人力資源規(guī)劃報告

1、僅供個人參考人力資源規(guī)劃（模板）一概述1. 目的1.1為規(guī)范 A 房地產有限公司的人力資源規(guī)劃工作，根據(jù)公司發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，科學地預測、分析公司在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求情況，并在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的全局性的人力資源管理方案與計劃，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務， 使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得核心競爭力，因而制定本規(guī)劃以保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。2. 適用范圍For personal use only in study and research; not for commercial use2.1適用于

2、A 房地產有限公司有限公司全體人員。3. 基本原則3.1人力資源保障原則： 人力資源規(guī)劃工作應有效保證對公司人力資源的供給。For personal use only in study and research; not for commercial use3.2與內外部環(huán)境相適應原則：人力資源規(guī)劃應充分考慮公司內外部環(huán)境因素以及這些因素的變化趨勢。3.3與公司戰(zhàn)略目標相適應原則： 人力資源規(guī)劃應與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應，確保二者相互協(xié)調。3.4系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結構，使各類不同人才恰當?shù)亟Y合起來，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織的系統(tǒng)性功能。For personal use onl

3、y in study and research; not for commercial use3.5企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應能夠保證公司和員工共同發(fā)不得用于商業(yè)用途僅供個人參考展。二內外環(huán)境分析1. 外部環(huán)境信息For personal use only in study and research; not for commercial use1.1宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢略1.2競爭現(xiàn)狀For personal use only in study and research; not for commercial use略1.3勞動力市場狀況勞動力素質；勞動力數(shù)量，新生勞動力

4、增長， 供求矛盾；就業(yè)市場完善程度，就業(yè)信息等。1.4人口和社會發(fā)展趨勢略2. 企業(yè)內部信息2.1企業(yè)戰(zhàn)略A 房地產有限公司人力資源管理的基本任務是根據(jù)區(qū)域公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對公司的人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、 培訓、使用、考核、評價、激勵、調整、后勤保障、企業(yè)文化積淀等一系列過程，調動員工積極性，發(fā)揮員工潛能，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。略2.2業(yè)務計劃第一階段：略第二階段：略不得用于商業(yè)用途僅供個人參考第三階段：略為了便于階段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基礎階段的工作分別進行具體闡述：略三人力資源需求預測1. 公司整體人力資源結構現(xiàn)狀分析1.1 從公司 2013

5、 年人力資源配置總量看，基本與 2012 年保持了相對穩(wěn)定，其中在冊人數(shù)雖有所增加， 但未在冊人數(shù)按規(guī)定減少幅度比較大， 所以總量上相應的比上年度減少了 3.03% 。（范文示例）1.2從各層次的學歷、專業(yè)類別、技能等級等結構上看，各種專業(yè)以及實用型等高技術、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的問題， 加之有的素質能力與公司發(fā)展需求尚存較大差距， 如果存在的問題不加于逐步解決， 將成為公司做大做強，長足發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸。（范文示例）2. 人力資源需求分析2.1招收補充方面：一是考慮到公司對新產品開發(fā)力度、市場拓展及批量生產能力建設以及“十一五”發(fā)展規(guī)劃對人力資源的需要；二是考慮涉及退休、內退和日常辭

6、職、 解除、終止勞動合同等減員因素的補充；三是根據(jù)公司生產經營運行狀況，按照進出平衡調整原則， 在內部挖潛的基礎上適當補充；四是考慮公司現(xiàn)面臨各類高級專業(yè)人才短缺， 急需結合發(fā)展目標招收一定數(shù)量的大學生及以上高層次專業(yè)人才進行后備人才培養(yǎng)。 （范文示例）2.2引進、素質培養(yǎng)提升方面：一是從人力資源配置結構上重點做好包括產品研發(fā)、生產能力建設所需的各類高級專業(yè)技術人才和技能人才的招聘引進工作；二是在現(xiàn)有人才基礎上， 選拔能與公司同心同德的優(yōu)秀專業(yè)技術人員和實用型技能人員，在素質能力方面采取廠校掛鉤、出國培養(yǎng)、公司技術顧問及部門技術指導等多種手段進行培養(yǎng)提升。 （范文示例）3. 人力資源需求人員分

