建筑企業(yè)贏利模式的探索

1、建筑企業(yè)贏利模式的探索_摘 要：建筑企業(yè)通過多年的運營和發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷壯大，建筑企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但大多數(shù)企業(yè)都陷入了沒有項目發(fā)愁，有了項目不贏利也發(fā)愁的怪圈，究竟建筑企業(yè)為什么越來越難做，為什么越來利潤越低，我想通過以下幾點做一簡單分析，請指教。關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)，項目，贏利建筑企業(yè)歷來被認為是暴利的代名詞，隨著民營企業(yè)的不斷壯大，蠶食了部分國有建筑企業(yè)的市場，隨著競爭的日趨激烈，價格戰(zhàn)越打越響，所以以前的“金橋銀路”也出現(xiàn)了虧損的現(xiàn)象，民用建筑市場也不例外。據(jù)調(diào)查，由于“僧多肉少”工程競爭比較激烈，所以現(xiàn)在的工程為了中標而相互壓價，以至于部分項目的中標價已經(jīng)嚴重脫離和違背了市場價格

2、體系，單純強調(diào)低價，忽略了質(zhì)量和其他工程管理因素，再加上行業(yè)內(nèi)其他不公平競爭因素，造成企業(yè)在工程中標上的“騎虎難下”工程中不上標企業(yè)就沒有收入，維系企業(yè)龐大的運營體系就缺少了經(jīng)濟保障，難以發(fā)展，更談不上壯大規(guī)模；中上了標經(jīng)營風(fēng)險加大，其結(jié)果是沒有利潤甚至出現(xiàn)虧損。為避免這種問題的出現(xiàn)，企業(yè)要么不去參加工程中標競爭，規(guī)避風(fēng)險的結(jié)果就是施工任務(wù)的減少；要么就是最低價中標后，所攬工程難以盈利甚至虧本，企業(yè)為降低成本，或在購買材料時，鉆清單和合同的漏洞，盡量選用次品或劣質(zhì)產(chǎn)品；或在施工時不按施工規(guī)范操作，減少材料、人工、機械的投入，這無疑又給工程質(zhì)量埋下了隱患。我們來分析一下，究竟如何才能在這個競爭激

3、烈的市場上立于不敗之際，如何在復(fù)雜多變的市場上求得商機。建筑企業(yè)利潤的來源在哪里什么是利潤，說白了就是從業(yè)主那兒收入了多少工程款，項目實際支出了多少，差值就是利潤。工程利潤不僅干出來的，也要開動腦筋算出來，更要有“增收節(jié)支，開源節(jié)流”，充分挖掘利潤潛力，從投標經(jīng)營、合同談判、洽商變更、現(xiàn)場管理、工程結(jié)算等，都會影響工程利潤。人們發(fā)現(xiàn)有些建筑施工企業(yè)產(chǎn)值很高，動輒完成幾億或幾十億產(chǎn)值，但賺不到錢。以住宅樓為例，對于那些會精打細算的私有企業(yè)，能做到8%-10%已經(jīng)是非常好了，利潤還算過的去，但對一些國有企業(yè)，能拿到3%-5%的利潤已經(jīng)很滿足了，有些項目干的不好往往會造成虧損，少則虧損幾百萬多責(zé)虧損

4、上千萬。原因是多方面的，除絕大多數(shù)企業(yè)存在管理不善、粗放型經(jīng)營外，還是缺少“經(jīng)營”頭腦，沒有在利潤來源的其他途徑上下功夫，錯失了獲得利潤的機會。要想讓項目有一個不錯的回報，關(guān)鍵還是在于企業(yè)有沒有一個很好的策劃，從前期的招投標、合同談判到施工期間的現(xiàn)場管理、洽商變更、以及工程竣工后的竣工結(jié)算等，而不再是順其自然，做什么樣是什么樣。做任何事都一樣一定要學(xué)會策劃，對一個大的工程而言更應(yīng)如此，投標要搞投標策劃、中標后要搞項目策劃、結(jié)算要做結(jié)算策劃，目前大部分的預(yù)算人員沒有做策劃的習(xí)慣，甚至一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也不注重如何去做一個項目的前期策劃、中期策劃、后期策劃，僅僅把工程看成為中標而中標、為做項目而做項目

