A類和B類企業(yè)文化體系的塑造與變革-

1、A類：由“積淀”形成的傳統(tǒng)的文化體系 傳統(tǒng)的企業(yè)在文化上講究“傳承”，像IBM這樣的巨人級的企業(yè)就是在長期的積淀中形成了自己的文化體系。它有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業(yè)文化。無論它面對怎樣的市場危機，總能在自己“永遠不變”的核心價值觀的支撐下發(fā)展出新的能力處理新的問題。 本文中把這類文化體系稱作“A類文化體系”，它有著漫長、細致入微的塑造過程和艱難、工程浩大的變革方式。事實上現(xiàn)代社會中絕大多數(shù)企業(yè)都屬于這個體系（中國企業(yè)尤其如此），所以這個體系也是我們要討論的重點。 B類：“變革導向”的新型的文化體系 關于學習

2、型組織的討論使許多新生企業(yè)趨向于建立更為松散的結構和靈活的文化，它們無時無刻不在觀察著周遭的變化并隨時準備根據(jù)變化調(diào)整自身的一切（包括核心價值觀和核心能力）。其實這一理論早在上個世紀末就已被提出，只不過說法不同，即管理學之父彼得·德魯克提出的“事業(yè)理論”，在關于這個理論的專著中，甚至IBM都被當作失敗案例加以評論，A類文化體系的弊端暴露無遺。 但由于實踐的缺乏和實際操作上的困難，B類文化體系的成功案例少之又少，筆者在這里只能將一些相關理論列出，供讀者參考。 A類文化體系的塑造 1、過程 雖然現(xiàn)在已經(jīng)有許多學者都提出了一些關于企業(yè)文化建立的具體步驟和方法（比如國內(nèi)學者劉威的專著從創(chuàng)建到

3、變革：企業(yè)文化全過程實操），但筆者出于上面總結的一些原因，仍然認為A類文化體系的塑造是在潛移默化中自然完成，而非某個領導或集體刻意塑造的。也許這其中有一些用以把握方向的方法，但還是沒有辦法作一個首先、其次、再次的概括。筆者在這里只能用一些比較經(jīng)典的案例從實證的角度給讀者一個直觀的感觸，再從中總結出一些可以通用的特點。 案例：通用電氣的“情感管理” 現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業(yè)獻身精神的獨特的藝術。面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內(nèi)容外延廣闊，

4、內(nèi)涵豐富，富于應變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時制宜取勝。實踐證明，高技術企業(yè)競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關系的“潤滑劑 ”。 1）建立“企業(yè)大家庭”。通用電氣公司前總裁斯隆就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能夠負責地妥善處理。 公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無

5、尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。 2）人本關懷。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯隆寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼孤×⒓簇煶勺罡吖芾聿块T妥善處理此事。 三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的華爾街日報披露這

6、一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。 人際關系上常常也有“馬太效應”的影子。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。美國通用電氣公司總裁斯隆卻主張“人際關系應保持適度的距離”?，F(xiàn)實生活中，國與國、人與人之間的關系演變例子一再證明“適度距離”理論不無道理。斯隆對“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯隆自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家“做客”，也從不接受“客邀”。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶爾“家訪”。 1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的

7、老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。這位護士怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權威雜志美國電信月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯隆先生。護士也根本無從知曉，斯隆探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。 哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達1 6小時，為的是以此報答斯隆的關懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。 3）情緒管理。哈佛大學心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法

8、，公司聘請了默思輔導員指導雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動等。從經(jīng)理到基層領導人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。經(jīng)常“靜默沉思”的人說，自從堅持定時沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動，能較好地對付外界壓力了。而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執(zhí)行，但見效甚微。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少27；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作1214小時的經(jīng)理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也

9、格外飽滿。 4）新式的人事制度。企業(yè)中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業(yè)人事管理的對象、性別、年齡、學歷、工種、品性等方面存有更大差異。 通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）?，F(xiàn)在，反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。 專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人

10、，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。 此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天“廠長”?！耙蝗諒S長” 9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在工作日記上。 各部門、車間的主管得依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。 這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié) 約生產(chǎn)成本就達200萬美元，