7、析（ 1）職位：培訓專員不得用于商業(yè)用途僅供個人參考任職要求：1）熟悉培訓流程和渠道，在培訓方面具有獨立的操作經驗和能力。2）良好的文字功底，熟悉培訓管理知識，熟用辦公軟件。工作職責：1）負責對員工培訓需求的調查與分析，并擬定培訓計劃組織實施。2）市場終端管理培訓課程的開發(fā)與講授，反饋，分析，培訓效果，提出改善建議；3）員工培訓檔案的維護與管理工作；4）完成上級交辦的其他事項。（范文示例）四人力資源供給預測在完成了人力資源需求預測以后， 接下來要做的工作便是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。 這樣便需要做供給預測。 首先要做的是企業(yè)內部人員供給預測，若內部供給不足，則要考慮外部人員的供給

8、狀況。人力資源供給預測是為了滿足企業(yè)對員工的需求， 而對將來某個時期內， 組織從其內部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質量進行預測。人力資源預測對檢查現(xiàn)有員工填充企業(yè)中預計的崗位空缺的能力， 明確哪些崗位上的員工將被晉升、 退休或被辭退， 明確指出哪些工作的辭職率和缺勤率高的異?；蛘叽嬖诳冃?、勞動紀律等方面的問題，對招聘、甄選、培訓和員工發(fā)展需要作出預測以便及時為工作崗位的空缺提供合格的人力供給有相當重要的作用。內部供給的分析主要是對組織現(xiàn)有人力資源的存量及其在未來的變化情況作出的判斷。外部供給在大多數(shù)情況下不能由組織所直接掌握和控制，因此外部供給的分析主要是對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供

9、給的有效性和變化趨勢出預測。不得用于商業(yè)用途僅供個人參考1. 人力資源供給分析通過內部勞動力市場分析和外部勞動力市場分析，得出A 現(xiàn)有人才隊伍情況，如下：A 房地產有限公司現(xiàn)有人員結構分析（范文示例）類別崗位年齡結構學歷結構專業(yè)結構經營公司經營決策人才的平均公司經營決策人才中，大專業(yè)結構主要是針決策年齡分別為 37 歲左右，但離散多數(shù)是本科學歷，且有相當一對專業(yè)人才，對經營決策人才度較大， 結合公司特性， 該年齡部分是通過自修等半工半讀的人才不作具體分析。結構適中稍微偏年輕化。形式取得學歷， 學歷素質偏低。公司管理人才的年齡主要公司管理人才中，大部分專業(yè)結構主要是針管理分布在 2435 歲左右

10、，結合公是大專及以下學歷，部分為本對專業(yè)人才，對管理人才人才司特性， 該年齡結構偏年輕， 尤科學歷，學歷素質明顯偏低。不作具體分析。其對于總部職能管理部門。公司職能專業(yè)人才的平均公司的職能專業(yè)人才中以職能專業(yè)人才的專職能年齡為 28 歲左右，結合公司特?？茷橹?，本科學歷較少。因業(yè)以財務會計、 文史類為專業(yè)性，公司職能專業(yè)人才目前具有此，職能專業(yè)人才的學歷水平主?？傮w分析， 職能專業(yè)人才較合理的年齡結構。僅很難滿足公司現(xiàn)實需要，與人才的專業(yè)難以適應目公司戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距。前或公司戰(zhàn)略發(fā)展的職能要求。公司的業(yè)務專業(yè)人才的平公司的業(yè)務專業(yè)人才中以業(yè)務專業(yè)人才的專業(yè)務均年齡為 27 歲左右，基本滿

