生產(chǎn)問題的正確認知

1、v1.0 可編輯可修改生產(chǎn)問題的正確認知一、問題的涵義1. 問題的概念“問題”是個人能力范圍以外，用來擴大個人能力范圍的。 “問題”與生產(chǎn)部主管的關 系：生產(chǎn)部主管的主要任務是發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)問題。 管理人員接到下級反映的問題時， 應當 盡力解決或部分解決，不應該完全交給上級處理。能夠發(fā)現(xiàn)問題、找出問題，并解決問題的人，是愿意進步的人；反之，則是不愿意進步 的人。2. 問題的表征公式具有問題意識的人才會發(fā)現(xiàn)問題，所謂“問題意識” ，就是具有否定現(xiàn)狀的態(tài)度和改善 意愿， 并運用綜合判斷力，從現(xiàn)象中抽象出特質及重點。有問題就一定會發(fā)現(xiàn)差距，發(fā)現(xiàn)差距必定有比較的過程以及相關的結論。問題可以用以下兩個公

2、式表示：第一，問題期待 A 狀態(tài)現(xiàn)實 B 狀態(tài)； 第二，問題 F（差距）。3. 問題的意義 問題伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程， 沒有問題， 人腦就會失去思考的方向， 無法產(chǎn)生任何有 價值的思考結果。世界的不斷變化會不斷產(chǎn)生問題，人腦必須與問題 “結合”才能實現(xiàn)其思考價值， 人要 不斷思考和解決問題。 問題不僅是成功的向導， 還是成功的催化劑， 是衡量成功質量的重要 指標。解決問題是主管的重要使命， 主管要及時把舊問題解決掉， 這樣才有精力面對新問題。二、問題的分類對問題進行分類時，最常用的方法包括以下兩種：1. 依照問題差距分類法問題的類型依照問題差距分類法，可以把問題分為三類：第一類，救火類問題；

3、第二類，發(fā)現(xiàn)類問題； 第三類，預測類問題。解決措施v1.0 可編輯可修改解決問題的最好辦法， 就是密切關注預測類和發(fā)現(xiàn)類問題， 盡量避免問題的發(fā)生， 或者 將其扼殺在萌芽狀態(tài)。因為有的救火類問題一旦發(fā)生，就沒有辦法挽救。所以，在生產(chǎn)管理 上有一個 PDCA循環(huán)，具體如下： P 是計劃， D是實施， C是檢查， A 是改進。注意事項 生產(chǎn)管理者最應該注重的是預測類問題和發(fā)現(xiàn)類問題，在實際工作中要注意以下兩點： 要做好計劃。 計劃就是盡量預測問題， 一份計劃書中應包括：事情的做法、 可能會發(fā)生 的問題、如何避免問題的發(fā)生等；計劃完成后，讓員工去實施。 員工在實施過程中，主管要通過檢查把一些問題扼殺

4、在 萌芽狀態(tài)中。作為管理者，要多注意 P、C 部分，一旦檢查出問題，要促使員工改進；另外，也要學 會妥善解決救火類問題， 但是不應該把精力全部放在救火類問題上， 應該將精力多放在計劃 和預測方面。2. 依照問題層次分類法依照問題所在層次分類，可以將問題分為：操作層問題、管理層問題和結構層問題。操作層問題操作層問題是關于員工分類的問題， 是基于對現(xiàn)實差距的認識而產(chǎn)生的， 是現(xiàn)狀與 “通 常水平”之間的差距。每個企業(yè)都有很多制度和標準，員工不會百分之百去執(zhí)行，比如，不 良率為 1%，員工都按照操作標準去做，那么 1%是比較穩(wěn)定，不會出問題；如果某員工出現(xiàn) 操作失誤， 那么 1%就不能維持， 可能達

