工程項(xiàng)目組織與管理考試要點(diǎn)

1、第一節(jié)工程項(xiàng)目管理一、工程項(xiàng)目1、定義：工程項(xiàng)目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目，即為某種特定目的而進(jìn)行 投資建設(shè)并含有一定建筑安裝工程的項(xiàng)目。2、工程項(xiàng)目具有一般項(xiàng)目的典型特征：唯一性、一次性、項(xiàng)目目標(biāo)明確 性、實(shí)施條件的約束性。工程項(xiàng)目與一般項(xiàng)目比較還有下述特點(diǎn)：不確定性因素多、整體性強(qiáng)、建 設(shè)周期長(zhǎng)、不可逆轉(zhuǎn)性、工程的固定性、生產(chǎn)要素的流動(dòng)性。二、工程項(xiàng)目建設(shè)周期及階段工程項(xiàng)目策劃和決策階段、工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段、工程項(xiàng)目實(shí)施階段、工程 項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評(píng)價(jià)階段。三、工程項(xiàng)目管理工程項(xiàng)目管理的基本方法是綜合運(yùn)用各種知識(shí)和資源，通過計(jì)劃、組織、 協(xié)調(diào)、控制等活動(dòng)，以達(dá)到工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。1、工程項(xiàng)

2、目利害關(guān)系者：業(yè)主、咨詢部門、承包商、供應(yīng)商、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部 門、政府機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、公用設(shè)施、社會(huì)公眾、內(nèi)部各部門。2、工程項(xiàng)目管理的環(huán)境：上級(jí)組織的影響，社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律 等方面的影響，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和規(guī)程的約束。3、工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系PMBOK （項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南）：美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) PMI編寫，主要目 的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)通用的詞典。其中范圍、時(shí)間、質(zhì)量和成本是 項(xiàng)目管理的四個(gè)核心領(lǐng)域。PRINCE（受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理）：是一項(xiàng)著眼于組織、管理與控制的結(jié) 構(gòu)化項(xiàng)目管理方法，是一套科學(xué)完整的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，由英國(guó)CCTA建立ICB(國(guó)際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn))：是國(guó)際項(xiàng)目管

3、理協(xié)會(huì)建立的知識(shí)體系。PMI關(guān)注項(xiàng)目流程，PRINCE關(guān)注項(xiàng)目產(chǎn)品，ICB關(guān)注項(xiàng)目管理者的資質(zhì)與能 力。第二節(jié)項(xiàng)目項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理的基本原理：目標(biāo)的系統(tǒng)管理和過程控制一、目標(biāo)的系統(tǒng)管理目標(biāo)的系統(tǒng)管理是把整個(gè)項(xiàng)目的工作任務(wù)和目標(biāo)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)加以 統(tǒng)籌、控制。目標(biāo)的系統(tǒng)管理包括兩個(gè)方面：一方面首先確定工程項(xiàng)目總目 標(biāo)，采用工作分解結(jié)構(gòu)方法將總目標(biāo)層層分解成若干子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)，將 它們落實(shí)到工程項(xiàng)目建設(shè)周期的各個(gè)階段和各個(gè)責(zé)任人，并建立由上1、工程項(xiàng)目目標(biāo)工程項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、可行、具體和可以度量，并須在投資方與業(yè)主、 承包商之間達(dá)成一致。特點(diǎn)：多目標(biāo)性、優(yōu)先性、層次性。2、

4、工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)。建立的依據(jù)：業(yè)主的需求說明，國(guó)家、地方政府頒布的法律、法規(guī)，細(xì)則 等，國(guó)家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等，其他資料。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法：工作分解結(jié)構(gòu)方法( WBS)3、工程項(xiàng)目目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理的系統(tǒng)性將工程項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)、工程項(xiàng)目組織中各職能部門目標(biāo)以及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)各成員目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，使每個(gè)成員明 確自已的地位和懂得自已在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)中的重要性，有利于增強(qiáng)責(zé)任感。明確的個(gè)人目標(biāo)在滿足項(xiàng)目目標(biāo)要求的同時(shí)，也滿足了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的需 要，是一種有效的激勵(lì)機(jī)制，可以最大程度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理團(tuán)

5、隊(duì)成員的積極 性。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)最終的結(jié)果，而不在意其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，可充分發(fā)揮項(xiàng)目 管理團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性。目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制方法：價(jià)值工程二、過程控制PDCA(計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理)第三節(jié)工程項(xiàng)目的管理模式一、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式：設(shè)計(jì) -招投標(biāo) -建造優(yōu)點(diǎn)：1、管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉2、業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易提出 設(shè)計(jì)變更 3、可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程4、可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理缺點(diǎn)：1、周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制2、管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高3、對(duì)工程總投資不易控制，特