11、足專科為主，本科學歷較少。因業(yè)以生產、文史類為主。專業(yè)公司目前的年齡要求， 但難以滿此，業(yè)務專業(yè)人才的學歷水平總體分析，業(yè)務專業(yè)人才人才足戰(zhàn)略發(fā)展的需要。僅很難滿足公司現(xiàn)實需要，與的專業(yè)難以適應目前或公司戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距。公司戰(zhàn)略發(fā)展的職能要求。公司的生產技術專業(yè)人才公司的技術專業(yè)人才中以技術專業(yè)人才的專技術的平均年齡為 33 歲左右，基本大中專為主，本科學歷太少。業(yè)以地、 測、采為主。 總專業(yè)滿足公司發(fā)展的年齡要求。因此，技術專業(yè)人才的學歷水體分析，生產技術專業(yè)人人才平很難滿足公司現(xiàn)實需要，與才的專業(yè)基本適應目前公司戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距。或公司戰(zhàn)略發(fā)展的職能要求。不得用于商業(yè)用途僅供個人

12、參考1.1內部勞動力市場分析根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對內部勞動力市場做全面性的分析?，F(xiàn)有經營決策人才結構設置： （范文示例）總裁 1 名，副總裁 4 名，專業(yè)總工 2 名，總監(jiān) 1 名，共 8 人。首先，公司必須清楚自己組織內部的勞動力狀況， 特別是員工的構成和多樣性。否則，就無法制定切合 A 房地產有限公司實際的人力資源政策和活動項目，從而無法實現(xiàn)理想的員工構成和多樣性。另一方面，我們還必須了解員工志向、偏好和興趣的轉變，特別是在工作報酬方面。企業(yè)內部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。 組織可根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略進行一系列的業(yè)績考核及評價， 實施收縮和擴張戰(zhàn)略。 隨著組織縱向層次的減少，管理

13、層數(shù)有所減少， 員工跨層級升遷的機會也有所減少同一級人員供給相對過剩， 這時橫向的職位變遷將會增多， 所以組織的結構與內部勞動力的供給有著密不可分的關系。 同樣的企業(yè)人員流動率與內部勞動力的供給也有著至關重要的聯(lián)系。 一般情況下， 各行業(yè)通常都會有較高的人員流動率。 查明人員流動率很高（或很低） 的原因對內部供給分析非常有益。 人員流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福利， 或員工對所在部門有種種不滿， 也可能是工作缺乏保障或管理太差。 同樣，對同時進入組織的員工進行更多的了解也是很有幫助的。經測算，公司現(xiàn)有管理人才的機構設置如下：（范文示例）略從內部勞動力市場來看， 企業(yè)對未來人力

14、資源可供量的預測是以當前的在職員工為基礎的。 根據(jù)人力資源管理的經驗， 推斷計劃期內可能流失的員工數(shù)量及其相應類型，推斷組織內部勞動力市場上的變動情況(例如晉升、降職、轉職等 )，推斷新增員工的數(shù)量。 這樣就能確定在未來某個時點或者時期組織內部可以提供的人力資源數(shù)量。不得用于商業(yè)用途僅供個人參考A 地產內部勞動力市場是由現(xiàn)在正被企業(yè)聘用的員工構成的。如果組織準備實施收縮戰(zhàn)略，超過 50 歲的員工就要考慮提前退休。當企業(yè)實施擴張戰(zhàn)略時， 則可以從組織內部提拔人員補充到經理隊伍中。這就要求對候選人在目前崗位上的業(yè)績進行評價，考察他的提升潛力。隨著組織縱向層次的減少， 管理層數(shù)有所減少， 員工跨層升

15、遷的機會也有所減少。同一級別的人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷 （如在某個同級工作部門中調換不同的崗位）將受到歡迎。一個員工離職以后， 從找新人到順利上手， 光是替換成本就高達離職員工薪水的 1.5 倍，而如果離開的是核心管理人員則代價更高。據(jù)調查，各公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的 1.5 至 3 倍。內部勞動力市場準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低 。但也可能因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾。容易造成“近親繁殖” 。 此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的， 大多數(shù)年齡就會偏高， 不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。1.2外部勞動力市場分析如果組織增加員工的需要不能從