11、并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。 通用電氣公司的日本子公司左光興產(chǎn)公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任。該公司近幾年實行“無章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨占鰲頭。 （GE實在是個很幸運的公司，在塑造時期有斯隆，而在變革時期有韋爾奇，這在后面關于變革的討論中我們會再次提到） 2、特點 傳統(tǒng)的企業(yè)通常擁有龐大的組織機構、復雜的業(yè)務流程和深厚的企業(yè)文化。即使目前國內(nèi)管理學界都在痛斥本土企業(yè)的“無文化狀態(tài)”，但我們不得不承認，“無文化”也是一種文化，

12、它無時無刻不在背后影響著企業(yè)的每一個員工、每一個動作這些看似“習慣”的東西暗地里操縱著企業(yè)的命運。它力量雄厚，卻悄無聲息；無處不在，卻無人知曉。 在這樣的企業(yè)里談文化的“塑造”，真的會讓人無從下手。千百次的教訓，形成了一些經(jīng)驗；千百條經(jīng)驗，衍生出一些規(guī)則；千百條規(guī)則，養(yǎng)成了一些習慣；千百次習慣，最后才沉淀成一點點“文化”。文化的從無到有、從單薄到厚重的積淀過程是與企業(yè)從小到大、從弱到強的成長過程合而為一的。整個過程磅礴、自然，歷經(jīng)坎坷，卻一氣呵成。這樣的文化在最終被人識別之時，往往伴隨著崇高的核心理念、久經(jīng)考驗的價值觀和清晰明了的企業(yè)形象。這無疑是個巨大而長期的過程，同時由于在結構上、時間上都

13、涉足甚多，整個過程充滿了不確定性。任何一次突發(fā)事件或一個不為人所覺的細小變化都有可能讓所有的努力付諸東流。GE在“感情”上大做文章的做法就是從小處著手，像杠桿一樣持續(xù)調(diào)整著企業(yè)文化的前進。 B類文化體系的塑造 前面已經(jīng)說過，在這一節(jié)我們更多地是列出一些相關理論，而不會做太多實證的工作。筆者認為，事實上現(xiàn)在理論界所有的關于學習型組織的模型都沒有跳出德魯克“事業(yè)理論”的框架，因此我將主要介紹“事業(yè)理論”，而不會就某一模型作太多的討論。 1、德魯克的“事業(yè)理論”由三個部分構成： 1）組織對其所處環(huán)境的假設：社會及其結構，市場、客戶和技術。 2）組織對其特殊使命的假設。例如，20年代，美國電話電報公司

14、確定自己的使命為：“讓每一個美國家庭，每一個美國企業(yè)都能安上電話?！痹谶@一使命的激勵下，美國電話電報公司在其后的30年中取得了巨大的商業(yè)成功（后來，也是這 一使命導致了它被肢解的命運1984年，因為觸犯美國反壟斷法而被分拆）。 3）組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設。例如，創(chuàng)立于1802年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在于有能力培養(yǎng)值得信賴的領導人。美國ServiceMaster公司的核心競爭力在于為客戶提供支援管理服務，而非一流的設備和工具。 2、有效的事業(yè)理論應該具備以下四項最起碼的要求： 1）環(huán)境、使命和核心競爭力的假設都必須是符合現(xiàn)實的。 在本世紀20年代，當4名身無分文的曼徹斯

15、特年輕人西蒙·馬克（Simon Mark）和他的三位姻兄，決心將一家乏味的小零售店發(fā)展為不同社會階層交流的中介時，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)已經(jīng)極大地動搖了英國的階級秩序。當時，成功的銷售商的核心競爭力是選貨。馬獅公司認為，銷售商比生產(chǎn)商更了解顧客。因此，應該由銷售商，而不是生產(chǎn)商來設計產(chǎn)品，開發(fā)產(chǎn)品。銷售商應該去尋找能夠按照自己的設計生產(chǎn)產(chǎn)品和滿足自己成本要求的生產(chǎn)商。對銷售商的這種新定位還要花上58年的時問才能取得成果，才能讓那些傳統(tǒng)的供貨商接受，后者總是視自己為“制造商”而非“分包商”。 2）三個方面的假設必須相互協(xié)調(diào)。 在通用汽車公司幾十年長盛不衰的歲月里，這一條起了至關重要的作用

