù)算有機(jī)聯(lián)系起來(lái)的預(yù)算體系，各企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和自己編制預(yù)算的能力選擇具體的編制對(duì)象和重點(diǎn)。從總體上看，編制管理費(fèi)用預(yù)算的企業(yè)最多，其次是編制銷售預(yù)算的企業(yè)?？梢姡谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用下，企業(yè)對(duì)于節(jié)約費(fèi)用、提高效益和對(duì)銷售做出事前預(yù)測(cè)與安排都相當(dāng)重視。但編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、投資收益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算的企業(yè)較少，其中編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的企業(yè)最少，可能的原因是企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)該預(yù)算的作用究竟是什么。編制投資收益預(yù)算和資本支中預(yù)

26、算的企業(yè)比重較小的原因是，投資業(yè)務(wù)和資本支出業(yè)務(wù)對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言并不是經(jīng)常業(yè)務(wù)。而編制現(xiàn)金流量預(yù)算的企業(yè)比重少的原因是現(xiàn)金流量預(yù)算的編制難度較大。理論上講，全面預(yù)算以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)，從銷售預(yù)算開始，編制各生產(chǎn)、費(fèi)用預(yù)算。從調(diào)查結(jié)果看，有63.5%的企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)為預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)，列首位，其后分別是銷量(55.6%)、產(chǎn)量(34.9%)和上級(jí)任務(wù)(20.6%)。從目標(biāo)利潤(rùn)與上級(jí)任務(wù)的選擇比例差距可以看出，大多數(shù)企業(yè)在制定自己的目標(biāo)利潤(rùn)，從而編制全面預(yù)算方面有了較大的自主權(quán)。 在目標(biāo)利潤(rùn)的制定過程中，80.6%的企業(yè)都選擇了上級(jí)占主導(dǎo)?？梢姡谥袊?guó)，大多數(shù)企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)都是采取集權(quán)模式的，這種

27、方法比較適應(yīng)公司總體發(fā)展的需要，也使目標(biāo)利潤(rùn)成為上級(jí)激勵(lì)和考核下級(jí)的工具，但因其缺乏性，目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)受到影響，也是造成會(huì)計(jì)信息失真、利潤(rùn)虛假的一大根源。由下級(jí)占主導(dǎo)比例最小，僅為6.5%，這種方法形成的目標(biāo)利潤(rùn)容易失去激勵(lì)與考評(píng)功能。上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的選擇率也較小，這種方法雖然能夠發(fā)揮的作用，有利于目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，但如果使用不當(dāng)會(huì)使得效率比較低下，形成上下級(jí)在預(yù)算管理中的對(duì)峙局面。(四)預(yù)算控制情況 編制預(yù)算，一方面是要對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源進(jìn)行事前的安排，以規(guī)企業(yè)活動(dòng)，另一方面是要對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源運(yùn)用情況進(jìn)行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。調(diào)查表明，有77%的企業(yè)選擇由財(cái)務(wù)

28、部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，其他的選擇率依次是計(jì)劃部門(41%)、專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)(82%)和董事會(huì)(3.3%)。專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)在中國(guó)運(yùn)用較少，董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)制度尚未完全建立的情況下，也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，這兩個(gè)機(jī)構(gòu)在預(yù)算編制過程中的參與度就不高，在執(zhí)行過程中的作用更小。 對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異應(yīng)進(jìn)行分析，確認(rèn)其發(fā)生原因、重要性以與處理方法，這樣才能保證預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果。從總體上看，有87.9%的企業(yè)經(jīng)常對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，但仍然有12.5%的企業(yè)沒有經(jīng)常對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。 (五)預(yù)算調(diào)整情況 預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，就要采取糾偏措施或調(diào)整預(yù)算。進(jìn)行預(yù)