6、別在設(shè)計(jì)過程中對(duì) “可施工性 ”考慮不夠進(jìn)， 容易產(chǎn)生變更，從而二、工程總承包項(xiàng)目管理模式1、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工( EPC) / 交鑰匙總承包：主要適用于化工、冶金、電 站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目等。2、設(shè)計(jì) -施工總承包作用：減少了索賠，施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過程中， 有利于提高可建造性，對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但如果業(yè)主提出變 更，代價(jià)非常大。3、設(shè)計(jì) -管理總承包三、由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式1、項(xiàng)目管理服務(wù)模式 PM特點(diǎn)：能夠利用專業(yè)項(xiàng)目管理單位的管理經(jīng)驗(yàn)，有可能縮短項(xiàng)目工期，總 成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額

7、外費(fèi) 用；業(yè)主與設(shè)計(jì)單位之間通過項(xiàng)目管理單位進(jìn)行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量； 項(xiàng)目管理單位的職責(zé)不易明確。主要用于大型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè) 主管理能力不強(qiáng)的情況。2、項(xiàng)目管理承包模式 PMC （ PM+工程初步設(shè)計(jì)）特點(diǎn)：可以充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和 管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理施工前階段和施工階 段，有利于減少設(shè)計(jì)變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；有利于 激勵(lì)其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)。但由于PMC模式下業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個(gè)管理層，也就增加

8、了一筆管理費(fèi)。3、建筑工程管理模式 CM 階段發(fā)包模式4、代建制模式四、公共設(shè)施及服務(wù)私營(yíng)模式1、BOT: BOT也稱特許經(jīng)營(yíng)權(quán)方式，它是指某一財(cái)團(tuán)或者若干投資人作為 項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國(guó)家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造 經(jīng)營(yíng)權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng) 目的融資、設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營(yíng)，是一種有限追索的項(xiàng)目融資方式。2、PFI/PPP指利用私人或私營(yíng)企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，向社會(huì)提供長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。第四節(jié)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)1、工程項(xiàng)目管理一體化趨勢(shì)日益明顯2、工程項(xiàng)目專業(yè)化管理的特征顯著3、和諧項(xiàng)目管理的理念與方式逐漸產(chǎn)生6、

9、信息技術(shù)在工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用日益廣泛7、安全/健康/環(huán)境（HSE管理受到前所未有的重視 第二章工程項(xiàng)目主要參與方的項(xiàng)目管理 第一節(jié)項(xiàng)目業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的管理一、項(xiàng)目業(yè)主管理的目的和特點(diǎn)1、目的：實(shí)現(xiàn)投資主體的投資目標(biāo)和期望 努力使工程項(xiàng)目投資控制在預(yù)定或可接受的范圍之內(nèi)。 保證工程項(xiàng)目建成后在項(xiàng)目功能和質(zhì)量上達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。2、特點(diǎn)： 業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的管理代表了投資主體對(duì)項(xiàng)目的要求 業(yè)主是對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面管理的中心 從管理方式上看，在項(xiàng)目建設(shè)過程中業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的管理大都采用間接而非直接方式二、業(yè)主管理的主要任務(wù)1、項(xiàng)目決策階段的主要任務(wù)：是圍繞項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目可行性 研究、項(xiàng)目核準(zhǔn)、項(xiàng)

10、目備案、資金申請(qǐng)及相關(guān)報(bào)批工作開展項(xiàng)目的管理工作。2、實(shí)施準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)3、項(xiàng)目實(shí)施階段的主要任務(wù)：按照合同規(guī)定為項(xiàng)目順利實(shí)施提供必要的條 件，并在實(shí)施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方的工作，定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn) 行研究分析。4、竣工驗(yàn)收階段的主要任務(wù) 第二節(jié)政府對(duì)工程項(xiàng)目的管理一、政府管理的作用與特點(diǎn) 1、作用：保證投資方面符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的要求 保證工程項(xiàng)目符合國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展社會(huì)規(guī)劃和環(huán)境與生態(tài)等的要求 引導(dǎo)投資規(guī)模達(dá)到合理經(jīng)濟(jì)規(guī)模 保證國(guó)家整體投資規(guī)模與外債規(guī)模在合理的可控制的范圍內(nèi)進(jìn)行 保證國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全與公共利益，防止壟斷2、特點(diǎn) 具有較大的權(quán)威性 政府在對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理時(shí)，必須保證公平性

