組織職能案例分析

1、最新組織職能案例分析案例一松下電器的組織結(jié)構(gòu)案例一松下電器的組織結(jié)構(gòu) 松下電器產(chǎn)業(yè)公司松下電器產(chǎn)業(yè)公司( (以下簡稱松下電器以下簡稱松下電器) )是世界最大的是世界最大的家用電器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合家用電器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。松下電器采用分級管理、分級核算理的組織結(jié)構(gòu)。松下電器采用分級管理、分級核算, ,實實行事業(yè)部制。公司經(jīng)營管理分為兩級行事業(yè)部制。公司經(jīng)營管理分為兩級, ,即總公司一級即總公司一級, ,事業(yè)部一級?？偣镜淖罡哳I(lǐng)導(dǎo)層是董事會事業(yè)部一級?？偣镜淖罡哳I(lǐng)導(dǎo)層是董事會, ,董事會設(shè)董事會設(shè)會長會長( (即董事長即董事長) )一人，

2、在會長主持下，由社長一人，在會長主持下，由社長( (總經(jīng)總經(jīng)理理) )、副社長、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會議是公司的、副社長、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會議是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。在董事會之下最高決策機(jī)構(gòu)。在董事會之下, ,由社長主持、副社長和由社長主持、副社長和常務(wù)董事參加的常務(wù)會議是公司的最高經(jīng)營管理部。常務(wù)董事參加的常務(wù)會議是公司的最高經(jīng)營管理部。最新組織職能案例分析l在總公司一級設(shè)有一套健全的職能機(jī)構(gòu)、在總公司一級設(shè)有一套健全的職能機(jī)構(gòu)、包括總務(wù)部、人事部、資料部、經(jīng)理部、包括總務(wù)部、人事部、資料部、經(jīng)理部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技術(shù)部、制品檢查本部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技術(shù)部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、

3、海外事業(yè)本部、營業(yè)本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營計劃室、環(huán)境管理室、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營計劃室、環(huán)境管理室、中國室等幾十個部門中國室等幾十個部門,有研究人員、技術(shù)人有研究人員、技術(shù)人員、管理人員員、管理人員2000多人。多人。最新組織職能案例分析l總公司下面按產(chǎn)品建立事業(yè)部總公司下面按產(chǎn)品建立事業(yè)部,如電視機(jī)事如電視機(jī)事業(yè)部、錄像機(jī)事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、業(yè)部、錄像機(jī)事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設(shè)部長一人，對事電池事業(yè)部等。事業(yè)部設(shè)部長一人，對事業(yè)部的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)。他定期召開事業(yè)業(yè)部的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)。他定期召開事業(yè)部各職能部長和工場長參加的部務(wù)會議，

4、部各職能部長和工場長參加的部務(wù)會議，研究決定事業(yè)部經(jīng)營管理方面的重大問題。研究決定事業(yè)部經(jīng)營管理方面的重大問題。事業(yè)部也設(shè)有一套職能機(jī)構(gòu)，包括總務(wù)部、事業(yè)部也設(shè)有一套職能機(jī)構(gòu)，包括總務(wù)部、人事部、經(jīng)理部、技術(shù)部、品質(zhì)保證部、人事部、經(jīng)理部、技術(shù)部、品質(zhì)保證部、財務(wù)部、采購部、營業(yè)部等。財務(wù)部、采購部、營業(yè)部等。最新組織職能案例分析l松下電器在松下電器在1933年就建立丁三個事業(yè)部年就建立丁三個事業(yè)部,是日本最早采用是日本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。事業(yè)部門是一個自負(fù)盈虧、獨立核算的事業(yè)部制的企業(yè)。事業(yè)部門是一個自負(fù)盈虧、獨立核算的經(jīng)營單位，因此，事業(yè)部制可以更好的明確各部門的職責(zé)經(jīng)營單位，因此，事

5、業(yè)部制可以更好的明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，發(fā)揮他們的積極性和主動性，進(jìn)一步進(jìn)行專業(yè)化和權(quán)限，發(fā)揮他們的積極性和主動性，進(jìn)一步進(jìn)行專業(yè)化分工。然而，各事業(yè)部門獨立以后，比較容易脫離中央控分工。然而，各事業(yè)部門獨立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作也日益困難。同時高度專業(yè)化的部門制，各部門間的合作也日益困難。同時高度專業(yè)化的部門不一定會有全局觀念去應(yīng)付所有產(chǎn)品的危機(jī)。因此不一定會有全局觀念去應(yīng)付所有產(chǎn)品的危機(jī)。因此,，總，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，松下設(shè)立嚴(yán)格的財務(wù)制度，由其財務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總公松下設(shè)立嚴(yán)格的財