5、、為交工而結(jié)算，應(yīng)該是一切以利潤為核心，為利潤而中標、為利潤而做項目、為利潤而結(jié)算。下面我們仔細分析一下如何實現(xiàn)項目利潤的最大化，剖析如何結(jié)合目前的市場情況去精心策劃一個項目。（一） 投標報價階段：投標前一定要初步摸清對方的基本情況，看看對方有沒有抱團的（盡管是違規(guī)的），大概是幾家，然后確定我們的報價策略，確定總價在什么價位、確定措施費在什么價位、綜合單價在什么價位，只有知彼知己才能更有把握地摸清對方底線，避開對方的優(yōu)勢，攻擊對方的弱點。第一步就是測算標底，根據(jù)招標文件提出的要求，以及套價文件，準確計算出標底應(yīng)該在什么位置，然后跟攔標價進行比較（一般開標前三天公布攔標價，也就是所謂的標底），看

6、看跟我們自己做的出入有多大，根據(jù)出入情況稍做修改做為投標的依據(jù)，然后以此為根據(jù)進行調(diào)標。同時也要通過招標文件、投標函及答疑摸清業(yè)主的心態(tài)，看看業(yè)主方有沒有甲供材料、甲供材的單價是多少、有沒有暫定價項目、有沒有未確定的項目、有沒有后期可能會增加或減少的項目、措施費是否包死等等，通過以上綜合分析，力爭把總價、措施費及綜合單價向最有利的方向調(diào)整。建筑業(yè)的投標報價打分模式主要由：總價部分、措施費部分及綜合單價部分,就總價而言，一般大部分企業(yè)以低價中標為主，以為只要價格低就能中標，但根據(jù)投標經(jīng)驗，總價并不是越低越好，評標的基礎(chǔ)是總價的平均值，只有靠近總價的報價得分最高，遠離總價的（不管是高還是低）得分會

7、降低，總價部分不宜過分壓價，也就是說不宜下浮過多，尤其是對方抱團家數(shù)不是很多的情況下，實際上對投標總得分影響不大，一般企業(yè)總價在攔標價基礎(chǔ)上下浮在8%左右，也有超過超過10%的，我們盡量控制在5%左右，這樣從總價上我們首先不“吃虧”，從總價上我們比其他單位要多2%-3%，甚至更多?？們r部分一般不考慮得分，失分控制在2-3%，然后從措施費或單價上去調(diào)整。例如：一般工程總價得分總分為40分，以有效報價的平均值為基準價，每高于基準價1%時扣1分，每低1%時扣0.5分，我們中標單位的報價應(yīng)該控制在比基準價高2%左右為宜，當然不能高于攔標價。在力所能及的范圍內(nèi)，想方設(shè)法控制基準價，將基準價提高至攔標價的

8、94%-95%左右。調(diào)標的重點放在措施費和單項得分上，對于措施費包死的項目，或者對于市政及道路一類項目，措施費宜越低越好，把這部分“擠出來”的錢揉進可能會發(fā)生工程量增加的單項單價里面（如土方開挖及回填等），這樣如果過程中工程量發(fā)生增加變化時，我們的利潤空間就越大。對于措施費不包死，尤其是房建項目，由于工程中發(fā)生工程量變化的情況比較少，這時宜將措施費調(diào)高至平均價的150%左右，目的是盡早回收工程款，當然措施費調(diào)到什么程度，還取決于調(diào)標的得分情況，必須滿足中標單位的預(yù)測得分最高。措施費的評標滿分一般為10分，高于基準價每高1%扣0.5分，每低1%扣0.25分，扣完為止，這樣的話，當高于基準價20%