11、 政府對(duì)工程項(xiàng)目主要是宏觀管理，對(duì)項(xiàng)目的規(guī)模、布局、內(nèi)容等進(jìn)行引導(dǎo) 與調(diào)控，以保證國(guó)家經(jīng)濟(jì)的健康、有序發(fā)展政府在管理中強(qiáng)調(diào)發(fā)揮中介組織的作用二、政府對(duì)項(xiàng)目管理的主要方面1、制定宏觀經(jīng)濟(jì)政策與相關(guān)發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)和調(diào)控投資項(xiàng)目2、制訂相關(guān)規(guī)定，制定投資管理權(quán)限3、加強(qiáng)重要資源的管理4、維護(hù)經(jīng)濟(jì)安全5、優(yōu)化布局6、環(huán)境保護(hù)7、工程安全管理8、其他方面的管理第三節(jié)承包商對(duì)項(xiàng)目的管理一、承包商對(duì)工程項(xiàng)目管理的目的和特點(diǎn)1、目的： 保證承包的工程項(xiàng)目或設(shè)備制造在進(jìn)度上與質(zhì)量上達(dá)到委托合同規(guī)定的要 求。追求自身利益的最大化。2、特點(diǎn)：承包商的管理工作是以固定場(chǎng)地為中心展開的，不同于其他參與方可以不 在地現(xiàn)場(chǎng)

12、進(jìn)行項(xiàng)目管理以委托合同為根本要求管理直接作用于工程項(xiàng)目實(shí)體管理過程中資金投入相對(duì)巨大項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的最后控制階段第四節(jié)銀行對(duì)貸款項(xiàng)目的管理一、銀行對(duì)貸款項(xiàng)目管理的目的和特點(diǎn)1、目的： xx 流動(dòng)性效益性2、特點(diǎn)： 管理的主動(dòng)權(quán)隨著資金的投入而降低 管理手段帶有更強(qiáng)的金融專業(yè)性 1、貸前管理2、貸后管理三、銀行對(duì)貸款項(xiàng)目的評(píng)估 1、借款人資信評(píng)價(jià) 2、項(xiàng)目基本情況評(píng)價(jià)3、貸款方式分析4、銀行效益和貸款風(fēng)險(xiǎn)分析5、項(xiàng)目總體評(píng)價(jià) 第五節(jié)咨詢工程師對(duì)項(xiàng)目的管理一、咨詢工程師與管理的目的和特點(diǎn) 目的：保障委托方實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo) 按合同規(guī)定取得合法收入 為咨詢工程師的自身創(chuàng)造良好的社會(huì)聲譽(yù) 特點(diǎn)：咨詢工程師的

13、工作是智力型工作 咨詢工程師的管理內(nèi)容視委托情況而變化 不直接建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)體職業(yè)的規(guī)范性服務(wù)的有償性二、咨詢工程師參與管理的主要任務(wù) 項(xiàng)目決策階段項(xiàng)目建設(shè)準(zhǔn)備階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目投產(chǎn)后階段三、咨詢工程師的工作階段 咨詢?nèi)蝿?wù)的取得咨詢項(xiàng)目的組織與實(shí)施咨詢工作的總結(jié) 第三章工程項(xiàng)目綜合管理第一節(jié)概述一、工程項(xiàng)目綜合管理的目的：為了保證項(xiàng)目整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，溝通、協(xié)調(diào)各方的要求，解決項(xiàng)目實(shí)施過程中的各種矛盾沖 突，并通過實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全等目標(biāo)的綜合管理，使 項(xiàng)目管理工作形成有效的整體。二、工程項(xiàng)目綜合管理的基本原則1、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)是綜合管理工作的準(zhǔn)繩2

14、、溝通是保證綜合管理工作順利開展的主要手段 1、綜合管理過程的策劃：項(xiàng)目整體目標(biāo)的設(shè)定、項(xiàng)目管理模式的選擇和確 定、根據(jù)合同規(guī)定項(xiàng)目管理的范圍和職責(zé)分工、工程項(xiàng)目綜合管理的框架2、工程項(xiàng)目計(jì)劃3、工程項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施與控制（基本方法：記錄統(tǒng)計(jì)分析糾正）4、工程項(xiàng)目計(jì)劃的變更控制（原則：目標(biāo)不變、風(fēng)險(xiǎn)分析、減少影響、嚴(yán) 格程序、協(xié)商溝通）第二節(jié)工程項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)一、績(jī)效評(píng)價(jià)的作用：確保業(yè)主獲知工程項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，滿足業(yè)主檢查工程項(xiàng)目進(jìn)展情況的需求 進(jìn)一步確認(rèn)項(xiàng)目組織對(duì)工程項(xiàng)目承諾的實(shí)現(xiàn)程度 作為預(yù)測(cè)項(xiàng)目建設(shè)終結(jié)績(jī)效的依據(jù) 盡早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施的問題，以便提前采取措施 作為考核工作成果，實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)二、