29、算調(diào)整是為了以后更好的執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算調(diào)整權(quán)限必須集中在企業(yè)的一定層次，否則具體執(zhí)行部門都具有預(yù)算調(diào)整權(quán)限，那么預(yù)算執(zhí)行就很困難。調(diào)查表明，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算調(diào)整權(quán)集中在總經(jīng)理層次，選擇率為42.1%，其次是總會(huì)計(jì)師，選擇率為29.8%，再次為財(cái)務(wù)部門(28.1%)和計(jì)劃部門(24.6%)，而董事會(huì)和董事長(zhǎng)參與預(yù)算調(diào)整的比例較少。董事會(huì)的職能是制定預(yù)算，預(yù)算調(diào)整也應(yīng)當(dāng)經(jīng)由董事會(huì)進(jìn)行，但中國(guó)企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，這與在預(yù)算編制過程中董事會(huì)和董事長(zhǎng)的參與程度都較低的情況是一致的。另外，專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)參與預(yù)算調(diào)整的也較少，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)中建立專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)的比例較小，由其跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況

30、的比例更小。 從總體上看，86.2%的企業(yè)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的原因是市場(chǎng)行情的意外變化，其次是原有預(yù)算要求過高(12.1%)和企業(yè)部強(qiáng)烈要求(10.3%)，因?yàn)橹饕I(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動(dòng)而造成預(yù)算調(diào)整的企業(yè)比例很小。這表明，過去長(zhǎng)期以來(lái)存在于我國(guó)計(jì)劃管理中的人治現(xiàn)象開始逐步退出預(yù)算管理舞臺(tái)。 課題調(diào)查組的研究對(duì)象雖然不全是企業(yè)集團(tuán)，但由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主力軍，在經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著非常重要的角色，它在調(diào)查對(duì)象中占有相當(dāng)大的比重。因此，以上調(diào)查結(jié)果對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說，同樣具有參考性和準(zhǔn)確性。 誠(chéng)如上述，我國(guó)統(tǒng)計(jì)到的論文中有一類是討論預(yù)算管理模式的(大約有10篇左右)，其目的在于總結(jié)預(yù)算管理

31、的學(xué)術(shù)研究和實(shí)務(wù)發(fā)展的結(jié)果，為消除其中不合邏輯的差別和零散性提供指導(dǎo)。王斌最早提出預(yù)算管理模式并進(jìn)行了討論，他根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，將預(yù)算管理分為資本預(yù)算為主(市場(chǎng)進(jìn)入期)、銷售預(yù)算為主(市場(chǎng)增長(zhǎng)期)、成本預(yù)算為主(市場(chǎng)成熟期)和現(xiàn)金預(yù)算為主(市場(chǎng)衰退期)四種模式。但這種觀點(diǎn)比較適合品種單一的企業(yè)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)多元化的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說，因?yàn)楦鞣N產(chǎn)品生命周期不等、所處階段各異，按生命周期建立的預(yù)算模式對(duì)預(yù)算編制或管理的實(shí)務(wù)則可能失去指導(dǎo)意義。其次，“四個(gè)為主”在意義上更接近預(yù)算編制起點(diǎn)，但決定預(yù)算編制起點(diǎn)的是企業(yè)所有制形式與產(chǎn)品或服務(wù)的供求關(guān)系而不是產(chǎn)品生命周期。董偉、朝宓依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)研究的結(jié)果，將省電力公

32、司預(yù)算管理的歷史演變分成四個(gè)階段并相應(yīng)地概括出四種模式，即生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃模式、目標(biāo)利潤(rùn)一目標(biāo)成本管理模式、全面預(yù)算管理模式和電腦網(wǎng)絡(luò)支持下的預(yù)算管理模式。實(shí)際上，后三種模式就是一種模式，即以利潤(rùn)與成本目標(biāo)為導(dǎo)向、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為依托的全面預(yù)算管理模式，它包括預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)與其按組織結(jié)構(gòu)分解、預(yù)算表格體系、預(yù)算編制方法與流程、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行的分析與考核等若干因素，但還不夠完整，也沒有與戰(zhàn)略、獎(jiǎng)懲和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相連接，這樣的模式很可能還只是財(cái)務(wù)部門運(yùn)作。于增彪主持的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展典型案例研究課題組，以中原油田預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)為素材，提出由縱向的八個(gè)模塊(編制、執(zhí)行、計(jì)量、分析、報(bào)告、