9、或低于基準價40%時，得分值將變?yōu)?，所以設(shè)計基準值就變得很重要，跟調(diào)總價一樣，將措施費的基準價也要通過技術(shù)手段進行調(diào)整，如果打高措，一般應(yīng)該在測算標準措施費的基礎(chǔ)上高150%做為基準價，也做為中標單位的措施費。如果打低措的話，一般應(yīng)該在測算標準措施費的基礎(chǔ)上低40%做為基準價，也做為中標單位的措施費。對于單項而言，一般按隨機抽取的辦法評分，但抽取的主要對象應(yīng)該是單項合價較大的項目，對該部分項目應(yīng)該做為重點調(diào)試對象。單項的價格調(diào)整要在測算預(yù)算的基礎(chǔ)上進行，同時要保證調(diào)整好的總價不能有大的變動，所以調(diào)高一項必然要通過調(diào)低其他項來平衡，調(diào)整的項目宜優(yōu)先考慮可能會發(fā)生變化的項目，可能會出現(xiàn)工程量變化

10、增大的項目，單價宜調(diào)高，可能會出現(xiàn)工程量變化減小的項目，單價宜調(diào)低。舉例：一般清單項目綜合單價滿分為30分，單項得分為2分，綜合單價每高于基準值1%扣0.2分，每低于基準值1%扣0.1分，扣完為止，所以當綜合單價高于基準值10%或低于基準值20%時，單項得分為0，這時調(diào)整基準值就成了主要任務(wù)，通過技術(shù)手段讓其他各家的綜合單價遠離基準值，中標單位位于基準值附近，采用忽高或忽低戰(zhàn)略，讓對方摸不著邊，這樣來贏的更多得分。（二） 合同談判階段：合同談判在工程實施中起著舉足輕重的作用，目前建筑合同基本都參照陜西省建設(shè)廳下發(fā)的標準合同，所以通用條款一般都不做變化，重點應(yīng)放在協(xié)議條款部分。如果前期談判業(yè)主方

11、條件苛刻，那么將給后期的工程施工及簽證索賠等造成先天不足的弊病，主要要從一下幾個方面予以重視：1、 合同范圍：該部分一點都不能馬虎，對清單及清單內(nèi)容要清楚，比如土方的運距要明確、對圖紙上有但清單里沒有或不明確的，要明確內(nèi)容及綜合單價，對于清單中因不平衡報價或其他原因綜合單價低于市場價的項目，可以要求業(yè)主方另行發(fā)包，如土方工程、外墻保溫、防水等，減少承包范圍也是扭虧的一個辦法。2、 合同總價款的調(diào)整辦法：很多霸王條款項目（尤其是開發(fā)商項目），限定了各種各樣的條件不予調(diào)價，在這方面要多爭取自己的利益，不該讓的時候，堅決不讓，比如“洽商變更增加不計”、“主材價格發(fā)生變化不計”、“政策調(diào)整不予調(diào)增”等

12、。談合同一定要有耐心，業(yè)主總有等不及的時候，慢慢跟業(yè)主磨，談個兩三個月都很正常，最終著急的是業(yè)主，所以能耗就耗，直到滿足我方利益最大化為原則。3、 有好多項目業(yè)主方把部分分項工程單獨分包給了專業(yè)公司，那么我們不僅要求業(yè)主方增加3-5%配合費，同時也要求獨立分包方支付資源使用費（如水費、電費、垂直運輸費、場地使用費、垃圾清運費、現(xiàn)場管理費等），好多企業(yè)受業(yè)主方的壓力放棄該部分要求，對公司就是一部分損失。4、 索賠：該部分在合同中也要予以重視，比如由業(yè)主方圖紙不到位、與周邊關(guān)系協(xié)調(diào)不暢、連陰雨天氣、業(yè)主方的甲供材不能及時進場等，這些都會給公司造成窩工等損失，要據(jù)理力爭。平時做好施工記錄，做好索賠的