15、績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)時(shí)間的設(shè)定1、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定： 項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)必須準(zhǔn)確化、具體化、定量化 績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)是合理的和可達(dá)到的 績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定必須滿足項(xiàng)目業(yè)主、貸款機(jī)構(gòu)和上級(jí)管理單位對(duì)績(jī)效管理的具體要求 2、評(píng)價(jià)時(shí)間的設(shè)定：階段性評(píng)價(jià)定期評(píng)價(jià)三、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)的基本做法 1、對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施效果進(jìn)行檢查，收集測(cè)量數(shù)據(jù)2、對(duì)檢查結(jié)果和測(cè)量數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析和預(yù)測(cè)，制訂必要的改進(jìn)措施3、編寫工程項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告第三節(jié)工程項(xiàng)目的溝通管理一、概述 兩大類：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通（有四各主要的溝通要求：責(zé)任、協(xié)作、決策要求、項(xiàng)目進(jìn)展情況）與管理屋和顧客進(jìn)行溝通二、工程項(xiàng)目溝通管理的特征：復(fù)雜性系統(tǒng)性三、工程項(xiàng)目溝通的重要

16、性1、為項(xiàng)目的決策和計(jì)劃提供信息 2、作為組織和控制管理過程的依據(jù)和手段四、溝通方式五、提高溝通的有效性1、有效溝通需要的基本條件 溝通的有效性，主要取決于發(fā)送者和接收者對(duì)溝通的態(tài)度和環(huán)境 具有明確的溝通動(dòng)機(jī)和期望相互之間文化背景的了解 搭建溝通的平臺(tái)，能夠及時(shí)傳遞和交換信息，確立協(xié)商機(jī)制 2、有效溝通的途徑3、消除有效溝通的障礙：認(rèn)知障礙、語(yǔ)義障礙、個(gè)性和興趣障礙、態(tài)度情 感和偏見造成的障礙、組織機(jī)構(gòu)的影響、信息量過大造成的障礙第四章工程項(xiàng)目范圍管理第一節(jié)工程項(xiàng)目范圍定義一、工程項(xiàng)目范圍管理概念：是指確保項(xiàng)目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的管理過程

17、。 二、工程項(xiàng)目范圍定義1、范圍定義的概念工程項(xiàng)目范圍是把項(xiàng)目的可交付成果劃分為較小的更易 管理的多個(gè)單元。2、范圍定義的依據(jù)業(yè)主需求文件項(xiàng)目約束條件項(xiàng)目其他階段的結(jié)果歷史資 料各種假設(shè) 3、范圍定義的方法工作分解結(jié)構(gòu) WBS概念：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是以可交付成果為對(duì)象，將項(xiàng)目劃分為 較小和更便于管理的項(xiàng)目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組， 每下降一個(gè)層次意味著對(duì)項(xiàng)目工作更詳細(xì)的說明。通過控制這些單元的費(fèi)用、 進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)。目的：將整個(gè)項(xiàng)目劃分為相對(duì)獨(dú)立的、易于管理的較小的項(xiàng)目單元，以定 義項(xiàng)目工作范圍作用：將項(xiàng)目劃分為多

18、個(gè)合同，對(duì)外發(fā)包向與項(xiàng)目不關(guān)的組織 和個(gè)分配任務(wù)對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用和時(shí)間進(jìn)行控制確定項(xiàng)目需要完成的工作內(nèi)容4、范圍定義的結(jié)果：工作分解結(jié)構(gòu)更新的工作范圍文件 第二節(jié)工作項(xiàng)目范圍確認(rèn) 范圍確認(rèn)是項(xiàng)目業(yè)主正式接收項(xiàng)目可交付成果的過程 一、范圍確認(rèn)的依據(jù)三、范圍確認(rèn)的結(jié)果：對(duì)可交付成果的正式接收 第三節(jié)工程項(xiàng)目范圍變更控制 項(xiàng)目范圍變更是項(xiàng)目變更的最重要內(nèi)容，是指在實(shí)施合同期間項(xiàng)目工作范 圍發(fā)生的改變，如增加或刪除某些工作等。范圍變更控制就是：確認(rèn)范圍必須 變更；對(duì)造成范圍變更的因素施加影響以確保這些變更給項(xiàng)目帶來益處；當(dāng)變 更發(fā)生時(shí)對(duì)實(shí)際變更進(jìn)行管理。一、范圍變更控制的依據(jù)：項(xiàng)目合同文件、進(jìn)度報(bào)告和變更令

19、二、項(xiàng)目工作范圍變更控制系統(tǒng)1、申請(qǐng)變更：承包商：便于施工同時(shí)可以降低費(fèi)用和縮短工期 業(yè)主：提高項(xiàng)目的使用功能和質(zhì)量要求2、審查和批準(zhǔn)變更 咨詢工程師批準(zhǔn)工作范圍變更的原則如下：變更后的項(xiàng)目不能降低使用標(biāo)準(zhǔn) 變更工作在技術(shù)上可行 業(yè)主同意支付變更費(fèi)用 變更工作對(duì)總工期的影響不大3、編制變更文件和發(fā)布變更令4、承包商向咨詢工程師發(fā)出對(duì)變更工作要求額外支付的贛通知5、變更工作的估價(jià)6、變更工作的實(shí)施和支付 第五章工程項(xiàng)目管理的組織 第一節(jié)項(xiàng)目管理組織的作用與構(gòu)成一、項(xiàng)目管理組織的作用與影響因素1、項(xiàng)目管理組織的作用： 合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率管理組織的合理確定，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解

