績效薪酬：想說愛你不容易

1、    績效薪酬：想說愛你不容易 L公司自創(chuàng)建伊始就開始大力推行績效薪酬。公司明文規(guī)定，績效薪酬占員工薪酬總額的60%，每月隨公司經(jīng)營業(yè)績的波動(dòng)而波動(dòng)；根據(jù)公司業(yè)績的好壞，員工可以分別拿到績效薪酬總額的100%、80%或者60%。管理層一度希望可以藉此來激發(fā)員工干勁。孰料，員工對(duì)這一薪酬制度的反饋并不理想，是績效薪酬的問題？還是人員管理問題？眼下，隨著公司薪酬制度改革逐步走向深入，管理高層決定，“改革現(xiàn)有績效薪酬制度，實(shí)現(xiàn)員工薪酬和績效的真正掛鉤?！钡碌目冃匠牦w系究竟應(yīng)該是怎樣的，管理者似乎并不是很清楚，員工中一時(shí)間更是眾說紛紜。 績效薪酬體現(xiàn)“動(dòng)態(tài)

2、”之美 績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織績效的變化而變化。在這種制度下，企業(yè)據(jù)以付酬的是員工通過努力實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的產(chǎn)出、在工作過程中表現(xiàn)出的與企業(yè)相匹配的文化和價(jià)值觀以及有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。因此，績效薪酬制度與職位薪酬、技能薪酬有著不同的側(cè)重點(diǎn)。相對(duì)而言，職位薪酬、技能薪酬關(guān)注的是向員工的職位公平、能力、技能付酬，增加企業(yè)人力資源存量；績效薪酬則提供了動(dòng)力機(jī)制，目的在于促進(jìn)人力資源由存量向流量轉(zhuǎn)變，使員工的能力、技能切實(shí)轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)有價(jià)值的產(chǎn)出。 基于此，績效薪酬能夠在眾多企業(yè)中大行其道的原因也就不難理解了。概括來說，這種薪酬制度的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在： 首先，績效

3、薪酬在一定程度上充當(dāng)了勞動(dòng)契約的約束機(jī)制。眾所周知，傳統(tǒng)的勞動(dòng)契約存在很大漏洞：企業(yè)向勞動(dòng)者的能力、經(jīng)驗(yàn)付酬，希望藉此獲得有價(jià)值的產(chǎn)出；但勞動(dòng)者對(duì)自身的工作態(tài)度和工作質(zhì)量有單方面控制能力，究竟有沒有努力工作，努力程度如何，企業(yè)在判斷和監(jiān)督方面處于劣勢?？冃匠甑某霈F(xiàn)解決了這一問題：通過直接向員工為組織創(chuàng)造的價(jià)值付酬，企業(yè)建立了自身利益和員工個(gè)人利益的連帶機(jī)制，確保了二者間的一致性，因而也就大幅度降低了員工偷懶、怠工的幾率。 其次，績效薪酬具有明確的導(dǎo)向性?？冃匠牦w系中包含有一整套績效考核指標(biāo)。在理想情況下，這些指標(biāo)應(yīng)該是具體、明晰、便于測量的；同時(shí)，由于它們直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，集中代表了為

4、組織所認(rèn)同和重視的工作行為或業(yè)績產(chǎn)出，因此能夠把員工的努力直接聚焦于此。這就避免了員工花費(fèi)大量精力卻無益于企業(yè)增值現(xiàn)象的出現(xiàn)，也預(yù)防了脫離企業(yè)戰(zhàn)略主線的本位主義行為。 第三，績效薪酬可以有效激勵(lì)員工。當(dāng)員工績效能夠得到公正評(píng)價(jià)并獲得相應(yīng)報(bào)酬時(shí)，員工對(duì)于公平感和成就感的心理需求可以同時(shí)得到滿足，這將能夠強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)和工作努力程度，實(shí)現(xiàn)雇傭雙方的“雙贏”。因此，設(shè)計(jì)合理的績效薪酬制度在有效激勵(lì)員工上是可以發(fā)揮相當(dāng)作用的。同時(shí)，從橫向上來說，由于績效獎(jiǎng)勵(lì)通常與直接的績效改善聯(lián)系在一起，授予對(duì)象也是那些為更高績效的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的人，因此能夠在員工中間營造出相互競爭的氣氛，有利于組織總體績效水平的改善。