33、獎(jiǎng)懲、部審計(jì)、計(jì)算機(jī)支持)和橫向的四個(gè)層面(技術(shù)、組織、行為、環(huán)境)構(gòu)成的全面預(yù)算管理模式。相對(duì)而言該模式比較完整、有經(jīng)驗(yàn)支撐和在的邏輯性，但對(duì)于每一個(gè)模塊與四個(gè)層面的關(guān)系沒有進(jìn)行必要的解釋，例如如何在預(yù)算編制中將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)、如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度等，此外該模式也沒有涉與預(yù)算與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系問題，這些缺陷對(duì)該模式的傳播和應(yīng)用產(chǎn)生了負(fù)面影響。 綜上所述不難看出，我國(guó)企業(yè)的全面預(yù)算管理無(wú)論在學(xué)術(shù)研究還是在實(shí)務(wù)發(fā)展上尚未到位，存在著許多亟待解決的問題。于增彪認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于建立企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式，為我國(guó)學(xué)術(shù)研究、理論交流和實(shí)務(wù)發(fā)展提供一個(gè)共同的視角和參照系。本文正是從這一觀點(diǎn)出發(fā)，在前人

34、研究的基礎(chǔ)上，以新的研究視角為切入點(diǎn)，探討企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式。 一、全面預(yù)算管理的概念 全面預(yù)算實(shí)際上是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和有關(guān)的附表，它主要用于規(guī)劃計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與其成果，其基本容主要有：銷售預(yù)算(包括預(yù)期的現(xiàn)金收入的計(jì)算)，生產(chǎn)預(yù)算，直接材料預(yù)算(包括材料方面預(yù)期的現(xiàn)金支出的計(jì)算)，直接人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算，管理費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，投資預(yù)算，籌資預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算(或預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表)，預(yù)計(jì)利潤(rùn)表，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。然而，無(wú)論編制何種預(yù)算，都要考慮到“全面”，并注意運(yùn)用以下幾條原則予以指導(dǎo)：(1)堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，確保投入與產(chǎn)出的平衡；(2)堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則

35、，確保收入與支出的平衡；(3)堅(jiān)持現(xiàn)金核心原則，確?，F(xiàn)金流入與流出的平衡；(4)堅(jiān)持權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，確保預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。 企業(yè)編制預(yù)算一般應(yīng)當(dāng)按照“由上而下、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的要求進(jìn)行。其主要程序是：下達(dá)目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等。 全面預(yù)算是企業(yè)方針、企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，是企業(yè)整體“作戰(zhàn)”的方案，它是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的整合與控制。推行全面預(yù)算管理既是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求和公司理財(cái)目標(biāo)的必然選擇，也是保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的在要求和規(guī)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的客觀要求。推行全面預(yù)算管理，將有助于公司對(duì)資源的合理配置和有效運(yùn)用；有助于在科學(xué)預(yù)測(cè)和決策的

36、基礎(chǔ)上，全面計(jì)劃企業(yè)的籌資、投資、經(jīng)營(yíng)和分配活動(dòng)與其成果；有助于各部門了解自己的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與公司理財(cái)目標(biāo)之間的關(guān)系，明確各自的職責(zé)與其努力的方向，完成部門目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)；有助于加強(qiáng)企業(yè)部控制，實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)；有助于提高公司理財(cái)中的預(yù)見性和主動(dòng)性，有利于執(zhí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，確保公司理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為了提高預(yù)算制定的效率，保證信息流動(dòng)的秩序性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算制定控制流程，并實(shí)施監(jiān)控。為了維護(hù)全面預(yù)算的嚴(yán)肅性并有利于控制，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，必須具有一定的程序。一般情況下，預(yù)算調(diào)整需要經(jīng)過申請(qǐng)、審議、批準(zhǔn)三個(gè)主要程序。 預(yù)算制定出來(lái)以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，而不是被預(yù)算

37、所“管住”。必要時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況做出檢查和修訂，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。盡管我們?cè)谥贫A(yù)算時(shí)預(yù)測(cè)了未來(lái)可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算不可能面面俱到，總有一些問題是始料不與的，故預(yù)算管理不能一成不變，要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查。如果情況確實(shí)已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 全面預(yù)算管理的科學(xué)涵 全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對(duì)于企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為與其制度安排。與傳統(tǒng)的計(jì)劃安排相比，全面預(yù)算有其特定的含義，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：(1)預(yù)算管理委員會(huì)的主任一般由企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)或董事會(huì)全面授權(quán)的總經(jīng)理