20、與完成 合同的項(xiàng)目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi) 良好的項(xiàng)目組織工作有利于平衡項(xiàng)目組織的穩(wěn)定與調(diào)整 工程項(xiàng)目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)2、影響項(xiàng)目組織的因素社會(huì)因素： 項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式項(xiàng)目管理的范圍以及項(xiàng)目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力組織內(nèi)部因素：上級(jí)組織的管理模式與制度上級(jí)組織要求的項(xiàng)目管理方式上級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間運(yùn)作方式組織領(lǐng)導(dǎo)及成員素質(zhì)二、工程項(xiàng)目管理組織體系的構(gòu)成工程項(xiàng)目管理組織體系包括項(xiàng)目的直接管理和服務(wù)支持兩個(gè)子系統(tǒng)直接管理：綜合范圍質(zhì)量進(jìn)度費(fèi)用溝通采購(gòu)試運(yùn)行和正式運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目營(yíng)銷服務(wù)支持：人力資源財(cái)務(wù)行政與后勤合同信息三、工程咨詢項(xiàng)目管理組織的技術(shù)支持1、管理與社會(huì)

21、技術(shù)支持的關(guān)系工程項(xiàng)目管理組織內(nèi)的資源來源于社會(huì)充分利用社會(huì)的技術(shù)支持，有利于提高社會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的參與程度工程項(xiàng)目的管理組織隨著社會(huì)的變化而變化合理利用社會(huì)的技術(shù)支持，有利于提高工程項(xiàng)目的整體水平2、社會(huì)技術(shù)支持的種類：專業(yè)技術(shù)支持管理技術(shù)支持宏觀知識(shí)支持技術(shù)經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)分析能力的支持法律、國(guó)際貿(mào)易等方面的社會(huì)技術(shù)支持3、社會(huì)技術(shù)支持的管理：專業(yè)機(jī)構(gòu)的交流與聯(lián)系松散的專家網(wǎng)絡(luò)專家?guī)煜到y(tǒng)專家委員會(huì)顧問體系第二節(jié)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、項(xiàng)目管理組織的基本原理管理幅度：是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量，一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主

22、要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu) 和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次， 提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相 對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào) 難度加大，為此花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增加，信息的傳遞容易 發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。得到協(xié)助的有力程度經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段管理層次：決策層協(xié)調(diào)層執(zhí)行層操作層部分劃分的方法職能劃分法：有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平， 但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作

23、人員的培 養(yǎng)。適應(yīng)于單一項(xiàng)目公司。程度劃分法：有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出 現(xiàn)銜接問題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織業(yè)務(wù)劃分法：有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長(zhǎng)，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員 的項(xiàng)目分析與管理能力，但對(duì)于各部門都需要的一些專業(yè)人員在某一具體部門 的工作量往往不夠，造成人力資源的學(xué)浪費(fèi)。適應(yīng)于多項(xiàng)目公司。區(qū)域劃分法：有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?法律環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來開展工作。適應(yīng)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù) 量集中在某幾個(gè)地區(qū)。二、工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1、項(xiàng)目自身的特點(diǎn)2、承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的管理水平和對(duì)

24、項(xiàng)目的管理要求3、委托方的要求4、項(xiàng)目的資源情況5、國(guó)家的有關(guān)法規(guī)管理組織設(shè)計(jì)確定的原則1、傳統(tǒng)原則：目標(biāo)原則相符原則職責(zé)原則協(xié)調(diào)原則明確性原則專業(yè)化原則 組織階層與控制幅度原則2、新原則：目標(biāo)導(dǎo)向原則整分合原則封閉設(shè)計(jì)原則最佳幅度與層次原則彈 性設(shè)計(jì)原則三、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟：1、確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)2、確定項(xiàng)目工作內(nèi)容3、確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5、工作崗位與工作職責(zé)確定6、人員配置第三節(jié)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、職能式職能式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式：一種是將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營(yíng) 銷等職能部分的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)

25、目，由相應(yīng)的各職能單位完成各 方面的工作。一種是對(duì)于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)技術(shù)方面等要求不高的情況 下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)，在這種情況 下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員主要由該職能部門人員組成。優(yōu)點(diǎn)：1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員沒有后顧之憂2、各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量3、當(dāng)項(xiàng)目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目的人員管理與使用變得更 為簡(jiǎn)單，使之具有更大的靈活性4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作為技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目專業(yè) 技術(shù)問題的解決。5、有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。缺點(diǎn)：1、項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不

