康師傅的渠道組織模式分析

1、康師傅的渠道組織模式分析學(xué)院：商學(xué)院專業(yè)：市場營銷班級： B1401 姓名：吳含雪 學(xué)號： 08快速消費(fèi)品具有便利性、 品牌忠誠度不高等特點(diǎn)， 屬于視覺化產(chǎn)品，消費(fèi)頻率高，使用時限短，擁有廣泛的消費(fèi)群體，對于消費(fèi)的便利 性要求很高， 銷售渠道種類多而復(fù)雜， 傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和新興業(yè)態(tài)等多種渠 道并存。隨著世界經(jīng)濟(jì)的融合和中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展, 更多的國外快速消費(fèi)品公司進(jìn)入到中國 ,同時國內(nèi)廠商也在逐步崛起 ,市場競爭日趨激 烈 . 這種競爭不單體現(xiàn)在對最終消費(fèi)者的密集宣傳攻勢上，也 體現(xiàn)在對通路的爭奪上。 外資品牌在國內(nèi)的投入逐漸加大國內(nèi)品牌 的生存空間受到擠壓。 現(xiàn)代通路所占有的份額日漸增長傳統(tǒng)渠道

2、有 萎縮的趨勢，并且行業(yè)集中度逐步上升，競爭難度加大。一、康師傅公司概況康師傅控股有限公司自 1996 年開始進(jìn)入飲料行業(yè)，經(jīng)過短短十幾 年的發(fā)展，在中國飲料市場占有顯著的市場地位， 這與其制定并實(shí)施 了系統(tǒng)而完善的營銷渠道策略是分不開的。 頂津是康師傅控股下的飲 品制造公司，主要生產(chǎn)康師傅系列飲品，其生產(chǎn)的康師傅綠茶、冰紅茶 市場占有率居于國內(nèi)茶飲料的第一位。二、渠道管理策略渠道精耕是康師傅公司企業(yè)文化的精髓， 到目前為止已經(jīng)有 10 多年的 歷史，渠道精耕細(xì)作也叫深度分銷， 是通過對目標(biāo)市場區(qū)域進(jìn)行劃分， 并設(shè)置相應(yīng)的渠道經(jīng)營模式， 對流通渠道中主要銷售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)到位和高 效的客戶關(guān)系管理，

3、 達(dá)到對渠道客戶的全面掌控， 提高產(chǎn)品在流通渠 道的全面覆蓋，進(jìn)而讓公司成為通路的主宰?？祹煾档摹扒谰?xì)作” 主要從三方面入手：1. 壓縮渠道的層次。營銷渠道環(huán)節(jié)過多將使渠道效率低下，很難控制 營銷過程和市場信息，并導(dǎo)致流通費(fèi)用加大，產(chǎn)品競爭力降低。盡可 能的減少使用中間商， 尋找能夠直接為零售點(diǎn)服務(wù)的批發(fā)商作為經(jīng)銷 商，他們形象的成為“郵差” ，意喻能夠主動配送的人。少了一道中 間環(huán)節(jié)，減少了渠道的盤剝， 貨物能夠以合理的價格更加順暢的到達(dá) 消費(fèi)者手中。2. 合理劃分區(qū)域，保證每個“郵差”都有合適的銷售區(qū)域，這是市 場價格穩(wěn)定的前提。3. 與渠道客戶（終端客戶、批發(fā)客戶、 經(jīng)銷商）結(jié)成“

4、利益共同體” 。 流通渠道客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有專門的推廣業(yè)代協(xié)助“郵差”拜訪零 售點(diǎn)，為他們提供銷售支持，幫助其拓展市場。 “渠道精耕細(xì)作”使公 司更加貼近市場， 與客戶之間的關(guān)系更加緊密， 對于新產(chǎn)品的上市可 以保證在最短的時間內(nèi)十分順暢達(dá)到區(qū)域內(nèi)的各個零售點(diǎn)。 而經(jīng)銷商在 穩(wěn)定的區(qū)域內(nèi)獲得豐厚的利潤同時也提升自身的商譽(yù)， 典型的雙贏模式。三、渠道精耕中的人員管理為配合渠道精耕的實(shí)施，頂新對銷售一線的隊(duì)伍進(jìn)行了重新組織。 業(yè)務(wù)人員分成兩類：一類是業(yè)務(wù)代表，簡稱業(yè)代；另一類是助理業(yè)務(wù) 代表，簡稱助理業(yè)代。 業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)分銷商與集團(tuán)公司之間的貨物及 資金往來，助理業(yè)代主要負(fù)責(zé)渠道精耕的第二階段