16、。當時通用汽車公司關于市場的假設與它的最優(yōu)化生產(chǎn)流程就協(xié)調(diào)得非常好。在20年代中期，通用汽車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力：制造流程的財務控制和資本配置理論。 由此出發(fā)，通用汽車公司發(fā)明了現(xiàn)代成本會計和第一套合理的資本配置程序。 3）事業(yè)理論必須為整個組織內(nèi)的成員所知曉和理解。 這一要求在組織的創(chuàng)建階段比較容易實現(xiàn)。此后，隨著組織日漸成功，它越來越傾向于將自己的理論視為當然，而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個組織養(yǎng)成了得過且過的風氣，凡事只求能夠走捷徑。考慮問題只以是否有利于自己出發(fā)，而不再以是非為依據(jù)。這個組織開始停止思考，停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業(yè)理論不

17、能變成A類文化體系中所謂的“文化”?！拔幕笔遣荒艽嬉?guī)則的，而事業(yè)理論恰恰就是一種規(guī)則。 4）事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗。 它不是刻在石板上供人頂禮膜拜的，它只是一個假設，是一個試圖解釋持續(xù)變化的事物社會、市場、顧客和技術的假設。因此，任何一個事業(yè)理論必須具有自我革新的能力。 我們可以得出這樣的結論“企業(yè)如果想持續(xù)生存，必須隨時準備破壞舊的和建立新的文化，要有 意識的阻礙積淀的發(fā)生”。 以上兩種不同的文化體系對應了兩種似乎完全相反的方法，但那些能夠持續(xù)成功的公司，都在保持著穩(wěn)定不變的核心目的和核心價值觀的同時，也總是不斷地調(diào)整著自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動以適應變化的外部世界?？梢哉f這兩者并非完全

18、對立，在必要時可以相互轉換，以應對變化。這一點在“變革”過程中更加明顯。 A類文化體系的變革 用一個詞來描述A類企業(yè)文化體系的變革傷筋動骨。為了避免過多“傷及根本”的動作，大多數(shù)此類企業(yè)選擇的都是可以稱為“以活動為中心”的改革方法。這些活動，很多是在“全面質(zhì)量管理”或“持續(xù)改進”的大旗下進行的，一般都推出一種管理理念或風格，諸如職能間協(xié)作、給中級管理層授權、員工參與等。其中一些活動關注的是績效測量，如競爭性標桿、顧客滿意度評估、統(tǒng)計過程控制；另一些活動則針對培訓員工解決問題的能力或其他技能。但這些努力對企業(yè)面臨的問題可謂“不痛不癢”，不能從根本上實現(xiàn)變革，且操作上有很多問題導致執(zhí)行不暢。還是讓

19、我們結合幾個案例來看一看這種方法“無所作為”的真正原因，以及另一種稱為“以結果驅(qū)動”的方法是如何解決這些問題的。 1、“以活動為中心”的謬誤 “以活動為中心”的績效改進方案的結果不理想，有以下六方面的原因： 1）沒能針對具體的結果。在以活動為中心的方案中，管理者對他們之間以及他們與員工之間的工作方式進行改變。他們培訓員工，開發(fā)新的測量構架，提高員工對顧客態(tài)度、質(zhì)量及其他方面的意識。管理者期望這些步驟能夠帶來更好的經(jīng)營業(yè)績，但這些活動是如何帶來結果的，連他們自己也沒搞清楚。 為了提高質(zhì)量，一家大型通信設備公司的高級管理層派了大批部門經(jīng)理參加質(zhì)量培訓。這些管理者回來后，又把課程內(nèi)容介紹給中層管理者