26、易產(chǎn)生成就感與事業(yè)感3、對(duì)于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別具體到個(gè)人來說，不容易安排好在 各項(xiàng)目之間投入力量的比例4、不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間的交流5、項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制二、項(xiàng)目式項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式是將項(xiàng)目組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織 自已獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目具體工作主要由項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。優(yōu)點(diǎn)：1、項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人2、團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一3、項(xiàng)目管理層次相對(duì)簡(jiǎn)單、決策速度和響應(yīng)速度快6、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通缺點(diǎn)：1、容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題2、項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對(duì)封

27、閉的組織，公司的管理與決策在項(xiàng)目管理組織 中貫徹可能遇到阻礙 3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易 出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題 4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感5、由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源 與物資資源上出現(xiàn)囤積的思想，造成資源浪費(fèi)；同時(shí)，各職能部門考慮其獨(dú)立 性，對(duì)其資源的支持會(huì)有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成三、矩陣式矩陣式項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這 些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能 部門之外，是種暫進(jìn)的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不 需通過期其職能

28、部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。弱、強(qiáng)、平衡矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1、團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作2、團(tuán)隊(duì)成員無(wú)后顧之憂，不必為將來的工作分心3、各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量， 提高資源利用率 4、提高了工作效率與反映速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了 工作層次與決策環(huán)節(jié) 5、相對(duì)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的 囤積與浪費(fèi)6、在強(qiáng)矩陣工模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目 運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾缺點(diǎn)：1、項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難2、信息回路比較復(fù)雜3、項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)四、復(fù)合式的

29、組織結(jié)構(gòu)最大特點(diǎn)：方式靈活缺點(diǎn)：在公司的項(xiàng)目管理方面容易造成管理混亂，項(xiàng)目的信息流、項(xiàng)目的 溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項(xiàng)目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。原因：項(xiàng)目主 客觀條件發(fā)生變化項(xiàng)目正常運(yùn)行本身使項(xiàng)目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變實(shí)踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項(xiàng)目的開展項(xiàng)目組織再造原則：盡可能保持項(xiàng)目工作的連續(xù)性避免因人調(diào)整組織設(shè)置維護(hù)客戶利益處理好調(diào)整的時(shí)機(jī)問題新組織一定要克服原組織下需要解決的問題在考慮項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)還應(yīng)時(shí)刻注意一點(diǎn)：即調(diào)整不一定是最佳方 案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)第六章工程項(xiàng)目的人力資源管理第一節(jié)工程項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)1、含義：工程項(xiàng)目人力資源管理是指以提高工作效率、高質(zhì)

30、量完成客戶委 托目標(biāo)，科學(xué)合理的分配人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源與工作任務(wù)之間的優(yōu)化配 置，調(diào)動(dòng)其積極性，對(duì)工程項(xiàng)目人力資源進(jìn)行計(jì)劃、獲取和發(fā)展的管理過程。2、特點(diǎn)：管理對(duì)象相對(duì)集中于工程項(xiàng)目所涉及的有關(guān)專業(yè)工程項(xiàng)目的人力資源管理有時(shí)只是企業(yè)人力資源管理的一部分根據(jù)項(xiàng)目所采取的組織結(jié)構(gòu)形式不同有所不同與工程項(xiàng)目的規(guī)模大小和工作周期長(zhǎng)短密切相關(guān)管理的重點(diǎn)與工程項(xiàng)目的內(nèi)容密切相關(guān)3、工程項(xiàng)目人力資源管理的一般過程制訂組織計(jì)劃、人員獲取、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、結(jié)束第二節(jié)工程項(xiàng)目人力資源管理的基本內(nèi)容一、項(xiàng)目組織計(jì)劃（角色和職責(zé)安排、人員配備計(jì)劃、組織圖表和有關(guān)說明）制訂組織計(jì)劃的注意的問題：項(xiàng)目界面、人員配備計(jì)劃與需

31、求一致、約束 條件方法與工具：模板、人力資源管理實(shí)踐二、人員獲取依據(jù)：人員配備計(jì)劃可獲取人力資源情況招聘慣例三、項(xiàng)目雇員考核作用：有利于加強(qiáng)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)成員要完成的任務(wù)調(diào)動(dòng)成 員積極性提高成員工作效率保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)內(nèi)容：工作效率工作紀(jì)律工作質(zhì)量工作成本方式：任務(wù)跟蹤平時(shí)抽查階段總結(jié)匯報(bào)征求客戶意見問題征詢成員互評(píng)考核的管理：考核結(jié)果的分析考核結(jié)果分析的記錄結(jié)果的反饋與工作調(diào)整 結(jié)果的使用第三節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理一、項(xiàng)目經(jīng)理作用：保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的日常管理進(jìn)行 項(xiàng)目具體事務(wù)決策二、項(xiàng)目經(jīng)理的選擇能力（決策能力領(lǐng)導(dǎo)能力社交與談判能力應(yīng)變能力業(yè) 務(wù)技術(shù)能力較寬的知識(shí)面相應(yīng)的綜

