國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及改進分析

1、國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及改進分析歡迎閱讀，yjbys小編為你提供的一篇關(guān)于國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及改進分析的畢業(yè)論文摘要本文的研究思路主要是在對績效管理分析的框架下，對影響國有大中型企業(yè)群體績效的因素進展分析并提出解決方法。首先，理解關(guān)于績效管理根本知識和理論。其次，深化分析國有大中型企業(yè)績效管理中存在的問題。最后，根據(jù)對這些問題的分析提出解決改善的建議及方法摘要 1一、對績效管理的闡述 1一績效管理及其構(gòu)成 1二對績效管理原那么建立的理論綜述 2三影響績效管理的因素 2二、國有大中型企業(yè)績效管理的一般特點 3三、國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀和改進 4(一) 某國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

2、描繪 4(二) 對該國有大中型企業(yè)績效管理的改進： 51：對考核定位的模糊與偏向 52：績效指標(biāo)確實定缺乏科學(xué)性 53：考核周期的設(shè)置不盡合理 64：考核關(guān)系不夠合理 65：績效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好 6結(jié)論 7一、對績效管理的闡述一績效管理及其構(gòu)成所謂績效管理，是指各級管理者為了到達組織目的對各級部門和員工進展績效方案制定、績效輔導(dǎo)施行、績效考核評價、績效反響面談、績效目的提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效?？冃Ч芾眢w系構(gòu)成從系統(tǒng)的角度來看，績效管理涉及兩個層次。上層是組織績效，也就是組織目的的完成情況，組織績效是由員工績效構(gòu)成的;下層是員工績效，是績效

3、管理體系的根底，也是該體系的最重要部分。企業(yè)目的能否完成是由企業(yè)員工的工作行為和工作結(jié)果是否有效決定的?？冃Ч芾眢w系框架主要包括:績效管理制度設(shè)計、績效管理組織和責(zé)任體系、績效目的體系、績效管理過程四個主要部分。(1)績效管理制度設(shè)計。是績效管理的根底工作，通過建立統(tǒng)一、完備的績效管理制度，指導(dǎo)、標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績效管理客觀、公正地推進，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目的的達成。包括企業(yè)目的分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關(guān)系確實定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反響方法等。(2)績效管理組織與責(zé)任體系。有了制

4、度體系，明確了績效管理推進的程序和相關(guān)人員的責(zé)任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實。(3)績效目的體系。管理者給下屬制定工作目的的根據(jù)，來自部門的目的，部門目的來自企業(yè)目的，而企業(yè)目的來自其戰(zhàn)略。只有這樣建立起來的目的體系才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績效目的體系從企業(yè)戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點、策略目的，再到部門業(yè)務(wù)重點和關(guān)鍵指標(biāo)，最后層層落實到崗位，這樣企業(yè)的績效目的體系就建立起來了。然而績效目的體系是圍繞著部門職能或流程進展的，設(shè)定的目的或指標(biāo)都是針對職位而言的，沒有直接涉及到組織中的員工(執(zhí)行者)，關(guān)

5、于企業(yè)員工如何通過自身的努力來完成職位目的，就是績效管理過程所要解決的問題。(4)績效管理過程。也可稱為績效管理體系、績效管理動態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效方案、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果使用及反響進步四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾眢w系主要解決了在任職者層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目的的問題，通過它，績效目的體系落實到了各個職位的任職者(管理者和員工)身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略也才真正得以落地。二對績效管理原那么建立的理論綜述第一條原那么，即是目的導(dǎo)向的權(quán)變原那么，這也是現(xiàn)代績效管理的根本原那么。它貫穿于績效管理的全過程，詳細表達在:績效目的分解、績效指標(biāo)及其

6、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時，都應(yīng)該根據(jù)不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，運用現(xiàn)代管理的方法，根據(jù)部門職責(zé)和職位說明書進展部門、職位目的設(shè)定;績效方案及合約施行過程中，主管進展績效輔導(dǎo)時，應(yīng)該根據(jù)員工的不同學(xué)歷、才能、以及性格成熟度等 特點，采用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺承受輔導(dǎo)，收到事半功倍的效果。第二條原那么，指導(dǎo)支持和員工全力參與。指導(dǎo)者掌控企業(yè)開展方向和企業(yè)資源的支配權(quán)，他們的支持可以有效推動系統(tǒng)的施行，要通過參與來調(diào)發(fā)開工的積極性和主動性，最終到達個人和組織績效同步進步的目的。第三條原那么，面向?qū)?，持續(xù)改進。績效管理是總結(jié)過去，方案將來，通過員工的績效問題來開掘員工

7、自身的缺乏和組織運作的缺陷，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工績效管理持續(xù)向前改進和進步。三影響績效管理的因素在進展績效管理制度設(shè)計和推行時，要考慮到自身的特點和環(huán)境的作用。即便是企業(yè)設(shè)計的考核制度完美無缺，考核標(biāo)準(zhǔn)明確，考核程序標(biāo)準(zhǔn)，考核方法先進，但到頭來，考核制度還是遲遲難以落實。也就是說必須意識和考慮到組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)造、崗位職責(zé)、企業(yè)文化及企業(yè)開展階段等諸多因素對績效管理的影響，可稱之為績效管理的評估根底。要考慮到這些因素是否具備根本的合理性，并且是否闡述得很清楚。良好的評估根底將使企業(yè)施行以組織業(yè)績提升為目的的業(yè)績評估形式成為可能，并且使企業(yè)可以在追求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的科學(xué)性和業(yè)績薪酬掛鉤

8、的有效性時擁有更多的施展空間。而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。業(yè)務(wù)流程是否具備合理性在對于公司各級組織和部門的管理體系的整體標(biāo)準(zhǔn)程度和內(nèi)部控制的評判時，流程的標(biāo)準(zhǔn)以及日常的遵守情況成為一個重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司是否建立起了標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，這對引入考核制度及其是否能有效執(zhí)行有著非常重要的意義。否那么，盡管建立起了一套自以為是相當(dāng)不錯的績效管理體系，但是操作起來卻走了樣，因為流程不標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致很難去界定各項績效指標(biāo)設(shè)定的根底及其評定結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)性、準(zhǔn)確性及可靠性，這使得考核失去可以比較的根底，最后只能是造成考核走過場。所以，業(yè)務(wù)流程是否以績效為導(dǎo)向，是否為績效管理建立起必要的考核環(huán)境，這是在設(shè)計考核制度前需要認真考慮的。公司組織構(gòu)造是否完善在施行績效考核與管理的過程中，設(shè)計績效考核的內(nèi)容時有一個必須面對且非常重要的課題，那就是為各部門設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)。假設(shè)公司內(nèi)部的組織構(gòu)造明晰、員工職責(zé)分工明確的話，那么在為各部門、各崗位個人設(shè)計績效指標(biāo)時就有了明確的前提。 否那么，假設(shè)企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)造混亂，那么就很難做到指標(biāo)分解客觀化、合理化和流程化。事實上，假設(shè)經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層的職責(zé)不清或時常越位，那么不僅權(quán)利難以制衡，而且讓員工難以適從，勢必造成互相推諉、責(zé)任不清甚至責(zé)任