20、。他們還選拔并培訓了一批培訓輔導員，這些輔導員又培訓了上百名在統(tǒng)計過程控制中的一線主管和操作人員。但高級管理層從來沒有具體指出希望改進哪些績效指標是成本、受拒率，還是交貨是否及時？第二年，有些部門在某些維度上的績效水平有所改進；另一些部門則在另一些維度上有所改進，還有一些部門在任何方面都毫無進展。管理層沒有辦法評估培訓的投資與具體而有形的結果之間是否存在必然的聯(lián)系。 2）范圍過大，活動過于分散?；顒优c利潤之間難以建立起聯(lián)系的原因，是很多公司在整個組織中同時開展了大量不同的活動，因而使問題變得復雜化了。這就好比是在研究某一種疾病的治 療情況時，讓一組患者同時服用10種不同的藥物。 舉一個例子：一

21、家大型國際制造公司確定了近50種不同的活動，以實施其全面質(zhì)量管理的努力。公司列出的活動清單中，包括在不同部門中引進各種各樣的方案，以至于需要一張很復雜的表格才能把它描述清楚。高層管理者進行了投資和公開承諾，但實際上，他們是通過向人們展示方案(而不是公司實際上增強了多少競爭力來“證明”自己的智慧的。因為沒有人確切地知道，這50種活動中，哪些(如果有的話在真正起作用。 3）忌談“結果”。當“以活動為中心”的方案未能在財務和經(jīng)營業(yè)績方面有所改善時，管理者很少抱怨，因為害怕被別人指責為短視，即為了謀取短期效益而犧牲長期利潤。正是這種主觀上認定的罪名，使企業(yè)在資金和人力資源上大量投資，并由此喪失了它們的

22、競爭優(yōu)勢。真正勇敢的管理者，是那些堅持要看到自已的投資與短期有形回報之間有明確必然聯(lián)系的管理者。 有一家公司在質(zhì)量改進活動中投入了上百萬美元，但幾乎沒有任何起色。首席執(zhí)行官對此做出了“合理”的解釋：“你不可能期望在短短幾年里徹底改變有50年歷史的企業(yè)文化?！彼膭罟芾韴F隊繼續(xù)堅持不懈地進行這些活動。 我們在前面已經(jīng)說過，傳統(tǒng)企業(yè)的文化是有著悠久歷史和深厚積淀的，因此這位CEO并不是惟一一個持有這種信仰的忠實信徒如果有足夠的時間，“以活動為中心”的努力必將得到回報。提醒人們注意這一過程是痛苦的，管理層在較長一段時間里不應該期望見到成效。 4）誤導性的測量辦法?；顒颖囟óa(chǎn)生結果，是一種錯誤的信息，

23、一旦傳播開來，活動的倡導者就容易把對活動本身的測量與對實際績效改進的測量混為一談，從而掩蓋了自己的錯誤。公司在宣布其質(zhì)量實施方案時所表現(xiàn)出的自豪感，同他們宣布自己取得了實際績效改進時所表現(xiàn)出的自豪感一樣完全被忽視了，或者根本沒有意識到二者之間的顯著差異。 5）職能專家和顧問驅(qū)動。績效改進方案常常由職能專家、外部顧間或其他專家來設計，而不是由經(jīng)營管理者自己設計。這一事實更加重了“以活動為中心”的方案所存在的問題。在許多案例中，管理者之所以尋求外部幫助，是因為他們自己對績效改進的辦法已經(jīng)“江郎才盡”了。所以，當職能專家和變革大師對“全面質(zhì)量管理”和“持續(xù)改進”持一種狂熱的態(tài)度。向他們承諾一個光明的

24、未來，而且這種活動只需要他們提供信仰和資金的保證時，管理者便會張開雙臂歡迎他們。 但是，大多數(shù)這種績效改進專家的能力僅局限于發(fā)動一些 相互無關的活動組合。很少直接針對具體的結果。一個由邁克爾·比爾 (Michael Beer所領導的哈佛商學院研究小組，在研究的基礎上強調(diào)指出：期望通過職能專家驅(qū)動方案產(chǎn)生績效改進，是白費氣力。這項研究分析了眾多大型公司的變革方案，其中一些是成功的，另一些則是失敗的。研究發(fā)現(xiàn)，那些由職能專家小組發(fā)起范圍廣泛的變革方案的公司，都沒有出現(xiàn)成功的轉型。作者生動地描述了這一情況：“這些方案一浪又一浪地拍打著地面。卻始終沒有產(chǎn)生一絲積極的影響?！?6）正統(tǒng)觀念傾向