38、擔(dān)任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理整合模式的重要事項(xiàng)，以保證其權(quán)威性。由于預(yù)算管理委員會(huì)的主任事務(wù)繁忙，對(duì)預(yù)算管理不可能事必躬親，因而按“例外管理原則”，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理在預(yù)算管理委員會(huì)中所要做的事情主要只有五件：審批價(jià)值鏈的重構(gòu)方案、根據(jù)重構(gòu)后的價(jià)值鏈確定預(yù)算管理的重點(diǎn)、審定預(yù)算水平、閱讀反饋報(bào)告、必要時(shí)調(diào)整預(yù)算和價(jià)值鏈。預(yù)算管理委員會(huì)的委員可吸收營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、審、人事等部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任。 (2)由于企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值鏈管理由兩個(gè)并行的系統(tǒng)組成，即母公司價(jià)值鏈管理系統(tǒng)和子公司價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，因此預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)價(jià)值鏈管理部總部，并在各子公司設(shè)立分部，均由專職人員負(fù)責(zé)。價(jià)值鏈管理總部

39、。 企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特征就是，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化發(fā)展，是一個(gè)具有相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展集團(tuán)。所以在企業(yè)集團(tuán)部，各子公司肯定會(huì)在價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)上具有一定的相關(guān)性，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個(gè)企業(yè)比作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)有更高的盈利能力。例如，以技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)會(huì)在技術(shù)相關(guān)性上有資源共享性，能夠更進(jìn)一步發(fā)揮核心能力的作用，同時(shí)也能促進(jìn)核心能力的進(jìn)一步發(fā)展；以生產(chǎn)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)能夠進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，從而節(jié)省成本，發(fā)揮生產(chǎn)能力。因此，價(jià)值鏈管理總部要以企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以子公司的價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，尋找各個(gè)子公司在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上的相關(guān)

40、性，結(jié)合其他重構(gòu)策略，制定價(jià)值鏈的重構(gòu)方案，以此明確企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。價(jià)值鏈管理分部。 分部以子公司的所有價(jià)值活動(dòng)作為研究客體，從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用價(jià)值鏈理論分析自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以確定子公司部的價(jià)值鏈重構(gòu)方案和全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。子公司首先要識(shí)別自身的價(jià)值活動(dòng)，從而確定價(jià)值鏈，再根據(jù)企業(yè)外的各種變化，分析現(xiàn)存價(jià)值鏈的科學(xué)合理性，制定初步的價(jià)值鏈重構(gòu)方案并上報(bào)給集團(tuán)總部的價(jià)值鏈分析部?？偛恳愿髯庸镜纳蠄?bào)材料為依據(jù)，根據(jù)所收集到的各種信息，對(duì)初步的價(jià)值鏈重構(gòu)方案進(jìn)行調(diào)整修正后，反饋給各子公司，以上是一個(gè)反復(fù)的過程，直到總部與各子公司達(dá)成共識(shí)為止。子公司價(jià)值

41、鏈管理的重點(diǎn)應(yīng)放在公司的部，它不只包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而且還包括材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，主要通過時(shí)間分析法、資源分析法、價(jià)值分析法和效益分析法來(lái)完成對(duì)其價(jià)值鏈的分析。如果對(duì)所有的作業(yè)都進(jìn)行價(jià)值鏈分析有困難，子公司可首先對(duì)重要的作業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，取得效果后再擴(kuò)大分析面。 (3)預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算辦公室，由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人任辦公室主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作，其主要職能是對(duì)各級(jí)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和信息反饋。 (4)在預(yù)算委員會(huì)下，除辦公室之外，還要設(shè)置價(jià)格委員會(huì)、業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)和部審計(jì)委員會(huì)。價(jià)格委員會(huì)負(fù)責(zé)制定功效價(jià)格和部轉(zhuǎn)移價(jià)格；業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)考核、制定和實(shí)施獎(jiǎng)懲制