6、務(wù)制度，由其財務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總公司報告其財務(wù)狀況，并且訂立了嚴(yán)格的會計制度：其次，司報告其財務(wù)狀況，并且訂立了嚴(yán)格的會計制度：其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第二，實行人事管門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第二，實行人事管理權(quán)的集中，松下認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每位超理權(quán)的集中，松下認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核。所有管過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核。所有管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四理人員的升遷都必須經(jīng)過

7、總公司的仔細(xì)審查；第四,松下松下公司采取集中訓(xùn)練制度，所有松下的員工都必須經(jīng)過松下公司采取集中訓(xùn)練制度，所有松下的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓(xùn)練。這樣就形成了一種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合。價值觀的訓(xùn)練。這樣就形成了一種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合。最新組織職能案例分析問題：問題：l（1）畫出松下電器的組織結(jié)構(gòu)圖，指出其）畫出松下電器的組織結(jié)構(gòu)圖，指出其組織結(jié)構(gòu)類型。組織結(jié)構(gòu)類型。l（2）這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點是什么？）這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點是什么？松下公司如何解決其不足的？松下公司如何解決其不足的？最新組織職能案例分析案例二：案例二：BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織lBT集團(tuán)股份有限公司正

8、式成立于集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年年8月，注冊資月，注冊資本本6 800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。等。lBT公司的前身是創(chuàng)辦于公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎 l車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。1987年，該企業(yè)被

9、批準(zhǔn)年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進(jìn)為國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬萬美元。直接附屬于該企業(yè)的于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠。在風(fēng)扇廠。在1989年及年及1990年先后被評為省年先后被評為省級先進(jìn)企業(yè)和國家二級企業(yè)。級先進(jìn)企業(yè)和國家二級企業(yè)。最新組織職能案例分析l為開拓國內(nèi)龐大的家

10、電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績?yōu)殚_拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造冷氣機(jī)制造有限公司。有限公司。1992年年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月，月，BT集團(tuán)核心企集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更名為業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更名為BT集團(tuán)股份集團(tuán)股份有限公司有限公司(以下簡稱以下簡稱BT公司公司)。lBT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會

11、、監(jiān)事會，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師組成。會，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部、經(jīng)營公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機(jī)構(gòu)。所、技術(shù)委員會等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機(jī)冷氣機(jī)制

12、造有限公司、制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限鋼鐵開發(fā)有限公司等。公司等。最新組織職能案例分析lBT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從20世紀(jì)80年代中期開始緩慢啟動，20世紀(jì)90年代后年需求量迅速增加?？照{(diào)器的主要消費者為社會團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場1991年底的普及率為1%左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計今后十年將是空調(diào)器的高需求期。lBT公司同時看到，與強(qiáng)勁的市場需求相對應(yīng)，國內(nèi)空調(diào)器行

13、業(yè)也迅速成長；生產(chǎn)能力是急劇擴(kuò)大之勢，1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬臺，開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過40萬臺50萬臺。最新組織職能案例分析lBT公司從公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已有窗式、分年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技個型號。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備，在術(shù)和檢測設(shè)備，在20世紀(jì)世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)年代初就形成了年產(chǎn)30萬臺空調(diào)器萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。的生產(chǎn)能力。1992年，年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到空調(diào)器

14、產(chǎn)銷量達(dá)到11.4萬臺，銷售萬臺，銷售額為額為2.2億元，在全國市場的占有率為億元，在全國市場的占有率為8%。次年，公司又利用。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬萬臺提高到臺提高到50萬臺。最近幾年，萬臺。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到步擴(kuò)大，到1998年時產(chǎn)銷量已達(dá)到年時產(chǎn)銷量已達(dá)到100多萬臺，并一舉奪得本多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績。行業(yè)全國三個第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績。lBT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和

15、場地開始小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的，的，20世紀(jì)世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實際產(chǎn)銷量為年實際產(chǎn)銷量為17.1萬臺。萬臺。1993年，年，BT公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨直出來，成立了家電廠，并投資直出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展，到目前萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計，

16、列。據(jù)統(tǒng)計，1998年年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另萬臺，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，外，BT集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國最大的小家電制造集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國最大的小家電制造基地，預(yù)計包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及基地，預(yù)計包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。億元。最新組織職能案例分析l隨著各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，隨著各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)

17、在集團(tuán)在1997年開始推行年開始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營單位分為五個事事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)營單位的積極性。與此同時，組織運行中也革激發(fā)了各經(jīng)營單位的積極性。與此同時，組織運行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補性。為優(yōu)化資源配置，強(qiáng)的兼容性和互補性。為優(yōu)化資源配置，BT公司在公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯煲事業(yè)部重組為年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電

18、飯煲事業(yè)部重組為BT小家小家電事業(yè)一部電事業(yè)一部(原來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)原來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部二部)。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個生產(chǎn)廠組成。營銷公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純和六個生產(chǎn)廠組成。營銷公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系，營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系，營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為