25、，而不是實證主義傾向。由于開始和結束的界線不明確。原因和效應之間的聯(lián)系也不明顯，因此。在以活動為中心的改進方案中。顯然缺乏這樣的機會：管理者學習一些已有的有效經(jīng)驗，并把它們應用于未來的方案之中。相反，由于各種辦法依賴的基礎都是信仰而不是證據(jù)。活動的倡導者 (相信自己已經(jīng)知道了所有的答案主要是鼓勵人們?nèi)硇牡赝度氲健罢_的”步驟中。 例如，在一家制造公司中。幾乎成立了近100個質(zhì)量改進團隊。以使員工都 “參與”進來。這些團隊提出了生產(chǎn)流程變革的大量建議。其結果是在維修、產(chǎn)品工程和系統(tǒng)部門堆積了許許多多的任務通知單遠遠超過了任何一個部分能夠應付的程度。然而，這些不斷涌現(xiàn)出來的建議，卻進一步強化了高

26、層管理者原有的信仰，即員工參與這種措施會帶來成功。越來越多的證據(jù)表明。這種過程與工作效率背道而馳，他們卻熟視無睹，決定再建更多的工作團隊。 2、以“結果驅(qū)動”的轉型 以“結果驅(qū)動”的改進措施同以活動為中心的方案形成了鮮明的對比。它避開了冗長的準備儀式，直接針對可以迅速奪取的重要戰(zhàn)役。讓我們來看一看摩根銀行的例子。當負責銀行后勤服務 (負責20種服務項目，包括打印、食品服務、采購等的高級副總裁被告知，他的各部門不得不與外部賣主一起公平競爭時，他認識到，生存的關鍵在于以更低的成本提供更好的服務。為了回應這種要求，他讓負責每一個服務項目的管理者選擇兩項服務改進目標，目標的要求是：對于內(nèi)部“顧客”非常

27、重要，而且可以迅速實現(xiàn)。各項目主管參加了一些研討會，并與顧問一起工作，但他們自始至終密切關注的是推行那些可以使自己實現(xiàn)目標的改進過程。 例如，銀行的縮微拍攝部確定的第一個目標，是要始終如一地達到股票過戶部要求的24小時周轉期限。 縮微拍攝部常常超過這一規(guī)定時間，有時甚至要推遲好幾天。三位值班主管和他們的經(jīng)理一起制定了一個五周計劃，以實現(xiàn)這個目標。他們引進 了一系列工作流程革新措施，每一項措施都是根據(jù)能否有助于實現(xiàn)24小時周轉目標而選定的。另外，他們每天記錄績效改進的情況。 這一方案，與其他19個部門同時開展的類似的以結果驅(qū)動的方案一起，在推行的第一年就產(chǎn)生了顯著的服務改善效果。并節(jié)省了幾百萬美

28、元的成本。而在典型的以活動為中心的努力中，這一段時間通常用來設計培訓方案和對員工進行培訓。摩根銀行的經(jīng)歷表明。以結果驅(qū)動的辦法具備四項活動中心方案不具備的關鍵效益： 1）公司只引進自己需要的管理翻程序革新辦法。以結果驅(qū)動的方案要求管理者明確他們想要實現(xiàn)的目標，并仔細選擇那些有助于實現(xiàn)目標的革新措施。只有當這種變率措施能夠促進目標的實現(xiàn)時，管理者才會在管理風格、工作方法、目標設置。信息系統(tǒng)和顧客關系方面做出改變。使它成為一種即時性模式。而“以活動為中心”的方案則與此相反，所有的員工都被派去接受培訓，而且成為一種例行要求，因為這樣做是“正確的”。 在摩根銀行縮微拍攝部所實施的項目中，三位輪班主管聯(lián)

