創(chuàng)新型人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、文檔供參考，可復(fù)制、編制，期待您的好評(píng)與關(guān)注！ 創(chuàng)新型人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)Mandy Lin前言本文主要結(jié)合人性理論和創(chuàng)新原則進(jìn)行虛擬人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)，其中部分?jǐn)?shù)據(jù)是使用科龍集團(tuán)作為案例分析，該系統(tǒng)屬于理想化的設(shè)計(jì)，進(jìn)行透明式管理，主要涉及到人力資源管理中員工能力獲取、員工評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制這三個(gè)方面，通過(guò)研究解決企業(yè)如何了解員工把員工放在各自的盒子中和組織員工的問(wèn)題。以員工為中心，選人、育人、用人、留人這四個(gè)方面來(lái)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵字：人力資源管理 創(chuàng)新管理 人力資源管理系統(tǒng) 創(chuàng)新第一章 人力資源管理概論1 1 人力資源管理概述企業(yè)人力資源是指企業(yè)作為生產(chǎn)要素投入到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，為企業(yè)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精

2、神財(cái)富的所有人員。人力資源管理是指“人與事配合，事得其人，人盡其才”， 將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及使用和開(kāi)發(fā)的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。1 2人力資源管理的主要內(nèi)容（1）預(yù)測(cè)、分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境成功的人力資源依賴于對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境的預(yù)測(cè)和分析以及人力資源計(jì)劃的制定。外部環(huán)境，必須考慮法律方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況；內(nèi)部組織，考慮組織的戰(zhàn)略和技術(shù)、組織的規(guī)模、文化和結(jié)構(gòu)，高層的目標(biāo)和價(jià)值觀。（2）制定人力資源需求計(jì)劃人力資源計(jì)劃包括宏觀計(jì)劃和微觀計(jì)劃。宏觀計(jì)劃是指計(jì)劃組織長(zhǎng)期和短期的人力資源需求；微觀計(jì)劃是指根據(jù)技能和能力的要求對(duì)組織的職務(wù)進(jìn)行分析。（3）人力資源的配置 組織

3、的人力資源需求確定后，就需要通過(guò)人員配置來(lái)實(shí)現(xiàn)，只要包括招聘和工作匹配。（4）員工培訓(xùn)與使用（5）員工評(píng)估 針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。（6）薪酬管理和激勵(lì)機(jī)制第二章 人性理論基礎(chǔ)和創(chuàng)新思維方法21 馬斯洛與“人類需要層次論” 馬斯洛把人的需要按其重要性和發(fā)生的先后次序排成如下五個(gè)層次:第一層：生理上的需要，即維持生存所必須的各種物質(zhì)上的需要，如衣食、住房、醫(yī)藥等；第二層：安全上的需要，如生活有保障、不會(huì)失業(yè)、生病或老年有所依靠等；第三層：感情和歸屬上的需要；第四層：地位和受人尊敬的需要；第五層：自我實(shí)現(xiàn)的需要，也

4、就是我們通常所說(shuō)的事業(yè)心。這五類需要，等級(jí)越低者越容易得到滿足，人們一般按照這個(gè)等級(jí)從低到高來(lái)追求多項(xiàng)需要的滿足。22 克里斯阿吉理斯的成熟不成熟理論該理論認(rèn)為人的個(gè)性發(fā)展如同嬰兒成長(zhǎng)為成人一樣，也有一個(gè)從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過(guò)程，最后發(fā)展成為健康的個(gè)體。在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中，人的個(gè)性主要會(huì)發(fā)生以下方面的變化：從被動(dòng)狀態(tài)發(fā)展到日益主動(dòng)的狀態(tài)；從依賴別人的狀態(tài)發(fā)展到相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)；從做事方法單一發(fā)展到做事方法相對(duì)較多；從目光短淺發(fā)展到目光長(zhǎng)遠(yuǎn)；從缺乏自覺(jué)發(fā)展到自覺(jué)和自制。大多數(shù)組織會(huì)使個(gè)人保持在“不成熟”階段，因此，應(yīng)該擴(kuò)大員工個(gè)人的工作范圍，采用參與式，使員工有多種工作的經(jīng)驗(yàn)，加深員工的責(zé)任意識(shí)