5、到 2%或 %，這時產(chǎn)生的問題就是操作層問題， 也就是 維持的問題。據(jù)統(tǒng)計，這類問題約占生產(chǎn)管理問題的80%?！景咐坎僮鲗訂栴}的重要影響2004 年，廣西一個水電站發(fā)生了很大的工業(yè)安全事故，原因是三個員工同時 違反操作規(guī)程。 其實，這樣的概率很小， 只要有一個人按標準操作規(guī)程做， 就不會 出問題。結果， 三個員工受了重傷， 而且企業(yè)的經(jīng)濟直接損失幾千萬元，間接損失 一億多元。由案例可知， 水電站之所以會出現(xiàn)如此巨大的經(jīng)濟損失， 就是因為工人違反了操作規(guī)程 帶來的操作層問題造成的。管理層問題管理層問題是現(xiàn)狀與期待水平之間差距的問題， 是提高標準、 促進發(fā)展的問題。 這類問 題是由于對目標的更高

6、期待、謀求重大突破而產(chǎn)生的。結構層問題結構層問題是關于戰(zhàn)略和現(xiàn)狀與“理想水平”之間差距的問題。v1.0 可編輯可修改一般來說，缺乏問題意識會有一些常見的現(xiàn)象，主要包括：第一，重復問題一再發(fā)生； 第二，品質不良率偏高且無任何改善；第三，改善提案少，工作極為被動；第四， 5S 工作 表面化，不深入。三、發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度與常見誤區(qū)1. 發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度 發(fā)現(xiàn)、解決問題，最重要的不是方法，而是態(tài)度。具有發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度，才能夠找 到解決問題的正確方法。發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度：生產(chǎn)持續(xù)改善從發(fā)現(xiàn)問題開始，既要充分發(fā)揮問題的向導作用， 敢于接觸、 發(fā)現(xiàn)問題， 也要使發(fā)現(xiàn)問題的總量在資源能夠處理的范圍內(nèi)，

7、 充分發(fā)揮問題的向 導作用，保持兩者的平衡。2. 發(fā)現(xiàn)問題的常見誤區(qū)一般來說，發(fā)現(xiàn)問題時經(jīng)常存在以下誤區(qū)： 第一，認為問題是麻煩，誰有問題就處罰誰，所以誰也不去發(fā)現(xiàn)問題； 第二，缺乏制度約束和方法指導，不知道從哪一方面、用什么方法發(fā)現(xiàn)問題； 第三，崗位職責不明確，不知道必須解決什么問題； 第四，責任關系不具體、不科學，致使感覺有問題時，不知道怎樣、向什么人匯報或者 謀求幫助和指導；第五，對管理者沒有明確的發(fā)現(xiàn)問題的責任要求， 導致制度化發(fā)現(xiàn)問題的目標無法實現(xiàn)。 第六，產(chǎn)品不良及制品變異的原因，主要包括：機器、操作員、環(huán)境、材料、制品的變 異來源等。四、解決問題的三種方法一般來說，解決問題的方法

8、主要有三種：走動管理、三現(xiàn)主義和日常管理。1. 走動管理走動管理的概念走動管理， 即到工作現(xiàn)場來回走動時，發(fā)現(xiàn)問題、 解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場管 理一定是走動管理。走動管理的好處v1.0 可編輯可修改走動管理的好處是： 第一，及時發(fā)現(xiàn)并解決員工工作中的問題，防止救火類問題發(fā)生； 第二，有助于生產(chǎn)管理人員提高對產(chǎn)品的熟悉程度； 第三，提高員工工作透明度，有利于激勵員工。2. 三現(xiàn)主義“三現(xiàn)主義” 指的是現(xiàn)時、 現(xiàn)場、現(xiàn)象。當事情發(fā)生時立即 （現(xiàn)時） 去現(xiàn)場，看現(xiàn)物（象）。 這也是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的一個好方法。要點提示“三現(xiàn)主義”是指： 現(xiàn)時； 現(xiàn)場； 現(xiàn)象。3. 日常管理 日常管理包括三