29、合起來作為團隊一起工作，但這不是為了推行團隊工作這種方式。而是為了找到縮短顧客交貨時間的解決辦法。他們第一次共同制定了一份詳盡的工作改進計劃和一系列每周要達到的亞目標，并把這一工作計劃貼在表明每天工作業(yè)績的圖表旁邊。三個班次申的所有員工都積極地參加這個項目，為工作流程的變革提出建議，接受能馬上用得上的重要培訓，并承擔具體實施工作的責任。 這樣，公司沒有把巨額投資用于“大雜燴式”的改進活動，但是，縮微拍攝部以及其他后勤服務部門通過引進漸進式的革新項目，實現(xiàn)了具體的績效目標。 2）通過實證檢驗了解哪些因素在起作用。由于管理層采取序列式辦法引進各種管理和過程的革新措施，并把它們與短期目標結果聯(lián)系起來

30、，因此可以很快發(fā)現(xiàn)每種方法對結果的貢獻程度。例如，在摩根銀行的縮微拍攝部，詳盡的工作改進計劃和每周要達到的亞目標的制定 (在項目開始的最初兩周之內(nèi)形成能夠使管理層準確而迅速地評估各種活動對實現(xiàn)24小時周轉目標的作用。 各班之間進行溝通的新程序、可以讓管理層預先了解到工作量的高峰時間，并根據(jù)它重新安排每個班次中的人員。這項革新措施有利于24小時最后期限的實現(xiàn)。而另一種用于確定其他部門工作容量的新型編號體系卻沒有多大作用，管理層很快就放棄了這種嘗試。由于持續(xù)不斷地評估每一步改進措施對實現(xiàn)最后期限目標的作用，管理所采取的績效改進行動便不再是一種信念支配 的活動，而更多地是在證據(jù)基礎上做出的合理決策。

31、 3）頻繁的強化促進了績效改進過程。沒有比頻繁的成功更強大的激勵因素了。通過把大范圍的、籠統(tǒng)的改進目標換成小范圍的、漸進式的、可以迅速見到有形結果的項目，管理者和員工可以品嘗到成功的果實?！案杏X到自己有能力成功”，不僅是一種必要的強化措施，而且可能進一步增強管理層對漸進式改進措施的情心和技能。 摩根銀行縮微拍攝部的經(jīng)理從來沒有過這種領導部門進行績效改進的經(jīng)歷。對她來說，面對著員工的冷嘲熱諷來實施這一方案，并不是一件容易的事。然而，沒過幾周，當墻上的圖表表明錯過最后期限的數(shù)字在下降時，每一個人都歡欣鼓舞，并更加積極地投入到這項工作中。管理者的信心增強了，員工也對她日后進行的變革給予了充分支持。

32、再以摩托羅拉為例，它的一個分部想加速其新產(chǎn)品開發(fā)過程。作為切入點，管理層團隊選擇了兩種耽誤了很長時間的雙向式移動電話產(chǎn)品，要求這些產(chǎn)品在90天之內(nèi)投放市場。針對每一種產(chǎn)品，管理團隊制定了一個統(tǒng)一的、多功能的工作計劃，單獨任命一名管理者來監(jiān)督產(chǎn)品在部門之間周轉的整個過程；成立多功能工作團隊來負責整個產(chǎn)品開發(fā)過程。通過各種革新措施，兩種移動電話都按時投放市場。這一成功鼓勵了管理層，他們接著又把革新措施推廣到其他新產(chǎn)品項目中，并最終擴大到整個產(chǎn)品開發(fā)過程中。 4）通過不斷吸取前階段的經(jīng)驗和教訓，并把它應用于爾后的階段中，管理層形成了一種持續(xù)的學習過程。“以活動為中心”和 “以結果驅(qū)動”的方案，最終都

33、要指向經(jīng)營業(yè)績的根本性變化。但以活動為中心的方案關注的是企業(yè)文化重整、大范圍的培訓方案和耗資巨大的程序革新；相反，“以結果驅(qū)動”的方案則從確定最迫切需要改進的績效項目入手，制定出能迅速實現(xiàn)的漸進式目標。 管理層把每一種漸進式項目都作為一塊試驗田，從而逐步獲得經(jīng)驗，它是構建整個組織范圍中績效改進的基礎。摩根銀行縮微拍攝部的管理者們成功地完成了一個內(nèi)部客戶要求的24小時周轉目標后，又把這一過程推廣到對其他客戶的服務中。 在其他19個服務部門中，每一個部門都進行了同樣的擴展工作。部門經(jīng)理們在正式的總結會議上介紹他們的經(jīng)驗，以使每個人都能從最佳實踐活動中受益。不到6個月的時間，后勤服務部的每一個管理者