5、，依靠員工的自我指揮和自我控制，最終使他們成熟起來(lái)。23 期望效價(jià)感受理論美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆提出期望理論，認(rèn)為一種行為的傾向強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)于行為者的吸引力。就是說(shuō)對(duì)人的激勵(lì)的大小取決于要達(dá)到的目標(biāo)的感知價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）。即：激勵(lì)力M（motivation）效價(jià)V(valence)×期望值E(expectance)。為了增強(qiáng)激勵(lì)力度，首先要讓人們知道其行為結(jié)果的強(qiáng)度，同時(shí)要引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)期望，這對(duì)有效激勵(lì)員工提供了理論基礎(chǔ)。24 六頂思維帽六頂思維帽是一種創(chuàng)新的思維方法，也是一種會(huì)議式的思維方法，其目的式避免思維混雜，思考者

6、按照每一種模式進(jìn)行思考，繪制顏色地圖，然后拼在一起，做出結(jié)論。白帽純白，純粹的事實(shí)、數(shù)字和信息。紅帽是白帽思維的對(duì)立面，象征預(yù)感和直覺(jué)。黑帽錯(cuò)誤倡導(dǎo)者，悲觀的態(tài)度，否定的判斷，告訴我們?yōu)槭裁茨硞€(gè)做法不起作用。黃帽陽(yáng)光，明亮和樂(lè)觀主義，肯定的，建設(shè)性的，機(jī)會(huì)。綠帽豐產(chǎn)的，創(chuàng)造性的，可能性、備選方案和新觀點(diǎn)，擺脫舊觀念，尋求變化。藍(lán)帽冷靜和控制，管理人員，對(duì)思維過(guò)程進(jìn)行管理控制。第三章 創(chuàng)新型人力資源系統(tǒng)31 系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)一、部門架構(gòu)：企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)為樹(shù)型結(jié)構(gòu)，而部門結(jié)構(gòu)為平行結(jié)構(gòu)，以下為科龍集團(tuán)部門結(jié)構(gòu)圖：總裁辦公室督察室財(cái)務(wù)部人力資源部品牌管理部資金結(jié)算中心研發(fā)中心工會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部用戶服務(wù)中心法

7、律事務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部信息技術(shù)中心科龍集團(tuán)二、人力資源管理系統(tǒng)總體架構(gòu) 根據(jù)人力資源管理內(nèi)容，設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源管理系統(tǒng)，以下是該系統(tǒng)的總體應(yīng)用架構(gòu)，架構(gòu)只是一個(gè)應(yīng)用框架，在后面會(huì)逐步的分析該系統(tǒng)的內(nèi)容以及各個(gè)子系統(tǒng)之間采用何種邏輯算法，即人力資源管理方法：招聘管理子系統(tǒng)培訓(xùn)管理子系統(tǒng)績(jī)效管理子系統(tǒng)薪酬管理子系統(tǒng)員工管理子系統(tǒng)人事管理系統(tǒng)招聘過(guò)程評(píng)價(jià)招聘題庫(kù)管理招聘過(guò)程管理人力需求預(yù)測(cè)基本參數(shù)管理培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)查詢培訓(xùn)試題管理培訓(xùn)過(guò)程管理培訓(xùn)資源管理基本參數(shù)管理績(jī)效反饋績(jī)效表現(xiàn)記錄指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置目標(biāo)管理基本參數(shù)管理薪酬統(tǒng)計(jì)分析部門薪酬管理薪酬統(tǒng)計(jì)薪酬方案管理基本參數(shù)管理員工能力獲取員工個(gè)人資料員工激勵(lì)

8、因素職業(yè)生涯規(guī)劃基本參數(shù)管理人才庫(kù)管理三、崗位設(shè)計(jì)每個(gè)部門的功能都不一樣，但是部門都有管理人員、業(yè)務(wù)或者技術(shù)人員之分，現(xiàn)行的崗位設(shè)計(jì)呈X型，這種崗位設(shè)計(jì)的彈性增大，有助于員工根據(jù)自己的實(shí)際情況，設(shè)立自我發(fā)展方向。設(shè)計(jì)如下圖： 管理崗位1 管理崗位2總經(jīng)理專家 副總經(jīng)理 專業(yè)總工程師 經(jīng)理 主任工程師 主任 部門工程師 職員 技術(shù)員部長(zhǎng)員工員工員工員工員工部門研發(fā)中心生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部客服部人力資源部董事會(huì)CEO四、部門的邏輯構(gòu)成圖系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)采用開(kāi)花式的結(jié)構(gòu)，一級(jí)是公司的部門架構(gòu)，二級(jí)是每個(gè)部門各個(gè)員工的組成，三級(jí)是每個(gè)員工的能力分析，員工能力分析會(huì)在下面介紹。32 員工分析 員工作為企業(yè)的主