42、度；部審計(jì)委員會(huì)除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)各子公司、二級(jí)單位進(jìn)行審計(jì)。 四、全面預(yù)算管理的重點(diǎn) (1)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向是落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)。 市場(chǎng)需企業(yè)組織開發(fā)和生產(chǎn)的起點(diǎn)。整個(gè)全面預(yù)算編制的程序應(yīng)當(dāng)是：銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算成本、費(fèi)用預(yù)算和利潤(rùn)表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。 預(yù)算編制應(yīng)在市場(chǎng)調(diào)研和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)“以需定產(chǎn)為導(dǎo)向，以產(chǎn)定銷保規(guī)模，以銷促產(chǎn)爭(zhēng)市場(chǎng)”原則，分品種、分月份、分區(qū)域、分人員來(lái)確定銷售目標(biāo)和編制銷售預(yù)算，從而為其他預(yù)算的編制提供一個(gè)依據(jù)。 (2)以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，構(gòu)建以價(jià)值增值為目標(biāo)的全面預(yù)算體系。 美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)為

43、，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不一樣但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 價(jià)值鏈?zhǔn)菓?zhàn)略成本分析的主要工具。應(yīng)通過價(jià)值鏈確定設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、發(fā)貨以與產(chǎn)品或服務(wù)的各項(xiàng)獨(dú)立的活動(dòng)、功能和業(yè)務(wù)流程。 公司價(jià)值鏈往往可以揭示公司部開展的各項(xiàng)活動(dòng)和功能以與利潤(rùn)空間。如果公司所創(chuàng)造的價(jià)值超過其成本，便有盈利；如果超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，便擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分解成各個(gè)業(yè)務(wù)過程，可以展示公司成本結(jié)構(gòu)的各個(gè)重要要素。價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都承擔(dān)一定的成本，都會(huì)占用公司的一部分資產(chǎn)。將公司的經(jīng)營(yíng)成本和資產(chǎn)在價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)中進(jìn)行分配，可以

44、估測(cè)出每一項(xiàng)活動(dòng)的成本。一般來(lái)說，活動(dòng)之間都有聯(lián)系，所以一項(xiàng)活動(dòng)的展開方式往往會(huì)影響另一項(xiàng)活動(dòng)展開的成本。 以價(jià)值增值為目標(biāo)的全面預(yù)算體系要求企業(yè)突破原有的預(yù)算框架，將價(jià)值增值觀念貫穿于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的每一環(huán)節(jié)。通過研究企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成，確定采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等整個(gè)業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品開發(fā)管理、技術(shù)管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等各環(huán)節(jié)、各階段價(jià)值增值的可能性，并在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。 (3)以提高戰(zhàn)略適應(yīng)性為前提，完善預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整作用。 完善全面預(yù)算管理體系的前提是制定出具有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，即將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并納入預(yù)算管理體系中加以考核。在預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制過程中，應(yīng)

45、保持與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并根據(jù)前期預(yù)算執(zhí)行情況，與時(shí)調(diào)整企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略，在保證戰(zhàn)略嚴(yán)肅性的同時(shí)，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。 為了發(fā)揮預(yù)算對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整作用，企業(yè)需要在合理制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定不同發(fā)展時(shí)期的預(yù)算管理目標(biāo)與重點(diǎn)，并且逐步實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期預(yù)算按年度滾動(dòng)和年度預(yù)算按季度滾動(dòng)的方式，以保證更好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想。 (4)以控制目標(biāo)成本、費(fèi)用為主線，優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)。 預(yù)算管理要圍繞降本增效來(lái)展開。成本、費(fèi)用目標(biāo)的確定與控制是貫穿整個(gè)預(yù)算工作的一條主線。企業(yè)應(yīng)在確定目標(biāo)利潤(rùn)后，運(yùn)用倒逼成本、費(fèi)用的方法，逐個(gè)地在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、管理部門、工作崗位落實(shí)成本、費(fèi)用目標(biāo)，建立成本、費(fèi)用控制矩陣網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)防