5、 最后，績效薪酬可以節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本。由于績效薪酬在本質(zhì)上是一種浮動(dòng)薪酬制度，成本開支隨個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織績效的改變而改變，因此就在很大程度上緩解了企業(yè)在薪酬固定成本上的支出壓力，確保它能夠根據(jù)自身經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬支付水平，而不至于因?yàn)槌杀緣毫ο萑肜Ь场４送?，由于績效薪酬?shí)現(xiàn)了組織利益和個(gè)人利益間的一致性，也就相應(yīng)降低了嚴(yán)密監(jiān)督員工工作的必要性，因而也在一定程度上節(jié)約了管理監(jiān)督成本。 嚴(yán)防死守幾處“要穴” 然而，這里需要指出的是，盡管大大小小的企業(yè)都在推行績效薪酬制度，但事實(shí)上具有相當(dāng)難度，設(shè)計(jì)、實(shí)施及與其他管理系統(tǒng)對(duì)接上的任何疏漏都會(huì)影響其最終的使用效果。譬如上面的L公司，雖然也在績效薪酬

6、的推行上下了功夫，卻導(dǎo)致了員工的不滿和抵觸。這應(yīng)該不是企業(yè)希望看到的。綜合當(dāng)前企業(yè)使用績效薪酬的經(jīng)驗(yàn)，以下幾點(diǎn)甚為關(guān)鍵： 確定績效薪酬的支付額度它主要是指兩方面：績效薪酬在薪酬總額中所占份額以及績效薪酬自身的波動(dòng)幅度。從影響上講，前者會(huì)直接影響到員工個(gè)人的薪酬水平，而后者通過作用于績效薪酬，也會(huì)影響到最終的薪酬數(shù)額。顯然，如果績效薪酬比例過低或者波動(dòng)幅度偏小，績效和薪酬間的連帶關(guān)系就會(huì)被削弱，對(duì)員工的激勵(lì)和約束效果就會(huì)受到影響。而如果份額太高或者波動(dòng)幅度太大，導(dǎo)致總體薪酬水平波動(dòng)過大，喪失市場競爭力，甚至基本的薪酬要求都無法得到保證，自然也不會(huì)對(duì)員工有吸引力。兩相綜合，根據(jù)實(shí)際需求確定績效薪酬

7、與基本薪酬、績效薪酬自身波動(dòng)的合適比例，才是最恰當(dāng)?shù)摹?選擇績效薪酬的支付頻率績效薪酬的支付頻率與不同的績效考核對(duì)象相對(duì)應(yīng)。當(dāng)前，企業(yè)的支付頻率主要有以下幾種：按月度支付、按季度支付、年度績效加薪、按項(xiàng)目支付、長期取向。具體來說，年度加薪就是把員工基本薪酬的增加與年度績效考核結(jié)果相聯(lián)系，從而使得這種增加可以在員工以后的職業(yè)生涯中得到累積。按項(xiàng)目支付的績效薪酬又稱一次性獎(jiǎng)金，這種一次性支付方式可以有效解決企業(yè)固定薪酬成本增加的問題，也保障了既有薪酬等級(jí)和薪酬水平的穩(wěn)定性。月度/季度績效薪酬是介于二者間的折中支付方式，根據(jù)月度/季度業(yè)績支付的績效薪酬往往與基本薪酬保持一定比例，同時(shí)又具有一次性獎(jiǎng)金