9、要力量，人力資源管理就是解決如何了解員工和組織員工的問(wèn)題。一、員工生命周期曲線使用移植法，把產(chǎn)品生命周期曲線進(jìn)行修改，得到員工生命周期曲線，員工生命周期曲線主要涉及幾個(gè)過(guò)程：招聘、培訓(xùn)、使用、離開(kāi)，也就是選人、育人、用人、留人。其中培訓(xùn)和使用是貫穿在整個(gè)生命周期曲線中，還穿插著績(jī)效評(píng)估，員工的生命周期曲線對(duì)于人力資源管理評(píng)估和改進(jìn)起到很大作用，下圖為員工的生命周期曲線，其中虛線是根據(jù)成熟不成熟理論和員工生命周期畫出的曲線： 成熟直線上部穿插員工培訓(xùn)和使用不成熟招聘 離職 離職二、員工能力取向員工能力包括 體力、智力、知識(shí)、技能四個(gè)部分，針對(duì)每個(gè)部門的職能要求，如何把員工放在合適的位置，首先就是

10、分析員工的能力取向，采用階梯分層模式分析，例如技術(shù)工人的能力，分為核心技術(shù)、輔助技術(shù)、潛在能力，右邊進(jìn)行純熟度分析，說(shuō)明該能力可發(fā)展的空間還有多少： 其他可培訓(xùn)能力 潛在能力 純熟度達(dá)到60 輔助技術(shù) 純熟度達(dá)到80 核心技術(shù)針對(duì)復(fù)合型人才，即知識(shí)型人才的能力確定就更加復(fù)雜了，主要是管理人員、業(yè)務(wù)員、專家的能力分析，用列表法來(lái)列舉員工能力，采用六頂思維帽的方式來(lái)確定各種能力，以下是各種能力和個(gè)性列表，可以不斷的增刪。硬件能力條件（硬件條件正義性較少，容易確定）軟件能力條件（采用心理測(cè)試方法和六頂思維帽方法確定）個(gè)人核心技術(shù)學(xué)歷證書語(yǔ)言計(jì)算機(jī)技術(shù)身高形象道德氣質(zhì)情緒控制創(chuàng)新能力意志理想主動(dòng)性獨(dú)立

11、性三、匹配確定員工工作工作確定：工作能力要求<=個(gè)人能力的時(shí)候，說(shuō)明該員工勝任該職位。以下的組織·個(gè)人匹配模式是根據(jù)招聘匹配模式的改進(jìn)，分析員工就某個(gè)職位的匹配情況。組織·個(gè)人匹配模式：（1）評(píng)價(jià)工作環(huán)境：進(jìn)行職位分析（2）推斷組織所需要的雇員類型：包括技術(shù)知識(shí)、技能和能力、社會(huì)技能、個(gè)人需要、價(jià)值觀等，根據(jù)上面的員工的能力和個(gè)性列表。（3）雇員就職假設(shè)：假設(shè)雇員已經(jīng)就職，測(cè)試其認(rèn)知、運(yùn)動(dòng)和人際能力，個(gè)性測(cè)驗(yàn)，真實(shí)職位預(yù)示。（4）強(qiáng)化組織·個(gè)人匹配：通過(guò)任務(wù)設(shè)計(jì)和培訓(xùn)強(qiáng)化技能和知識(shí)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)強(qiáng)化個(gè)人導(dǎo)向。四、績(jī)效評(píng)估采用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估：目標(biāo)列表新