16、內部供應得到滿足， 就需要從外部勞動力市場招聘獲得該時期組織對人才的需要。 （范文示例）1.2.1宏觀經濟狀況略1.2.2勞動力市場略1.2.3法令法規(guī)略外部勞動力市場的供給主要受人口因素、 社會和地理因素、 員工的類型和資質等各方面因素的影響。人口因素包括人口結構、 勞動力結構、 勞動法律法規(guī)的變化。 人們不可能給不得用于商業(yè)用途僅供個人參考勞動力市場劃一個明確的地理界限， 招聘的地區(qū)也不確定。 人們不可能給勞動力市場劃一個明確的地理界限。員工的類型是外部勞動力供給中需要考慮的一項因素。 新畢業(yè)生和專業(yè)人員較之藍領熟練工人和半熟練工人更易為選擇工作而搬遷。 外部勞動力市場分析不僅能夠幫助確定

17、在哪里可找到潛在的員工， 而且可以幫助預計那種類型的人可能在組織中獲得成功。員工所必需的文化素養(yǎng)、 技術能力和資質也影響外部勞動力市場。 企業(yè)可根據(jù)其中一個或幾個因素來分析勞動力市場。在失業(yè)率相對較高的情況并不意味著勞動力外部供應比較寬松。 從定量的角度來看，的確如此，但從定性的角度分析，就會發(fā)現(xiàn)情況相當復雜。在失業(yè)隊伍中，企業(yè)很難找到它所需要的具有特定技能的求職者。但組織無法吸引所需的人員時， 通常會采取外包的方式解決問題。 這可以是一次性的，也可以是一種持久的替代形式。另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過培訓使其達到所需標準。外部勞動力市場能帶來新思想、 新方法，有利于招到一流人

18、才， 樹立形象的作用。 但篩選難度大，時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。2. 人力資源供給預測2.1內部勞動力市場供給預測（范文示例）內部供給預測與組織的內部條件有關。本次對 A 地產的規(guī)劃主要采用接續(xù)計劃法，接續(xù)計劃法主要步驟如下：（ 1）確定人力資源計劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位。（ 2）確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應該是考慮的范圍。（ 3）評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可以根不得用于商業(yè)用途僅供個人參考據(jù)評價結果將接替人選分成不同等級， 例如可以馬上接任、 尚需進一步培訓、 問題較多三個級別。（

19、 4）確定職業(yè)發(fā)展需要，將個人的職業(yè)目標與組織目標結合起來，實現(xiàn)人力資源供給與接替。 根據(jù)評價結果對接替人選進行必要培訓， 使之能更快勝任將來可能從事的工作。預測內容主要包括：技能清單、員工職位、年齡、工作經歷、技能、學歷和職責、所掌握的語言、興趣和嗜好（若有需要） 、持有的牌照和證書、潛能強項和弱項、訓練課程、研討會和進修記錄、職業(yè)設計和工作意愿、工作地域意愿、下屬及工作項目和特派職務等。2.2外部勞動力市場供給預測市場調查預測是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場調查， 并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎上， 經過分析和推算， 預測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢的一類方法。由于市場預

20、測方法強調調查得來的客觀實際數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。進行市場調查包括以下步驟：（ 1）明確調查的目的和任務；（ 2）情況分析；（ 3）非正式調查；（ 4）正式調查；（ 5）數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析。對人力資源外部供給進行預測是必要的，尤其當內部供給不能滿足需求時更有必要尋找外部供給的資源。 很多因素會影響到外部人力資源供給，比如人口變動，經流發(fā)展狀況，人員的教育文化水平，對專門技能的要求，政府政策失業(yè)率等等。目前在上海，尋找一些專門技能要求較低的工作人員還是有很大挑選余地的，因近幾年企業(yè)改革和產業(yè)結構的調整和升級，出現(xiàn)了大量缺乏專門技能的下崗人員，但一些要