9、個不同層面的內(nèi)容： 事前管理未然防止，通過預測、預知、計劃及標準化等，預防問題的發(fā)生。事中管理業(yè)務改善， 通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生； 通過消除引發(fā)問題的原因，求得問題的有 效解決。事后管理問題對策，及時發(fā)現(xiàn)問題或異常，問題發(fā)生后實施處理。這三種管理中， 管理者應更注重事中管理和事前管理， 否則會造成管理無序， 可以以日 記形式對工作進行計劃和安排； 同時生產(chǎn)管理干部也要隨時調整自己， 以愉快的情緒發(fā)現(xiàn)和 解決問題。如何解決生產(chǎn)問題v1.0 可編輯可修改一、解決問題的兩個原則1. 廉正快樂法則廉正原則“廉”指“成本” 。 通過不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，降低成本。這涉及理財技巧，企業(yè)應該 注重如何更

10、好地運用資金，做每項決策前都要充分計劃?！罢?指“正確”。決策的正確性關系到企業(yè)的生死存亡， 事前計劃不僅包括資金籌劃， 還包括對所計劃的決策風險進行評估，確定不做錯誤的事情?？鞓吩瓌t“快”指“速度” 。在生產(chǎn)管理中，應當非常重視速度問題，善于尋找提高效率的技巧?！皹贰敝浮拜p松” 。 要保證員工心情舒暢、輕松愉快地工作，不要讓員工過于辛苦，否 則容易出現(xiàn)質量問題，甚至安全問題。2. 合理化 ECRS原則合理化 ECRS原則包括以下方面： 剔除( Eliminate )、合并( Combine)、重排( Rearrange )、 簡化( Simplify )。 ECRS改善重點如下：要點提示合

11、理化 ECRS原則包括： 剔除( Eliminate )； 合并( Combine)； 重排( Rearrange )； 簡化( Simplify )。剔除( Eliminate ) 一般來說，剔除的主要內(nèi)容包括： 以手作為持物工具的工作； 不方便或不正常的動作； 必須使用肌力才能維持的姿勢； 必須使用肌力的工作，以動力工具代之；v1.0 可編輯可修改 危險的工作； 所有不必要的閑置時間和人員。合并( Combine) 合并的主要內(nèi)容包括： 各種工具，使其具有多用途； 可能的作業(yè)； 可能同時進行的動作?！景咐渴裁磿r候合并最合適某企業(yè)設備出現(xiàn)問題， 設備部門與生產(chǎn)部門相互推卸責任， 把兩個部門

12、合并后， 問題解決了。 在合并之前， 要分析什么情況適合合并或者分開。 比如有三個設備修 理人員，原來隸屬于設備部，共管三條生產(chǎn)線，設備壞了才去修，平時就閑著?，F(xiàn) 在把他們分別分配到三條生產(chǎn)線， 這樣平時他們就在現(xiàn)場走動， 與操作人員一起保 養(yǎng)、維護設備。如果某臺機器設備出了故障，三個人還可以一起進行修理。案例中， 設備部門和生產(chǎn)部門的合并有效解決了設備出現(xiàn)問題時，各部門相互推諉的現(xiàn)象，設備人員平時還能幫生產(chǎn)人員建立設備維修保養(yǎng)的意識。重排( Rearrange )重排的主要內(nèi)容包括： 使工作平均分配于兩只手，兩只手的同時動作最好呈對稱性； 小組作業(yè)時，應把工作平均分配于各成員，把工作安排成清

13、晰的直線順序。簡化( Simplify )簡化的主要內(nèi)容包括： 使用最低級次的肌肉工作； 減少視覺動作，并降低必須注視的次數(shù)； 保持在正常動作范圍內(nèi)工作； 縮短動作距離； 使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及處。v1.0 可編輯可修改二、解決問題的誤區(qū)和標準程序1. 解決問題的誤區(qū)很多管理者解決生產(chǎn)問題往往是憑直覺。事實上，解決生產(chǎn)問題存在以下誤區(qū)：“一時式”方法 所謂“一時式”解決方法，就是沒有從根源上解決問題，問題解決之后還會不斷發(fā)生?！耙皇率健狈椒?所謂“一事式”解決方法，就是把此事情解決了，但是與之相關的問題沒有得到解決， 問題仍然會不斷發(fā)生?！懊}沖式”方法 所謂“脈沖式”解決方法

