一個人的領導力培養(yǎng)之道(一)

1、一個人的領導力培養(yǎng)之道 一什么叫領導力，每個教科書里的定義都不一樣?？偨Y一下各方及我個人的體會，我認為：領導力就是影響他人或團隊達成目標的能力。所以領導力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡單來說，就是讓人們產生敬佩、信服、認同和服從等心態(tài)的能力。也就是說別人愿意聽 你的，按你說的做。影響力由四個方面的因素構成。首先是知識，這是很有影響力的，尤 其在中國這方面更明顯。很多領導者是由技術尖子提拔上來的，因為 他們在技術或行業(yè)方面的知識比擬強， 所以很多技術人員變成了領導， 缺乏知識很難影響別人。其次是技能。為什么有些人說話有人愛聽，有人就不愛聽，這就是技能。第三個是領導的品格。我個人認為它在影響

2、力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發(fā)他人實 現目標，就取決于這方面的能力。如果四個方面的能力比擬平均而且都比擬出色，就可以有效地影響別 人，任何一方面的缺少，影響力都會受到影響。我們發(fā)現，目前領導力表現比擬好的是個人的聰明才智、個人技術方面的能力；表現弱的是開展員工、自我學習、了解他人的能力。很多管理者做業(yè)務時很強，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就說明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會導致影響別人的能力 下降。這些因素，在企業(yè)開展初級階段還不要緊，但企業(yè)一旦進入成 長壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會出現很多問題。領導力就是競爭力。優(yōu)秀的領

3、導力跟差的領導力在對公司奉獻的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業(yè)帶來更高的利潤。數據說明，好的領導力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現在員工敬業(yè)度方面，差異就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合， 無論公司有多好，他也會走掉。領導力這么重要，其現狀究竟如何呢？根據全球一項調查數據顯示， 真正能夠到達領導力要求的也只有 70%左右。現在全球都面臨人才短缺的問題，中國最嚴峻，我們尤其缺乏具有領 導力的人才。一般來說， 成為領導有三個步驟： 一是管理好自己， 二是管理好流程， 第三是帶著團隊和管好內部成員。只有做好前兩點，你才有可能管理 好其他的團隊 跨區(qū)域的團隊 。通過這些歷練，

4、才有可能成為比擬合格的CEO或者領導者。但在中國不是這樣，很多人做到第二步后就可做 CEO 了，這是中國的現狀。這種現狀造成什么后果？一個人很快地被提升，提升之后沒有 經驗，缺乏相應知識，又不去咨詢別人。當然，真正可以讓大家學習 的領導人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開。在中國的外 企都有一個現象， 如果你三年不被提升的話， 說明你就要離開公司了。 所以說，目前中國企業(yè)家很多， 但是能夠作為領導者的企業(yè)家卻很少。領導力培養(yǎng)需要四大步驟企業(yè)如何擁有領導力？無非三個方法。 第一就是 “買，從外面招聘， 這 是很多企業(yè)常用的手段； 第二是“借，和咨詢公司合作， 借他們的方法 來提升自己的領導

5、力；第三是自己來盡心領導力培養(yǎng)。這三種方法各有所長。 “買的最大問題是企業(yè)的適應度。 “借涉及到費 用，包括企業(yè)對咨詢公司的接受度。領導力培養(yǎng)那么是需要時間，以及 企業(yè)內部有沒有足夠的資源支持整個領導力培養(yǎng)工程。領導力培養(yǎng)是 一個過程，不是光靠課程培訓就能解決的?！百I一般在高層次人才中使用得較多， 中層人才短缺時采取 “借的方式， 而領導力培養(yǎng)策略大局部企業(yè)都可采用。領導力培養(yǎng)是一個方法，但不能上來就著手與領導力培養(yǎng)，先要確定 自己企業(yè)需要什么樣的領導力。比方： IBM 的領導力模型包括：必勝 的決心、執(zhí)行的能力、持續(xù)的動能、事業(yè)的激情。是不是所有公司都 這樣？有些公司肯定不是。簡單來說，一家

6、公司都會有一個整體的戰(zhàn)略 為什么說領導力培養(yǎng)要 先了解公司的策略，這是因為處在劇烈變革狀態(tài)和漸進變化狀態(tài)的公 司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。領導力培養(yǎng)需要通過四個步驟來完成， 而不是一個簡單的培訓就完了。首先，確定公司的領導力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來發(fā)揚我們公司的領導力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購置為主還是以 培養(yǎng)為主，或者是兼用？這個戰(zhàn)略要首先確定。同時，你還要考慮是 否要樹立自己公司的領導力品牌。比方像GE和IBM等大公司已經樹立 了，但對有些公司來說，這方面可能并不是核心。其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。 當確定這些東西以后，公司才有可能進入到下一

7、步，否那么一開始就先做領導力培養(yǎng)工程，做 完之后，還要從外面招人，這樣的領導力培養(yǎng)可能會失敗，因為雖然 培養(yǎng)本身做的很好，但沒有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。接下來是校準。當我們確定目標受眾后，要做的是跟他們溝通，看他 們做的績效怎么樣， 然后評估他們做的好還是不好。 當評估完成以后， 就知道他們的問題在哪里了。第四個步驟就是進入開發(fā)階段。大局部做培訓的人或HR對這個方面都 是比擬熟悉的，因為這是實際開發(fā)層面。從整個公司角度來看，或者 從人力資源角度來看，要看它有沒有鼓勵制度，有沒有能夠讓參加領 導力培訓的員工勝任新工作的鼓勵回報機制。如果領導力培養(yǎng)工程結 束之后，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，