13、證據(jù)性材料，需要監(jiān)理或甲方簽字的，手續(xù)要齊全。（三） 洽商變更及現(xiàn)場簽證：洽商變更在工程中必然會發(fā)生，一般占工程造價的10%左右，甚至更高，這部分要求工程技術(shù)部門、合約預(yù)算部門要充分挖掘潛力，配合工程部做好洽商變更及現(xiàn)場簽證工作。主要包括土方的工程量增加、不合理的設(shè)計調(diào)整、裝飾材料變化、合同外增加部分、拆除、認質(zhì)認價等。工程施工過程中，項目部要拿出一部分精力和時間，由技術(shù)部及合約部牽頭，把洽商變更及現(xiàn)場簽證當做一項重要工作來做，在工程開工之初，就要對這部分進行研究策劃，拿出意見和辦法，主要包括：1、 不合理的建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計。圖紙中部分地方設(shè)計與施工脫節(jié)，導(dǎo)致施工過程復(fù)雜、施工難度較大、施工周期較

14、長，嚴重影響了工程的進展，增加了工程成本，應(yīng)充分同設(shè)計院溝通，對該部分設(shè)計進行修改，這樣的修改減少了工程投入，節(jié)約了工期，無形中節(jié)約了工程成本。如地下室外墻防水保護層一般為120粘土磚，可修改為50mm厚聚苯板；3：7灰土回填可變更為級配砂石料；空心磚隔墻可變更為輕質(zhì)隔墻板；鍍鋅鋼管給水管變更為ppr給水管等，即方便施工也節(jié)約資金。2、 合理的材料替換。由于目前市場材料品種較多，種類較多，而設(shè)計人員由于設(shè)計習(xí)慣等原因，喜歡沿用圖集或傳統(tǒng)材料，而一些新型材料在使用功能上、安裝方法上、甚至價格上更具優(yōu)勢，可以跟業(yè)主及設(shè)計院及時溝通，建議選用新型材料，既能給業(yè)主節(jié)約資金，也能讓施工企業(yè)提高施工效率，

15、節(jié)約了工期，同時由于采用了新材料，合約預(yù)算部可以以此調(diào)整綜合單價，達到雙贏的效果。3、 新工藝的應(yīng)用，如鋼筋的直螺紋連接技術(shù)、鋼筋的植筋技術(shù)、外墻保溫技術(shù)、屋面虹吸式雨排水技術(shù)等，這些都需要設(shè)計人員的認識和配合，即滿足了設(shè)計要求，更增加了施工進度，減少施工成本，提高了施工質(zhì)量，是一舉兩得的事。4、 現(xiàn)場簽證的辦理，對于圖紙及清單工程量以外發(fā)生的工程量，只要未予計價的，爭取監(jiān)理及業(yè)主的理解，及時辦理現(xiàn)場簽證，積少成多。簽證的辦理要注意以下幾點：、語言描述不要帶情感色彩，只說事實，否則或引起業(yè)主或監(jiān)理不滿；、事實描述要清晰，盡量羅列成若干條，不要漏項；、有些簽證要定量，有些則只需要定性，由圖紙或變

16、更去解決量的問題，不要沖突。比如，現(xiàn)場簽證人員對算量規(guī)則不懂，盲目簽了量，到了預(yù)算人員手里就很難再做調(diào)整；而有些現(xiàn)場沒有簽量，結(jié)算時預(yù)算人員又很難算量的等等；、能附照片的盡量后附照片資料，以便結(jié)算時比較直觀，避免雙方扯皮；、當然，現(xiàn)場簽證的語言描述方面，有時候需要模糊，有時候需要清晰，這個度的把握只有在經(jīng)歷過很多事情后慢慢摸索。（四） 現(xiàn)場管理：1、材料管理材料占工程總價的60%-70%多，是影響工程造價的主要因素，我們應(yīng)該主要從以下幾個方面入手：第一要把進貨關(guān)，貨比三家，在同等條件下，優(yōu)先選用質(zhì)優(yōu)價廉的物品；第二要把計劃關(guān)，嚴格執(zhí)行材料采購計劃管理，沒有計劃不采購，計劃要與工程需要嚴格匹配，