34、和一線主管，都積極地領導了一個或多個改進項目。在產(chǎn)生了實際效果的基礎上，管理者們會鼓勵這種績效改進過程不斷擴展。并且，在實現(xiàn)各種績效改進的過程中，他 們引進了大量的管理創(chuàng)新辦法。 3、把想法應用于實踐 要想發(fā)揮以結果驅(qū)動的改進方案的優(yōu)勢，管理層必須在心態(tài)上做出微妙而深刻的轉變：首先要確定績效改進中最迫切需要改進的方面，然后立刻著手行動，從而在短時間內(nèi)取得一些重要迸展。他們不是無休止地研究和準備，等待各種條件成熟，遲遲不采取行動。 在這里我們又要用到通用公司的例子。1988年，通用電氣公司總裁小約翰·F·韋爾奇在全公司發(fā)起了“試驗程序”。其目的在于克服官僚主義，掃清阻礙顧客回

35、應方面的企業(yè)程序。GE中擁有3億美元產(chǎn)值的照明公司的做法，表明大范圍的績效改進過程也可以遵循以結果驅(qū)動的道路前進。 在照明公司中，由大量跨部門員工參加的工作會議(這是“試驗程序”的一個關鍵特點，確定了大量的“速贏”目標它們都是一些員工可以在短時間內(nèi)取得重要改進的方案。例如，為了加速新產(chǎn)品的開發(fā)，“試驗程序”參與者建議把五個獨立的職能總結會議合并為一個，這項建議被積極地采納了。為了使顧客更快地得到產(chǎn)品，一個團隊考察了一種新辦法的可行性，即事先與顧客和運輸公司確定運輸日程，從而使一些顧客在預定的交貨時間里得到產(chǎn)品。最初“試驗程序”的結果十分成功，使得照明公司把這種確定日程的系統(tǒng)擴展到其他幾百個顧客

36、身上。 另一個團隊致力于減少運輸過程中易碎產(chǎn)品的破損數(shù)量破碎在直接經(jīng)濟和顧客滿意度方面都造成了嚴重損失。他們又成立了下一級團隊，其中一個次級團隊負責調(diào)查包裝設計和運貨貨板的結構。他們從頭至尾跟蹤了一次運輸過程，并詢問了顧客的看法。幾周之內(nèi)，團隊成員就收集到足夠的信息并開始下一步的糾正活動了。他們在包裝設計上嘗試了許多新辦法；調(diào)整了高危區(qū)域中的工作流程；減少了每種產(chǎn)品的經(jīng)手次數(shù)；與運輸商、供應商和顧客一起協(xié)作。他們得到的回報，是在短短幾個月中破損數(shù)量明顯減少。 照明公司迅速推行了幾十種類似的“以結果驅(qū)動”的方案而且每種方案都達到了預期的效果。管理層繼續(xù)準行其他方案。甚至把這種過程擴展到其歐洲的生

37、產(chǎn)公司中。 4、變革的機遇 當員工申辯說自己已經(jīng)干完了所有能干的事，或者說，一些他們無法左右的因素阻礙著績效改進的加速發(fā)展 (如公司政策、技術欠缺、資源潰乏時，管理者沒有理由沉默不語。這種自我束縛的想法是非常普遍的，但是，管理層應當認識到，在組織中有著大量尚未開發(fā)的潛力和大量被浪費的資源。 這種思想方法可以鼓勵管理者把自身的潛力轉換成結果。并 可以避免使企業(yè)走上為了治理和改革而必須對未來做出漫長準備的絕路。下面的一些建議可以幫助管理層推行以結果驅(qū)動的變革方案： 1）讓每一個單位制定并實現(xiàn)一些雄心勃勃的短期績效目標。任何組織的管理層都可以依靠現(xiàn)有的資源迅速展開績效改進措施即便他們面對的是態(tài)度不夠