21、求較高的管理職位或專業(yè)技術職位的人員供給就較為有限了。不得用于商業(yè)用途僅供個人參考難怪有些負責招聘的人事主管感嘆找人容易，找人也難。外部人力資源供給預測?？蓞⒖脊嫉慕y(tǒng)計資料，如每年大學畢業(yè)生的人數(shù)，企業(yè)的用人情況等。 預測某些人員的市場供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應的對策。五人力資源供需平衡分析1. 預估人力資源可供量（范文示例）根據(jù)以上人力資源供需預測和分析， 未來 3 年公司的人力資源規(guī)劃基本能實現(xiàn)供需平衡。首先，從需求上看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對所需的人力資源（包括數(shù)量和結構）與目前人力資源狀況存在一定的不平衡， 然而這種不平衡是建立在公司未來戰(zhàn)略實施的基礎上的一種數(shù)據(jù)體現(xiàn)，

22、 這是客觀事實也給公司進行人力資源規(guī)劃提出了供給補充需求。其次，根據(jù)公司的內部人力儲備和外部供給預測， 隨著公司戰(zhàn)略的分步實施，公司對人力資源的供給計劃將會如期實施， 從而很好的確保人力資源的及時性供給。最后，公司將會根據(jù)人才市場和公司經營發(fā)展情況， 適時調整相應的激勵政策，從而確保公司人力需求與內外部供給的動態(tài)平衡。2. 確定人力資源凈需求（范文示例）通過對公司現(xiàn)有人力資源存量的盤點及未來 3 年內人力資源流動量的預估，結合之前所進行的人力資源需求預測， 得出了公司當前及未來三年內的人力資源供給和需求之間的差距。 為下一步制定具體的人力資源規(guī)劃以及公司其他相關規(guī)劃奠定了良好的基礎。 從而也使

23、企業(yè)各部門能夠有效協(xié)調合作， 各自職能得到最大發(fā)揮。六人力資源具體規(guī)劃的制定1. 人員配置計劃（范文示例）人員配置計劃是關于公司中長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布不得用于商業(yè)用途僅供個人參考狀況的計劃方案。 具體描述公司未來的崗位設置、 需要人員數(shù)量、 資格要求以及職位空缺情況等。2. 人員補充計劃（范文示例）人員補充計劃是結合公司確定的政策和措施，根據(jù)公司需要補充人員的崗位、數(shù)量及對人員的要求等，選擇人員補充渠道、補充方法，并據(jù)此制定人員招聘計劃、晉升計劃、內部人員調整計劃和相關預算等的計劃方案。根據(jù)人力資源規(guī)劃方案， 下步工作策略將主要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標， 對人力資源的“招、育、用

24、、留”等四個環(huán)節(jié)工作進行深入的流程完善和價值整合。通過一系列人力資源管理制度及機制讓一大批職業(yè)化、 愿意并有能力為企業(yè)貢獻的優(yōu)秀人才脫穎而出， 促成公司人力資源整體結構的優(yōu)化與素質的飛躍， 在公司形成“人才國際化”與“國際化人才”的優(yōu)勢，從而保障并推動公司發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。在實施過程中其主要措施為：對外招聘，內部人才庫中選拔和充實，現(xiàn)崗人員的培訓和開發(fā)，公司內崗位調整和資源整合。2.1外部招聘 （范文示例）人才的招聘和引進，屬外部 (趣括海外 ) 人才資源的資本性開發(fā)。外部招聘是人力資源進入企業(yè)的入翻， 把好人力資源的入關， 是企業(yè)人力資源管理的重要和關鍵工作洲。以技術研發(fā)和市場營銷服務序列的