46、死守制止“出血點(diǎn)”。 (5)以提高產(chǎn)品的銷售毛利為切入口，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格決策和成本控制。 企業(yè)應(yīng)在“本量利”分析的基礎(chǔ)上，明確每個(gè)產(chǎn)品和整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的臨界規(guī)模、最大規(guī)模、適宜規(guī)模和最佳規(guī)模，根據(jù)確定的毛利率水平調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高價(jià)格決策水平，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。 (6)以加快經(jīng)營(yíng)過程中的現(xiàn)金流入為重點(diǎn)，改善資金營(yíng)運(yùn)質(zhì)量。 企業(yè)應(yīng)改變過去那種只講財(cái)務(wù)收支、不講現(xiàn)金流量，只講賬面利潤(rùn)、不講利潤(rùn)質(zhì)量的情況，以控制產(chǎn)成品和應(yīng)收賬款兩項(xiàng)資金占用為重點(diǎn)，加快存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，提高凈利潤(rùn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，將現(xiàn)金流按經(jīng)營(yíng)、投資、籌資和分配活動(dòng)的需要納入預(yù)算可控圍中。 五、企業(yè)集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的

47、客觀需求 (一)企業(yè)集團(tuán)的演變與發(fā)展 企業(yè)集團(tuán)是為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而逐步形成的，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要組織模式。它以一個(gè)大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)(資本)為主要紐帶，通過投資與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等方式，把多個(gè)企事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成具有多層次結(jié)構(gòu)的以母、子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。從總體上看，企業(yè)集團(tuán)是社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物。社會(huì)化大生產(chǎn)意味著社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)、協(xié)作圍越來(lái)越廣、相互間依賴越來(lái)越強(qiáng)、生產(chǎn)越來(lái)越具社會(huì)性質(zhì)，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的趨利動(dòng)機(jī)則導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。在這兩方面的壓力下，單一的企業(yè)在發(fā)展中顯得越來(lái)越力不從心。與此同時(shí)，由于費(fèi)用的存在，使企業(yè)一直在探索

48、如何在維持其主旨完整性與以盡可能少的交易成本進(jìn)行盡可能多的控制中達(dá)到一種動(dòng)態(tài)均衡。在上述大環(huán)境下，作為一種更能適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，并能滿足在節(jié)約交易費(fèi)用的同時(shí)，仍在一定程度上享受一體化組織的規(guī)模、圍和分散風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)性的“準(zhǔn)一體化組織”企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。 企業(yè)集團(tuán)在資本主義各國(guó)的演變發(fā)展過程中逐步形成了“歐美模式”和“日模式”。 歐美模式是以核心企業(yè)(母公司)為主導(dǎo)的，通過收購(gòu)、兼并、控股等手段建立的由一系列相關(guān)企業(yè)構(gòu)成的，呈現(xiàn)出“塔形結(jié)構(gòu)”的企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，歐美模式的企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)已具有相當(dāng)巨大的規(guī)模。其領(lǐng)域已跨越了生產(chǎn)業(yè)和國(guó)界，不但在本國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)中扮演著舉足輕重的角

49、色，并為整個(gè)世界貢獻(xiàn)了相當(dāng)豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)?？v觀全球著名的成功的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，有將近75%為歐美式企業(yè)集團(tuán)，它們對(duì)政府依賴性較少，通過不斷地摸索創(chuàng)新，開辟了成功的發(fā)展道路。 日模式企業(yè)集團(tuán)多數(shù)起步較晚，形成于第二次世界大戰(zhàn)以后的20世紀(jì)5070年代的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，是適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)劇烈變化需要的產(chǎn)物。它們多半承擔(dān)跨工業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高級(jí)化的重任，同時(shí)也在本國(guó)經(jīng)濟(jì)以至世界經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位并形成了巨大的規(guī)模。在1997年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)中，日模式企業(yè)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和發(fā)展道路經(jīng)受住了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。近年來(lái)，上述兩種主流企業(yè)集團(tuán)模式都在不斷激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)互相汲取彼此管理的精華，融會(huì)貫通