32、合分析能力與寫作能力其他能力）素質(zhì)（良好的社會(huì)道德高尚的職業(yè)道德性格素質(zhì)學(xué)習(xí)與思維的素質(zhì)）三、項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作建立工作基礎(chǔ)（了解項(xiàng)目情況，研究工作任務(wù)分析項(xiàng)目相關(guān)人員編制項(xiàng)目 工作計(jì)劃）正式啟動(dòng)項(xiàng)目（組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議組織制訂項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 各項(xiàng)具體實(shí)施計(jì)劃）管理團(tuán)隊(duì)工作（開展項(xiàng)目實(shí)施中的指導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行 全面控制做外內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)）結(jié)束項(xiàng)目第四節(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)：是指一組成員為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程 序，協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。團(tuán)隊(duì)精神：主要是指團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，在工作中發(fā)揚(yáng) 相互協(xié)助、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力

33、的作風(fēng)。二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程形成階段磨合階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段休整階段三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的開發(fā) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力開發(fā)包括兩個(gè)方面：一是提高項(xiàng)目參與者個(gè)人的貢獻(xiàn)力；二是提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體能力途徑與手段：改善環(huán)境增訓(xùn)開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動(dòng)評(píng)價(jià)表彰與獎(jiǎng)勵(lì)體系外部 反饋調(diào)整第七章工程項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)管理第一節(jié)概述一、招標(biāo)投標(biāo)管理的基本原則1999年8月 30日，第九屆全國(guó)人大第十一次會(huì)議通過了中華人民共和國(guó) 招標(biāo)投標(biāo)法，并于 2000年 1月 1日起實(shí)施。1、立法目的 招標(biāo)投標(biāo)立法的根本目的是維護(hù)市場(chǎng)平等競(jìng)爭(zhēng)秩序，完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。直接立法目的：規(guī)范招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)、提高經(jīng)濟(jì)效益、保證項(xiàng)目質(zhì)量、保護(hù) 國(guó)家利益

34、2、適用范圍，僅限于在中華人民共和國(guó)境內(nèi)發(fā)生的招標(biāo)投活動(dòng)3、關(guān)于招標(biāo)代理制度 招標(biāo)代理制度應(yīng)當(dāng)具備下列條件： 有從事招標(biāo)代理業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所和相應(yīng)資金 有能夠編制招標(biāo)文件和組織評(píng)標(biāo)的相應(yīng)專業(yè)力量有符合招標(biāo)投標(biāo)法第三十七條第三款規(guī)定條件、可以作為評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員人選的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家?guī)?。第二?jié)工程項(xiàng)目招標(biāo)范圍和程序一、工程項(xiàng)目招標(biāo)范圍、規(guī)模和條件范圍： 1、大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會(huì)公共利益、公眾安全的項(xiàng)目2、全部或部分使用國(guó)有資金投資或國(guó)家融資的項(xiàng)目3、使用國(guó)際組織或外國(guó)政府貸款、援助資金的項(xiàng)目規(guī)模： 1、施工單項(xiàng)目合同估算價(jià)在 200 萬(wàn)以上2、重要設(shè)備、材料等貨物的采購(gòu)、單項(xiàng)合同估

35、算價(jià)在100 萬(wàn)以上3、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等服務(wù)的采購(gòu)，單項(xiàng)合同估算價(jià)在50 萬(wàn)以上4、單位合同估算低于以上標(biāo)準(zhǔn)，但項(xiàng)目總投資額在3000 萬(wàn)以上工程建設(shè)項(xiàng)目有下列情形之一的可以不進(jìn)行施工招標(biāo)，但應(yīng)由相關(guān)審批部 分批準(zhǔn)： 1、涉及國(guó)家安全、國(guó)家秘密或者搶險(xiǎn)救災(zāi)而不適宜招標(biāo)的2、屬于利用扶貧資金實(shí)行以工代賑需要使用農(nóng)民工的3、施工主要技術(shù)采用特定的專利或者專有技術(shù)的4、施工企業(yè)自建自用的工程，且該施工企業(yè)資質(zhì)等級(jí)符合工程要求的5、在建工程追加工程，原中標(biāo)人仍具備承包能力的6、法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形 工程項(xiàng)目招標(biāo)應(yīng)具備的條件：履行審批手續(xù)、落實(shí)資金來源二、工程項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)程序 依法必須招標(biāo)的工