38、積極，技能不夠充分。人力和其他資源欠缺。市場條件不穩(wěn)定，以及其他能想象得到的各種障礙。為了啟動這項工作。管理者可以讓單位主管作出承諾：在短時間里實現(xiàn)一些改進目標，例如：加快周轉時間以回應顧客要求，降低成本。提高銷售額，改進現(xiàn)金流動。還應該讓他們考察并檢驗一些可能幫助他們實現(xiàn)目標的有關管理、程序或技術方面的革新辦法。 2）定期檢查進展情況，抓住關鍵的學習內(nèi)容，重新修正戰(zhàn)略。“以結果驅(qū)動”的改進，是一種實證性的過程。在定期的工作會議上，高級管理層應該檢查和評估當前各種以結果驅(qū)動的變革項目的進展情況，了解哪些起作用，哪些不起作用。 從前面進行的試驗中，可以得到大量新穎獨到的思想：項目團隊需要多長時間

39、獲得成功；它們需要什么樣的支持；在工作方法上，什么樣的變革可以迅速實施；組織中的更高層管理者需要處理什么樣的障礙。管理者和員工在完成工作的過程中，在挑戰(zhàn)并最終淘汰陳舊實踐活動的過程中，也增強了對自己能力的信心。 在這種學習的基礎上，高級管理層可以更加完善自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略日程表。另外，在和員工共同磋商的基礎上，又可以制定出企業(yè)的下一輪目標。隨著信心和發(fā)展動力的成長，這種循環(huán)可以不斷重復和擴展。 3）把有用的變革制度化，拋棄無用的變革。隨著管理層的經(jīng)驗日益豐富，接下來可以把那些對績效改進最有效的實踐活動和技術手段制度化，并把它們納入公司的基礎結構中。例如，在摩托羅拉公司移動電話分部的新產(chǎn)品開發(fā)項目

40、中，安排了一名管理者，負責把所有的新產(chǎn)品從工程技術部門轉到生產(chǎn)制造部門，再轉到運輸部門，而不是把這種職責從一個職能部部門傳遞到另一個職能部門。這種辦法運行得非常好，成了該公司標準的實踐活動。 這種變革還可以在制定政策的水平上推行。例如，一家石油公司在兩個銷售地區(qū)試行了具有激勵作用的獎勵報酬制度。當這種試行辦法產(chǎn)生了更高的銷售增長率時，高級管理層決定在整個市場職能部門中推行這種以工作績效為基礎的報酬計劃。這一計劃反映了從試行辦法中學到的東西。利用這種方式，公司可以逐步把成功的革新手段納入日常的經(jīng)營活動中，把那些不成功的辦法 在它們尚未產(chǎn)生太大危害時就淘汰掉。 4）創(chuàng)建深層基礎，確認關鍵的挑戰(zhàn)任務

41、。高級管理層必須構建一個更廣闊的框架，來指導持續(xù)性的績效改進，這種框架大多以企業(yè)的戰(zhàn)略指導思想和未來如何運作的“愿景規(guī)劃”的形式表現(xiàn)出來。一個富有創(chuàng)造性的“愿景規(guī)劃”，可以成為管理者和員工靈感和動力的源泉，幫助他們不斷地進行變革。但是，不論愿景規(guī)劃多么富有想象力，要想讓它對加速發(fā)展發(fā)揮作用，管理者必須把它翻譯成對短期業(yè)績成就的明確有力的期望。 以“結果驅(qū)動”的績效改進過程雖然很有效，但絲毫也減輕不了高級管理層所承擔的職責，他們必須做出艱難的戰(zhàn)略決策。GE公司的"試驗程序"，永遠不會取代杰克·韋爾奇發(fā)動的結構重組和裁員運動，它的作用是使這種運動的效果擴大化。但是，通過把長期的戰(zhàn)略目標與短期的改進方案結合起來，管理層可以把戰(zhàn)略指導思想翻譯成現(xiàn)實，并抵制“以活動為中心”的方案的誘惑。 B類文化體系的變革 事實上，B類文化體系企業(yè)的變革和塑造過程是完全一體的，甚至可以說“變革”就是它們的文化性質(zhì)。有的公司事業(yè)理論極為成功，多年來一直指導著組織的活動。但是，既然它是人類的創(chuàng)造物