14、，就是問題解決了又出現(xiàn)，再解決，再出現(xiàn)問題波浪式出 現(xiàn)。2. 解決問題的標準程序對于比較復雜、難以解決問題的標準程序，如圖 1 所示。v1.0 可編輯可修改圖 1 解決問題的標準化程序現(xiàn)狀調查把握問題、 現(xiàn)狀調查。 對問題進行現(xiàn)狀調查， 也就是敘述問題和明確問題的過程。 敘述 問題的內(nèi)容包括：事件、事件發(fā)生的時間、地點、相關人員以及事件的程度和狀況。QC手法。 把握問題，進行現(xiàn)狀調查可以用 QC手法，包括查核表、層別法、柏拉圖、直 方圖、管制圖和 推移 圖。問題分析表。 問題分析表有利于明確事情的最基本資料，包括時、地、人、事及其程度 狀況。分析原因 問題出現(xiàn)后，往往會分析出很多原因，應該縮小

15、問題，掌握重點，確認真正原因。檢討 有無設定標準，標準設定是否合理適用，操作是否依標準進行【案例】 分析原因，設定標準 某企業(yè)存在一個大問題：每個月平均有一至兩根手指頭被注塑機砸掉。 問題擺在新上任的制造部經(jīng)理面前， 他分析出很多原因， 比如員工操作機器時 注意力不集中、 過于疲勞或技術不好等。 其中有一個主要原因是員工違反操作規(guī)程： 注塑機的設計是用兩只手同時按按鈕，機器才會壓下來，如果兩只手都去按按鈕， 機器永遠都壓不到手指； 但是有些員工為了偷懶， 把一個按鈕用東西堵住， 進行單 手操作。 該企業(yè)針對此原因采取相應的對策， 并制定了相關規(guī)定： 凡發(fā)現(xiàn)單手操作 的員工，一律罰款 100 元

16、。這樣生產(chǎn)安全問題得到了徹底解決。案例中，企業(yè)的生產(chǎn)安全問題之所以得到了有效解決，主要是企業(yè)對問題進行了認真、 細致的分析，并制定了相關的標準和規(guī)定。確定要因 以柏拉圖確認重要原因的影響度時，可連續(xù)展開運用，應用不同的層別角度追查焦點。若要因明確，且可采取對策者， 應立刻依經(jīng)驗、專業(yè)及歷史事件啟示作判斷。影響度大的要 因尚無法下對策時， 則依特性進行要因分析， 確認要因影響度； 用問題阻力因素與助力因素 分析影響問題的各種要素，并選出重點。制定對策v1.0 可編輯可修改制定對策應注意的問題有：具體可行。 該對策盡量為內(nèi)部能力可解決的對策。 活用創(chuàng)造性思考原則（頭腦風暴基本準則） 。 4 至 6

17、 人組成一個小組討論某方案，并做 記錄，要求如下：第一，不允許有任何批評意見，以免扼殺很多想法，允許把所有建議記錄下來； 第二，允許異想天開（想法越離奇越好） ，越奇怪的想法，越有可能解決問題； 第三，追求數(shù)量而不是質量，數(shù)量越多，供選擇的可能性答案就越多； 第四，尋求各種想法的組合和改進，這樣原來的想法就會越來越完善。 頭腦風暴法的目的在于開發(fā)創(chuàng)意。治本性、適時性、風險性。 對策應治本而非治標，以經(jīng)濟性、適時性為主要基準，兼 顧各種風險的考慮。 考慮經(jīng)濟性， 即考慮解決該問題的成本與節(jié)約資金之間的關系， 力求用 少量費用挽回盡可能多的資金。決策分析，問題描述。 此環(huán)節(jié)需要制定表格，一般包括：

18、希望達到的標準、有利因素、 不利因素、采取的對策、負責人、日期、檢查人、結果等項目。實施對策實施教導。 對有關人員進行教導，需要教育員工兩點：第一，為什么要做這件事情，做 這件事情對員工有什么好處；第二，怎樣去做。實施跟蹤。 可以將復雜問題分階段實施， 同時管理干部一定要跟蹤過程。 跟蹤過程要設 定各項工作要達到的程度，然后做點檢，還要讓部屬看到實施狀況。檢查效果設定檢查的標準。 設定檢查的標準包括：內(nèi)容、時間、檢查方法、負責人。 檢查的重點。 檢查的重點包括：方法、規(guī)范遵守難度、實施人員的了解程度、方法的合 理性、操作的便捷性。標準化 確認對策是否有效果，是否有其他因素加入，考慮其他方面有無