19、，新體公司認(rèn)為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入市場經(jīng)營市場經(jīng)營和和顧客服務(wù)顧客服務(wù)狀態(tài)中。狀態(tài)中。最新組織職能案例分析l根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：l1.同屬于同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：風(fēng)扇廠、風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；BT冷氣機(jī)制造有限公司、冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：關(guān)系

20、是： lA.均為子公司與母公司的關(guān)系。均為子公司與母公司的關(guān)系。 lB.均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。 lC.均為具有獨立法人地位的企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。均為具有獨立法人地位的企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。 lD.、類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，類為類為子公司與母公司的關(guān)系。子公司與母公司的關(guān)系。最新組織職能案例分析l2.根據(jù)案例材料，根據(jù)案例材料，1992年時，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總年時，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：規(guī)模達(dá)到： lA.2.2億元。億元。 lB.30萬臺。萬臺。 lC.約約142.5萬臺。萬臺。 lD.

21、約約300萬臺。萬臺。 l3.BT公司在公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是一種何年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革？類性質(zhì)的改革？ lA.經(jīng)營權(quán)力的下放。經(jīng)營權(quán)力的下放。 lB.部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。 lC.部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時調(diào)整。部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時調(diào)整。 lD.無法從案例材料中得知。無法從案例材料中得知。 最新組織職能案例分析l4.在在1997年開始推行年開始推行五大事業(yè)部五大事業(yè)部的改革至的改革至1999年下半年下半年重組設(shè)立年重組設(shè)立小家電事業(yè)一部小家電事業(yè)一部前這段時間內(nèi)，原設(shè)于前這段時間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改

22、革中被調(diào)整或公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消？撤消？ lA.經(jīng)營部。銷售部。經(jīng)營部。銷售部。 lB.進(jìn)出口部、廣告科。進(jìn)出口部、廣告科。 lC.證券部、法律室。證券部、法律室。 lD.研究所、技術(shù)委員會。研究所、技術(shù)委員會。 l5.BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國外營銷公司，公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階段？這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階段？ lA.商品貿(mào)易。商品貿(mào)易。 lB.跨國投資?？鐕顿Y。 lC.在海外設(shè)立子公司。在海外設(shè)立子公司。 lD.已經(jīng)成為一家跨國公司。已經(jīng)成為一家跨國公司。 最新組織職能案例分析案例三

23、比特麗公司的分權(quán)管理l比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有下屬有450個分公司，經(jīng)營著個分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多億美元。l多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家

24、以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。最新組織職能案例分析l

25、1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。德姆就是在這種情況下被任命為董事長。l新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。司。l據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面

26、臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。萬美元。 最新組織職能案例分析l但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理萬元的分公司經(jīng)理人員來說，人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增

27、派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。最新組織職能案例分析l公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財公司專門設(shè)有一個財務(wù)

28、部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。l案例討論題：案例討論題：l1.比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ l2.你對德姆的激勵方法有何看法？你對德姆的激勵方法有何看法？l3.參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？人員之間的關(guān)系？最新組織職能案例分析答案l（1）松下公司采取的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這）松下公司采取的是

29、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這是以組織的產(chǎn)品、地域和服務(wù)對象等為基礎(chǔ)，把是以組織的產(chǎn)品、地域和服務(wù)對象等為基礎(chǔ)，把組織劃分為若干事業(yè)部而組成的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)組織劃分為若干事業(yè)部而組成的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式，它部制組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式，它所劃分的事業(yè)部具有很大的權(quán)力，組織最高領(lǐng)導(dǎo)所劃分的事業(yè)部具有很大的權(quán)力，組織最高領(lǐng)導(dǎo)除保留人事管理、財務(wù)控制、組織監(jiān)督等權(quán)力以除保留人事管理、財務(wù)控制、組織監(jiān)督等權(quán)力以外，把很大的權(quán)力下放到事業(yè)部。事業(yè)部由事業(yè)外，把很大的權(quán)力下放到事業(yè)部。事業(yè)部由事業(yè)部部長負(fù)責(zé)，進(jìn)行獨立的業(yè)務(wù)活動和獨立核算，部部長負(fù)責(zé)，進(jìn)行獨立的業(yè)務(wù)活動和獨立核算，并設(shè)有自己的職能部門。因此，事業(yè)部是組織最并設(shè)有自己的職能部門。因此，事業(yè)部是組織最高權(quán)力下設(shè)置的具有半獨立性質(zhì)的管理部門。高權(quán)力下設(shè)置的具有半獨立性質(zhì)的管理部門。最新組織職能案例分析l（2）優(yōu)點和缺點：事業(yè)部制可以使最高管）優(yōu)點和缺點：事業(yè)部制可以使最高管理部門擺脫日常的行政事務(wù)，集中精力于理部門擺脫日常的行政事務(wù)，集中精力于組織的戰(zhàn)略問題和決策，可以使事業(yè)部具組織的戰(zhàn)略問題和決策，可以使事業(yè)部具有很大的自主性，