12、的目標(biāo)績(jī)點(diǎn)評(píng)估培訓(xùn)整合其次，采用學(xué)習(xí)曲線圖進(jìn)行動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估，測(cè)量曲線的斜率便可得出動(dòng)態(tài)的員工數(shù)量程度，曲線圖如下：累計(jì)件數(shù)人工工時(shí)33 激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系根據(jù)馬斯洛的人類需要層次論分析員工的滿足點(diǎn)，同時(shí)利用員工自我評(píng)價(jià)表和其他的建議表來(lái)分析員工對(duì)工作的意見(jiàn)和不滿。在進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí)，要考慮激勵(lì)價(jià)值和激勵(lì)成本是否平衡，如果激勵(lì)成本大于激勵(lì)價(jià)值，則不能采取該激勵(lì)行為。根據(jù)期望效價(jià)感受理論，激勵(lì)力效價(jià)×期望值，為了增強(qiáng)激勵(lì)力度，首先要讓人們知道其行為結(jié)果的強(qiáng)度，同時(shí)要引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)期望，激勵(lì)機(jī)制方法如下：（1）職務(wù)提升（2）擴(kuò)大職責(zé)范圍滿足對(duì)信任的需求（3）職位交流，參與式成長(zhǎng)（4）員工偏好

13、，建立以員工偏好為主要導(dǎo)向的激勵(lì)組合（5）特人特薪機(jī)制，針對(duì)高層管理人員特殊薪酬的激勵(lì)機(jī)制（6）雙向互動(dòng)激勵(lì)模式，員工之間進(jìn)行雙向信息交流、評(píng)價(jià)，是新型的主動(dòng)式激勵(lì)方式薪酬體系：薪酬工資獎(jiǎng)金福利，根據(jù)不同的崗位級(jí)別，設(shè)置不同的百分比。34 創(chuàng)新型人才管理方法 可以說(shuō)上面講的企業(yè)架構(gòu)的內(nèi)容都是一個(gè)框架，而在這種框架中進(jìn)行人力資源的管理，便需要各種管理方法，類似于把各種人才放在合適的位置上，而人于人之間的信息流動(dòng)，位置更換等，便需要以下講的各種人力資源管理的創(chuàng)新方法。（1）矩陣管理：二維矩陣分析，根據(jù)兩個(gè)向量組織一個(gè)矩陣，進(jìn)行趨向分析或者分塊分析，例如根據(jù)工資高低和滿意度組成的矩陣，劃分為四類：高

14、工資滿意，高工資不滿意，低工資滿意，低工資不滿意，從而進(jìn)行滿意度解決。（2）移植法：移植法在本文中也有涉及，主要是方法的移植，例如將家庭成員移植為公司員工，把家庭管理方法移植到企業(yè)管理中。（3）細(xì)化和夸大：類似六頂思維帽思維方式，黃帽便是問(wèn)題細(xì)化，黑帽便是問(wèn)題夸大化。（4）濃縮和擴(kuò)張：把企業(yè)的管理層級(jí)濃縮成三級(jí)或者四級(jí)，便是濃縮方法；同理，擴(kuò)張可以使用在員工知識(shí)培訓(xùn)中，為員工添加能力表，使員工的能力樹(shù)不斷擴(kuò)大。（5）交叉管理：交叉應(yīng)用也是一種換位思維模式，對(duì)于技術(shù)工人，其工作單調(diào)，如何擴(kuò)大其工作的范圍，或者進(jìn)行工作循環(huán)，在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)從事A，后又從事B，交叉增加工作靈活性。（6）細(xì)菌管理：屬于

15、渲染模式，一種好的工作模式，思維方法，就像細(xì)菌一樣，放在企業(yè)中，感染整個(gè)組織，這種管理對(duì)建立企業(yè)文化起到作用。（7）問(wèn)題式管理：在管理員工的時(shí)候，列舉員工的問(wèn)題，項(xiàng)目處理的問(wèn)題，逐一解決或者調(diào)整工作以避免員工缺陷帶來(lái)的損失。（8）Y理論管理：根據(jù)道格拉斯·麥格雷戈的“X 理論Y 理論”，采取Y理論管理，其中X 理論的人性假設(shè)是：一般人的本性是懶惰的，他盡可能的逃避工作；缺乏進(jìn)取心和責(zé)任感，關(guān)心個(gè)人，不關(guān)心組織； Y 理論的人性假設(shè)則為：一般的人在本質(zhì)上并不討厭工作，激勵(lì)人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)感等類似的高層次需求。 以上的管理方法是個(gè)人創(chuàng)新的，主要是通過(guò)算法設(shè)計(jì)添加到系統(tǒng)當(dāng)中，可以成為人為的思維過(guò)程，也可當(dāng)成算法設(shè)計(jì)嵌入到eHR系統(tǒng)當(dāng)中。第四章 結(jié)論該文只要是利用一些創(chuàng)新方法和心理學(xué)理論，完全屬于個(gè)