25、中級人才為主， 以高級或尖端人才為輔，采取適當措施以招聘引進、項目合作、智力咨詢等方式，加大外部中高智力入才的開發(fā)； 根據(jù)公司戰(zhàn)略需求， 加大對需求特別是技術和營銷專業(yè)大學生和碩士生的招聘、培養(yǎng)和儲備力度；同時，根據(jù)生產需求，采取科學形式適量招聘和儲備勞動力資源。2.1.1大學及以上學歷畢業(yè)生（范文示例）主要通過校園招聘、 網上招聘和參加入才交流會等渠道解決， 招聘時以應屆畢業(yè)生為主， 3-5 年工作經驗招聘為輔。學生來源技術類主要為吉林大學、長安大學、山東理正大學等；經濟管理類主要為山東經濟學院、山東財學院、山東大學等，外語類主要為山東大學、吉林大學、西安外語學院等。?？茖W歷學生主要不得用于

26、商業(yè)用途僅供個人參考從山東境內及河北、陜西等?？祁愒盒Ｕ惺铡Ｉ捶絻?，除特殊專業(yè)外，一般以山東特別是聊城及鄰近省區(qū)為主。計劃今后 3 年，每年按招聘 100 名大學及以上學歷畢業(yè)生 (汽車或機械專業(yè)英語六級以上作為重點對象 )，具體專業(yè)及崗位根據(jù)當年計劃。2.1.2社會人才 （范文示例）一般人才主要通過網絡、 報紙、電視等媒體和人才交流會等渠道， 高級人才則主要通過獵頭公司獲取。社會人才招聘專業(yè)主要為市場營銷和技術研發(fā)人員，今后 3 年每年的社會人才招聘人數(shù)不低于當年總招聘人數(shù)的 20 。常駐海外人才則根據(jù)需要實施人才本土化策略，對某些崗位采取當?shù)卣衅府數(shù)厥褂玫拇胧?.1.3內部整合 （范文

27、示例）（ 1）職業(yè)序列人才隊伍建設， 主要通過每年組織的員工職業(yè)升降級活動來實施，根據(jù)每年的績效考核、 職業(yè)標準達標考核一系列的管理、 培訓、考試和比賽活動，有計劃有目的的按比例組織開展各職業(yè)序列各層次的人才隊伍和梯隊建設。（ 2）通過內部入才市場的良性運作，加大競爭上崗和末位淘汰的實施力度，加快內部人員流動，提高入崗匹配的優(yōu)質率，進而提高崗位能力和績效。今后3年，每年在各職業(yè)序列特別是在公司中層、 技術、營銷和質量等系統(tǒng)內進行競爭上崗和強制性末位淘汰 (每年 5%-9.6%)，加快對低水平和低素質人員的清洗力度，爭取 3 年時聞在關鍵和核心崗位實現(xiàn)人崗匹配率90 ，一般崗位人崗匹配率 95。

28、（ 3）通過崗位特別是關鍵和核心重要崗位的繼任計劃，有目的的進行人才儲備性培養(yǎng)和鍛煉， 加強后備人才的接替， 確保內部人才市場運作和競爭上崗等措施的有效實施。2.1.4晉升計劃人才市場化運作機制： 未來 3 年，將繼續(xù)深入運作內部人才市場， 以目標和績效管理為基礎， 職位體系為標準， 以競爭上崗為手段， 制造足以產生強大執(zhí)行力的動力和壓力， 加快人才資源的良性循環(huán)和績效水平的螺旋式上升， 最終達到不得用于商業(yè)用途僅供個人參考公司績效提升和個人職業(yè)成長的雙贏。薪酬激勵機制： 繼續(xù)以人才職業(yè)化管理為中心， 在全公司五大職業(yè)序列內深入完善實施崗位技能績效薪酬管理模式， 根據(jù)市場競爭性薪酬狀況， 提高薪酬水平，完善薪酬結構， 加大對核心骨干和中高級入才的中長期激勵， 確保實現(xiàn)對外具有競爭力，對內具有公平性的高薪高壓和高效“三離 的激