17、做到不浪費、不剩余，也不能缺斤少兩，因為就算差一點點，還得二次采購；第三要把使用關(guān)，材料在使用過程中，要努力控制出現(xiàn)正偏差（比如混凝土墻厚，厚度多出1mm，對一個樓群來講就要多出上千方混凝土，造成浪費），如果不從細處著手，材料量就很容易超出預(yù)算額。材料的采購及審核流程應(yīng)該是這樣：、由工程部根據(jù)施工部位提出材料計劃采購單；、將計劃采購單報預(yù)算部進行核算；、然后有物資部通知采購；、材料進場后由技術(shù)部、物資部、工程部共同驗收；、材料使用完畢后由預(yù)算部及時核算；、核算結(jié)果上報公司核算部；、最后由財務(wù)進行審計。以民用建筑工程為例，最主要的材料是混凝土、鋼材、地材等。對于混凝土的管理主要要控制混凝土廠家的

18、供應(yīng)量的數(shù)量，目前有些廠家采用低價策略，一旦合同到手，采用短斤少兩的辦法彌補合同價格不足，因此會給項目帶來損失，所以與廠家談判要采取理性手段，確定合理價格，同時與廠家簽訂合同約束辦法，規(guī)避短斤少兩現(xiàn)象，從而確保材料供應(yīng)量能足額供應(yīng)，減少項目損失。對于鋼材除了要看收貨單據(jù)數(shù)量外，還要現(xiàn)場稱量與數(shù)根數(shù)相結(jié)合的辦法，不要只看票據(jù)數(shù)量，同時對于鋼材使用過程也要監(jiān)管，提前規(guī)劃鋼材的使用方法，避免鋼材使用上的浪費；如對同一型號的鋼筋，在下料時，不宜采用等尺材一次下料，假如該型號鋼筋長5m，數(shù)量25根，規(guī)格料為6m尺材，一般情況下為了下料方便會選用整捆料一次下料，料頭均剩1m，25根就剩25m，如果將尺材采

19、用鋼筋連接技術(shù)一段段連接起來再下料，最多只剩一根料頭，這樣就大大節(jié)約了鋼材。2、勞務(wù)管理選勞務(wù)隊伍跟選材料是一樣的，貨比三家，不要僅僅看重承包價格大小，更要看重勞務(wù)隊伍的品質(zhì)，一個好的勞務(wù)隊伍，工程管理井然有序，不窩工、不返工、不出現(xiàn)重大質(zhì)量問題、不出現(xiàn)安全問題等這本身就是對項目的最大貢獻，勞務(wù)隊伍選的不好，質(zhì)量難以保證、工期難以保證、安全難以保證，返工就會造成材料損失、工期拖后，管理費支出加大，安全出問題同樣會造成工程各方面的損失。因此選勞務(wù)隊伍前先要對其業(yè)績進行評判，如每年有沒有獲得省及文明工地、有沒有獲結(jié)構(gòu)長安杯或魯班獎，有沒有獲得QC獎等等，這些指標是企業(yè)實力的軟指標，一般來將獎項不是

20、誰都能拿的，沒有實力也是拿不到的，這就從一個側(cè)面證明了企業(yè)的管理實力。當然，同一勞務(wù)公司因為管理人員不同，管理水平也是有差異的，所以，應(yīng)該再組織公司項目人員去已完工及正在施工的項目實際考察一下，通過實際考察及了解，可以直觀地確定該管理團隊的管理水平。然后，還要去勞務(wù)公司的企業(yè)總部，看看公司的管理制度是否健全，公司的財務(wù)實力、人力資源實力有沒有保障，然后在幾家公司中最終確定一家理想的勞務(wù)公司。選好了勞務(wù)公司這只是第一步，接下來就是勞務(wù)公司與項目部的配合，如果勞務(wù)公司與項目兩張皮，管理脫節(jié)，指揮失效，那么結(jié)果會很慘。勞務(wù)隊進場后，首先要對勞務(wù)隊管理人員進行培訓(xùn)，讓勞務(wù)隊管理人員熟悉公司的管理模式及