19、反效果，若效果不佳， 應重新對問題進行原因分析；如果效果比較好，則將其固定為標準化。標準化要求。 標準經(jīng)效果確認有效后， 應維護或展開。 標準化要有具體的作業(yè)方法， 且 操作性強、簡單化、步驟化、圖表式、做成限度樣本，以作業(yè)重點為主。作業(yè)指導書上文字要少， 字不宜太小，員工工作時，抬頭即可看到，檢查人員從旁邊走 過也要看得到。特別注意事項。 即不能遺漏事項， 必須遵守事項等亦須明確說明自檢及異常處置的方式，9v1.0 可編輯可修改且說明不與相關標準互相矛盾。標準化涉及 ISO， ISO 是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的很好方法，它要求做任何事情之前都要 摸索、不斷設計新方法，然后不斷試用，把整個試用過程

20、記錄下來，最后找到最佳結果，把 它設定為標準。ISO 精神是怎么做就怎么寫， 按寫的去做， 也就是把做好的東西固定下來。 但是 ISO 9000 在大多數(shù)企業(yè)中做得并不成功，沒有哪個企業(yè)完全不做假，當 ISO9 000 淪落做假時，也就 失去了它本來的價值。在對待 ISO9 000 時，要注意以下兩點：第一，如果企業(yè)客戶沒有要求 ISO 9000，最好的方法是避免展示 ISO9 000 證書。ISO 9000 的可貴之處在于其精神，而不是證書；第二，如果客戶要求 ISO9 000 ，就簡化 ISO9 000 記錄。記錄時要按 ISO9 000 去做， 記錄的必要性在于成本與記錄所帶來的好處是否

21、成正比。因此， 企業(yè)無論做任何事情， 要盡量自己做， 做的過程中要以自己為主， 不要迷信專家。三、QC手法在解決生產(chǎn)問題中的應用五大手法層別法某產(chǎn)品出現(xiàn)問題， 如果不知道是設備問題還是人的問題， 可以讓一個人同時操作兩臺設 備，如果其中一臺設備產(chǎn)品有問題，即可判斷該產(chǎn)品問題不是人造成的，而是設備造成的。 如果讓兩個人操作一臺設備， 一個人的產(chǎn)品質量有問題， 另一個人產(chǎn)品質量沒問題， 就可以 大致判斷問題是由于人引起的，這就是層別法。表 1 層別法層別的角度表分類層別項目人員別男女、老少、學歷、資歷、班、組、課、個人、熟練度等時間別早、中、晚、日期、周、月、四季、開始時、終了時等設備別、工具別型

22、號、制造廠、新舊、臺別、機種別等地區(qū)位置別國內(nèi)外、東西南北、上下左右、里外、走道靠窗等10v1.0 可編輯可修改原材料別供應商、產(chǎn)地、等級、批號、儲存時間等條件別溫濕度、壓力、轉速、時間、包裝方式、順序等測定別測定儀、測定人、測定地區(qū)、測定方法等制品別品種、批號、規(guī)格、新舊等環(huán)境別氣溫、陰晴、風雨、照明、潮濕干燥等不良項目別各種不良現(xiàn)象，如裂痕、破損、污點等點檢表表 2 重要設備日常保養(yǎng)點檢表日期項目1234567責任人檢查人1×××2×××××××××3×××××××××××××××點檢表是保養(yǎng)設備的很好工具。 如表 2 所示， 每臺重要設備都應準備一張點檢表， 確定 好保養(yǎng)項目，比如是否漏油、是否漏氣， 然后每天畫一個圈， 每天的圈都涂黑表示每天這件 工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天畫一個三角， 如果每個三角都涂黑了，