50、，從而形成了“雙贏”的良好態(tài)勢(shì)。 我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)是改革開放以后才逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：橫向聯(lián)合階段、政府導(dǎo)向階段、市場(chǎng)規(guī)階段。 1.橫向聯(lián)合階段 20世紀(jì)80年代初，正當(dāng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初期，改革的主要戰(zhàn)略是政府對(duì)國(guó)有企業(yè)放權(quán)讓利，國(guó)有企業(yè)的自主權(quán)明顯增大。于是在利益驅(qū)動(dòng)下，一批企業(yè)走出本企業(yè)的大門，向外尋求那些與它們?cè)诮?jīng)濟(jì)上有在聯(lián)系的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟(jì)體。這是中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的初始形態(tài)。 2.政府導(dǎo)向階段 國(guó)家有關(guān)部門在總結(jié)橫向聯(lián)合企業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ)上，提出要“有計(jì)劃地組建一批跨地區(qū)、跨部門的企業(yè)集團(tuán)”。同時(shí)，國(guó)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具備的條件作了具體規(guī)定，并對(duì)試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)制

51、定了一系列扶持政策。先后兩批列入國(guó)家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的各行業(yè)企業(yè)集團(tuán)共有120家。 3.市場(chǎng)規(guī)階段 隨著企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)的發(fā)展，其管理方式、管理容在不斷深化，逐漸接近市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行模式。黨的十四屆三中全會(huì)和黨的十五大根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)和國(guó)際慣例，適時(shí)地在決定中提出：“發(fā)展一批以公有制為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)，發(fā)揮其在促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高規(guī)模效益、加強(qiáng)新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力等方面的重要作用?！边@意味著符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)是企業(yè)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展方向。(二)企業(yè)集團(tuán)的基本特征 企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式之一，它與其他經(jīng)濟(jì)組織形式

52、相比，表現(xiàn)出一些獨(dú)特的性質(zhì)，這些性質(zhì)又是由其自身組織結(jié)構(gòu)所決定的，企業(yè)集團(tuán)主要表現(xiàn)出以下特性： (1)由多個(gè)獨(dú)立的法人組成，但其本身不是法人。 企業(yè)集團(tuán)中部各成員企業(yè)都是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立的法人實(shí)體，它在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、契約等力量的作用下聯(lián)結(jié)成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)。盡管企業(yè)集團(tuán)在組織上具有整體性，并且通過其核心企業(yè)控制和影響其他企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，但它是一個(gè)不被法律承認(rèn)的概念，不具備法人地位。 (2)具有多層次、立體型的組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)集團(tuán)多是通過兼并、投資、控股、參股、聯(lián)營(yíng)等方式形成的，資金是維系集團(tuán)各企業(yè)的紐帶。由于各企業(yè)與核心企業(yè)聯(lián)系的緊密程度不同，所以集團(tuán)在組織機(jī)構(gòu)上可以劃分為幾個(gè)層次，即

53、核心層(母公司)、緊密層(子公司)、半緊密層和松散層，從而形成立體型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。 (3)以資本聯(lián)系紐帶為主，多種聯(lián)系紐帶并存。 在企業(yè)集團(tuán)成員聯(lián)系的紐帶中，以資本聯(lián)系紐帶為主，其他聯(lián)系紐帶，如生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等聯(lián)系紐帶為輔。在企業(yè)集團(tuán)成員間聯(lián)系紐帶上之所以要選擇以資本紐帶為主，是因?yàn)橘Y本紐帶所固有的權(quán)益機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和責(zé)任機(jī)制等決定企業(yè)聯(lián)合的長(zhǎng)久性、規(guī)模效益性和協(xié)同性等。其他聯(lián)系紐帶的功能性相對(duì)較弱，表現(xiàn)為企業(yè)聯(lián)合上的短期和個(gè)別利益優(yōu)先化。 (4)多角化經(jīng)營(yíng)。 企業(yè)集團(tuán)由于其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、成員企業(yè)眾多，所以經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)往往融科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體，向高、中、低多個(gè)層次展開。這樣，一方面充分體現(xiàn)集