21、理念，熟悉雙方管理人員的職責(zé)，通過溝通使雙方思路一致、目標一致、方法一致，達到最好的管理效果。雙方從管理人員的對接、施工方案的統(tǒng)一、材料的選用等方面反復(fù)溝通，要與勞務(wù)公司的管理人員融為一起，納入我們的管理團隊，思想上多交流，以友相待，相互學(xué)習(xí)，相互支持，才能發(fā)揮最大最好的管理效果。對待一線工人要以引導(dǎo)和教育為主，懲罰為輔的辦法，多做有益的事，建設(shè)良好的施工及工作環(huán)境，減少怨氣，消除怒氣，讓他們積極投身到工作中去。3、周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)材料包括模板、木方、架料、扣件等，周轉(zhuǎn)材料的選用要根據(jù)工程的大小、樓層的多少、結(jié)構(gòu)的類型等選定最優(yōu)的施工方案，比如對于超過16層以上的高層（非復(fù)式結(jié)構(gòu)）建議優(yōu)先選用大鋼

22、模，對于16層以下建議選用木模版；用大模板的好處：第一工程質(zhì)量有保證；第二減少了木模板、木方、架料的投入；第三相比較而言總體費用要低20-40%。當然如果勞務(wù)隊對大鋼模使用不習(xí)慣的話，反而容易影響工程工期。頂板模板的支撐體系建議采用碗扣式腳手架，安裝及拆除速度較快，穩(wěn)定性好。周轉(zhuǎn)材料在使用前一定要做好使用計劃，嚴格根據(jù)圖紙、施工方案、施工段劃分等進行模板架料的規(guī)劃，詳細計算出不同規(guī)格架管、扣件、模板的需求量、需要時間、歸還時間等，減少不必要的浪費，由于扣件丟失現(xiàn)象往往比較嚴重，建議項目部購買20%的扣件，否則丟失后不僅要照價賠償，還要承擔(dān)期間的租賃費用。每個樓層頂板澆筑完成28天后，要及時拆除

23、架料及模版，增加周轉(zhuǎn)次數(shù)，尤其是地下室部分，一般占用量比較大，每拖后一天就要承擔(dān)很大的租賃費用。4、管理費支出管理費開支主要包括現(xiàn)場CI、辦公設(shè)施、日常辦公開銷、管理人員工資、伙食、水電費、招待費用等，一般管理費在工程中占2%左右的比例，對于小項目及管理不善工期拖延的項目管理費用更高一些，如何有效管理和利用這部分費用至關(guān)重要，如果管理費用偏高，等于部分利潤被消耗掉了，合理控制管理費用支出，做到不浪費、不亂花，才是管理的有效途徑。管理費用中現(xiàn)場CI及辦公設(shè)施占很大比例，這部分費用要根據(jù)工程的大小、工期的長短來確定投入的多少。CI方面必須嚴格按照CI策劃執(zhí)行，樹立企業(yè)形象，是公司的一項長期的戰(zhàn)略工作，不能“偷工減料”，要盡力而為之?，F(xiàn)場CI的標識、標牌、硬件設(shè)施也要做好日常維護工作，損壞的及時修復(fù)，衛(wèi)生定期清理。這方面的費用我們不建議以“摳”為主，要主動積極投入，由此帶來的社會效益是長遠的。員工的工資、伙食補貼等要按時發(fā)放，積極為員工創(chuàng)造舒適、和諧的工作環(huán)境，提高員工的工作積極性，同時，要完善項目部的娛樂及體育設(shè)施，要讓員工享受到工作快