5、的常規(guī)工作， 即頂 新人說的商流工作。業(yè)務(wù)代表又分為三類：直營業(yè)代、城區(qū)業(yè)代與外埠業(yè)代。直營業(yè)代的工作對象是核心商場；城區(qū)業(yè)代的工作對象是 “郵差”和“信箱”；外埠業(yè)代主要負(fù)責(zé)精耕區(qū)以外的銷售區(qū)域。（ 1 ）道精耕中對城區(qū)零售店的 ABC 管理 ABC 管理是針對城區(qū)業(yè) 代負(fù)責(zé)的分銷商所覆蓋的那些零售店的。 如果一個助理業(yè)代一天可以走 訪 35 家零售店，以此為標(biāo)準(zhǔn)可以把青島市內(nèi)分成幾個區(qū)， 每個區(qū)由一 個助理業(yè)代負(fù)責(zé)。假如某個區(qū)有 300 家零售店，則如表 1.2 所示標(biāo)準(zhǔn)將這 300 家店分成 A、B、 C 三類。 A 類店一周走訪兩次，B 類店一周一次， C 類店兩周一次。 這樣，每個助

6、理業(yè)代的每周的工 作量是 205 家店的走訪工作量。頂新為每周六天工作制，平均每天的走 訪量為 35 家店。每個助理業(yè)代再將所轄區(qū)域分成六個片區(qū)， 如表 1.3 所示規(guī)則進(jìn)行走訪（將每區(qū)內(nèi)的 C 店分成兩部分，分別稱謂（ 2 ）渠道精耕中的縣區(qū)市場管理青島下轄即墨、萊西、平度、 膠州等幾縣（市），每一縣都對應(yīng)有一級分銷商（一般為一家） ，一家 分銷商下又有二級分銷商（一般為 80150家）及更低級別的分銷商， 每一級分銷商都可能直接面對零售店或消費(fèi)者。 外埠業(yè)代除負(fù)責(zé)一級分 銷商的進(jìn)貨及結(jié)算工作外， 還對二級分銷商進(jìn)行走訪， 也就是說對二 級分銷商也進(jìn)行 ABC 管理制度。走訪的工作內(nèi)容同樣要

7、點(diǎn)庫存、建議銷 售等。為了配合整個行動，集團(tuán)按照區(qū)域分布合理性原則，與此同時， 為了配合集團(tuán)“渠道精耕”的整體戰(zhàn)略，要求集團(tuán)的生產(chǎn)、管理和后勤 等各個部門所有人員全力協(xié)助、 配合一線集中精力解決渠道的“機(jī)制轉(zhuǎn) 軌”。在經(jīng)過幾年的渠道精耕后，不但產(chǎn)品價格可以全國統(tǒng)一，而且經(jīng) 銷商及批發(fā)商的產(chǎn)品銷售周期也縮短了， 銷售收益明顯提高。同時， 通過分銷渠道的改造，頂新的方便面產(chǎn)品的市場占有 率及營養(yǎng)額均有較大幅度的提高， 更重要的是，頂新對銷售末端的掌 握加強(qiáng)了，這樣就有利于頂新對于市場的把握， 有利于對集團(tuán)未來的 設(shè)計。四、康師傅銷售渠道分析1. 在省地級城區(qū)，產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從省地級總經(jīng)

8、銷T大中型批市T小批發(fā)商T零售店的四級通路，變?yōu)榕l(fā)商宀零售店的二級通路，提高了流轉(zhuǎn)速度。2. 在縣級市場 （片區(qū) ） 產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從省地級總經(jīng)銷地級大中型批市縣級分銷代理縣城批市零售店（含鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶）的五級通路變?yōu)榭h級經(jīng)銷商（三階客戶）批發(fā)商零售店的三級 通路，控制了縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場， 以利于低價面在農(nóng)村市場的推廣和低價 面的市場占有率的提升。3. 細(xì)分區(qū)域形成責(zé)任區(qū)，設(shè)立專屬經(jīng)銷商，控制貨流，建立長 期的渠道合作伙伴，增強(qiáng)了渠道的競爭力。4. 通過以上動作，保證價格體系的有效實(shí)行，保證了通路利5. 率先建立一套渠道的模式，形成一套管理制度，培養(yǎng)了銷 管理團(tuán)隊(duì)，以形成長久的競爭力。6. 全國直接交易的客戶由 1000 多家變?yōu)榫跗诘?14000 多家，拓展了通路的寬度和規(guī)模，有效的提升了業(yè)績。7. 通路精耕后，新產(chǎn)品在全國精耕城區(qū) 30 萬個零售店，上市七 天后就能全部上架， 如此高效率的鋪貨速度， 比統(tǒng)一鋪貨的速度快價面。8. 通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后，成 功的復(fù)制在康師傅飲料和餅干產(chǎn)品推廣， 使它們迅速的成為中國飲料 及餅干類產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌?？祹煾登婪?wù)