8、的靈活性，因此為很多企業(yè)所采用。長期績效薪酬則多以3-5年為一個(gè)周期，意在引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展，大多采用股票期權(quán)、股票所有權(quán)等支付方式。需要說明的是，在選擇支付頻率時(shí)，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮所在行業(yè)種類、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理風(fēng)格、成本開支、部門工作性質(zhì)以及合理避稅等眾多因素，確保其與企業(yè)自身需要的匹配。 選擇績效薪酬的支付依據(jù)從支付依據(jù)講，不同績效薪酬方案間存在分別以個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和組織績效為依據(jù)的差別，而工作本身的性質(zhì)應(yīng)該成為選擇績效薪酬支付依據(jù)的首要因素。一般說來，當(dāng)員工本人對(duì)自己的工作進(jìn)度和工作完成情況有充分控制能力，最終業(yè)績明確并可以進(jìn)行準(zhǔn)確衡量時(shí)，適宜采用基于個(gè)人業(yè)績的薪酬支付方式；常見

9、的如流水線工作、銷售工作等。當(dāng)工作產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)無法得到衡量時(shí)，適宜采用基于團(tuán)隊(duì)業(yè)績的薪酬支付方式，例如收益分享方案、成功分享方案以及小群體或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。最后，當(dāng)某些個(gè)人或部門的工作難以加以準(zhǔn)確衡量，或其對(duì)于組織的重要性決定了個(gè)人（部門）表現(xiàn)與企業(yè)整體業(yè)績息息相關(guān)時(shí)，通常會(huì)以組織業(yè)績作為支付績效薪酬的基礎(chǔ):舉例來說，在很多企業(yè)里，人力資源等職能部門都是以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績作為領(lǐng)取績效薪酬的依據(jù)的。 兼顧薪酬公平薪酬體系的內(nèi)部一致性和外部公平性是關(guān)乎員工公平感和滿意度的重要問題，而績效薪酬的推行往往會(huì)使既有的平衡體系受到?jīng)_擊，自然也就容易招致員工的不滿。例如，如果績效加薪僅

10、僅以績效考核結(jié)果為依據(jù)，給考核結(jié)果相同的員工以同樣的加薪比例，就會(huì)出現(xiàn)基本薪酬越高絕對(duì)加薪額度越高的現(xiàn)象，這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大。而比較合理的做法是先對(duì)員工薪酬與外部、內(nèi)部平均薪酬水平間的關(guān)系進(jìn)行判斷，如果薪酬已經(jīng)達(dá)到較高水平，企業(yè)可以在同等條件下酌情降低員工的加薪幅度，以此來控制成本以及維持薪酬體系的整體平衡。 綜合考慮務(wù)求匹配 除了上述之外，企業(yè)在推行績效薪酬體系時(shí)，綜合考慮其與其他管理系統(tǒng)間的對(duì)接、與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的匹配等問題也是至為重要的。最首要的，有效的績效薪酬體系必須以完善的績效考核機(jī)制為基礎(chǔ)。如果沒有明確、合理、可衡量的績效考核指標(biāo)，據(jù)以支付薪酬的業(yè)績就會(huì)含糊不清；而如果業(yè)績考核工作缺乏透明度，無法反映業(yè)績原貌甚至失之公平，更會(huì)打擊員工努力工作的積極性。其次，績效薪酬體系還要獲得內(nèi)部溝通戰(zhàn)略的有力支持。研究表明，當(dāng)企業(yè)能夠根據(jù)個(gè)人或集體業(yè)績的實(shí)際情況向員工提供經(jīng)常性反饋時(shí)，可以有效幫助員工提高其實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)的可能性。最后，因?yàn)樵跇I(yè)績測量過程中，員工個(gè)人及其周圍同事往往較組織處于更為有利的觀測位置，同時(shí)也為了爭取到員工對(duì)績效薪酬制度的認(rèn)同，在制訂績效目標(biāo)和考核績效時(shí)充分吸收員工的參與也是甚為必要的。 目前，中國的大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)開始使用績效薪酬制度，但使用效果并不都是很理想，很多企業(yè)都陷入了和L公司同樣尷尬的境地；這往往是由于體系本