54、團(tuán)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)其資源的優(yōu)化配置，提高規(guī)模效益，另一方面還可以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，降低風(fēng)險(xiǎn)。世界上與我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都是開展多元化經(jīng)營(yíng)的。如美國(guó)通用汽車公司不僅生產(chǎn)汽車，其生產(chǎn)的鐵路機(jī)車占美國(guó)鐵路機(jī)車的85%，柴油機(jī)引擎占美國(guó)總產(chǎn)量75%，電冰箱占總產(chǎn)量的30%。 (5)多國(guó)化發(fā)展。 隨著戰(zhàn)后政治氣候的緩和和國(guó)際市場(chǎng)的逐步形成，企業(yè)集團(tuán)的天地不再只局限于某一地區(qū)、某一國(guó)家，而是向國(guó)際化方面發(fā)展。如日本的豐田汽車工業(yè)集團(tuán)不僅在美國(guó)建立了分公司、分廠，還與美國(guó)的汽車制造商合資經(jīng)營(yíng)，從而避開他國(guó)的“關(guān)稅壁壘”和“配額限制”等，開拓了新市場(chǎng)，贏來(lái)了新利潤(rùn)。我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)也將國(guó)際市場(chǎng)作為日后進(jìn)

55、攻的主要目標(biāo)，逐步向經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的外向型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。 (6)產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合。 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展離不開金融支持。西方發(fā)達(dá)國(guó)家許多企業(yè)集團(tuán)以銀行或其他金融機(jī)構(gòu)為核心，還有許多企業(yè)集團(tuán)通過業(yè)務(wù)聯(lián)系、人員交流等方式與銀行資本融合在一起。在我國(guó)，產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合雖然時(shí)間尚短，但已有所發(fā)展。例如，國(guó)家為了保證企業(yè)集團(tuán)資金融通的需要，經(jīng)批準(zhǔn)在企業(yè)集團(tuán)部建立的非銀行金融機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司，就是產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的一種形式。可以說，產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程的一種趨勢(shì)。 從一些發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程可以看到，企業(yè)集團(tuán)在國(guó)家中的地位日益顯著。如美國(guó)、日本等，其大企業(yè)集團(tuán)均對(duì)本國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著舉足輕重的影響，企業(yè)集團(tuán)作

56、為一種緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體組織在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中的作用越來(lái)越明顯，越來(lái)越體現(xiàn)出其適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。 (1)可以使成員企業(yè)做到揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 企業(yè)集團(tuán)多是以一個(gè)大企業(yè)為核心，聯(lián)合一大批中小企業(yè)形成的，大企業(yè)和中小企業(yè)各有各的優(yōu)劣勢(shì)。例如，大企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)、技術(shù)裝備好、人員素質(zhì)高，在采用先進(jìn)設(shè)備、組織大批生產(chǎn)、新產(chǎn)品開發(fā)、開拓國(guó)際市場(chǎng)等方面有很多優(yōu)勢(shì)，但大企業(yè)也有劣勢(shì)，如船大難調(diào)頭、管理復(fù)雜、工資成本高等。大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正是中小企業(yè)的劣勢(shì)，而大企業(yè)的劣勢(shì)也正好是中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，它們聯(lián)合起來(lái)可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。(2)在生產(chǎn)要素的供給和產(chǎn)品的銷售方面能產(chǎn)生穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 企業(yè)集團(tuán)將原來(lái)各企業(yè)間的純市

57、場(chǎng)關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場(chǎng)關(guān)系，使企業(yè)的許多購(gòu)銷活動(dòng)都在集團(tuán)部進(jìn)行。集團(tuán)的中小企業(yè)能從大企業(yè)得到比較穩(wěn)定的符合要求的原材料供應(yīng)。大企業(yè)也能從中小企業(yè)那里獲得高質(zhì)量、低價(jià)格的零部件。這樣，就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，也是企業(yè)代替市場(chǎng)的根本原因。 (3)有利于組織專業(yè)化協(xié)作，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。 大企業(yè)將許多零部件固定給中小企業(yè)生產(chǎn)，大大減少了本企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高專業(yè)化水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造條件。 (三)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的需求 企業(yè)集團(tuán)要成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，充分發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施全面預(yù)算管理有著重要的意義，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。 (1)實(shí)施全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的在要求。 對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說，由于子公司是獨(dú)立的法人，企業(yè)集團(tuán)的影響必須通過子公司