36、程建設(shè)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)具備下列條件才能進(jìn)行施工招標(biāo)： 招標(biāo)人已經(jīng)依法成立初步設(shè)計(jì)及概算應(yīng)當(dāng)履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準(zhǔn)招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式和招標(biāo)組織形式等應(yīng)當(dāng)履行核準(zhǔn)手續(xù)的，已經(jīng)批準(zhǔn)有相應(yīng)資金或資金來源已經(jīng)落實(shí)有招標(biāo)所需的設(shè)計(jì)圖紙及技術(shù)資料1、招標(biāo)資格自行招標(biāo)，應(yīng)當(dāng)具備下列條件：有編制招標(biāo)文件和組織開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)的能力有專門的施工招標(biāo)組織機(jī)構(gòu)和與工程規(guī)模、復(fù)雜程度相適應(yīng)的工程技術(shù)、概預(yù)算、財(cái)務(wù)以及工程管理等方面的專業(yè)技術(shù)人員有從事同類工程施工招標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)，并熟悉和掌握有關(guān)工程施工招標(biāo)的法 律、法規(guī)和規(guī)章 2、招標(biāo)備案：依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，招標(biāo)人自行辦理招標(biāo) 事宜的，應(yīng)當(dāng)在發(fā)布招標(biāo)公告或發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書的

37、 5 日前，向工程所在地縣級(jí) 以上地方人民政府建設(shè)行政監(jiān)督部門備案，并報(bào)送相關(guān)材料。二、確定招標(biāo)方式和發(fā)布招標(biāo)信息1、確定招標(biāo)方式公開招標(biāo)：國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目和各省級(jí)人民政府確定的地方重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng) 目，以及全部使用國(guó)有資金或者國(guó)有資金占控股或者主導(dǎo)地位的工作建設(shè)項(xiàng)目 應(yīng)當(dāng)公開招標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo)有下列情形之一，經(jīng)批準(zhǔn)可以進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)：項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜或有特殊要求，只有少量幾家潛在投標(biāo)人可供選擇的受自然地域環(huán)境限制的涉及國(guó)家安全、秘密或搶險(xiǎn)救災(zāi)，適宜招標(biāo)但不宜公開招標(biāo)的擬公開招標(biāo)的費(fèi)用與項(xiàng)目的價(jià)值相比，不值得的法律、法規(guī)規(guī)定不宜公開招標(biāo)的2、發(fā)布招標(biāo)信息三、投標(biāo) xx 資格審查四、招標(biāo)文件編制與發(fā)放五、編制工程

38、標(biāo)底八、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)與定標(biāo)1、開標(biāo)開標(biāo)應(yīng)由招標(biāo)人主持，邀請(qǐng)所有投標(biāo)人參加開標(biāo)時(shí)，投標(biāo)文件出現(xiàn)下列情形之一為無(wú)效文件，不得進(jìn)入評(píng)標(biāo)：逾期送達(dá)的或未送達(dá)指定地點(diǎn)的投標(biāo)文件未按照招標(biāo)文件的要求予以密封的投標(biāo)文件無(wú)投標(biāo)人單位蓋章并無(wú)法定代表人簽字或蓋章的，或法定代表 人委托代理人沒有合法、有效的委托書（原件）和委托代理人簽字或蓋章的投標(biāo)文件未按規(guī)定的格式填寫，內(nèi)容不全或關(guān)鍵內(nèi)容字跡模糊無(wú)法辯認(rèn) 的投標(biāo)人未按照招標(biāo)文件的要求提供擔(dān)?；蛩峁┑耐稑?biāo)擔(dān)保有瑕疵的組成聯(lián)合體投標(biāo)的，投標(biāo)文件未附聯(lián)合體各方共同投標(biāo)協(xié)議的2、評(píng)標(biāo) 評(píng)標(biāo)不能由招標(biāo)人或其代理機(jī)構(gòu)獨(dú)自承擔(dān)，而應(yīng)組成一個(gè)由有關(guān)專家和人 員參加的評(píng)標(biāo)委員會(huì)組

39、成投標(biāo)文件有下列情形之一的，由評(píng)標(biāo)委員會(huì)初審后按 廢標(biāo)處理：以他人的名義投標(biāo)、串通投標(biāo)、以行賄手段謀取中標(biāo)或者以其他弄虛作 假方式投標(biāo)的以低于成本報(bào)價(jià)競(jìng)標(biāo)的投標(biāo)人遞交兩份或多份內(nèi)容不同的投標(biāo)文件，或在一份投標(biāo)文件中對(duì)同 一招標(biāo)項(xiàng)目報(bào)有兩個(gè)或多個(gè)報(bào)價(jià)且未聲明哪一個(gè)有效的投標(biāo)人名稱或組織結(jié)構(gòu)與資格預(yù)審時(shí)不一致的投標(biāo)文件有重大偏差的，沒實(shí)質(zhì)上響應(yīng)招標(biāo)文件的要求，即下列行為之一的： 投標(biāo)文件載明的招標(biāo)項(xiàng)目完成期限超過招標(biāo)文件規(guī)定的期限明顯不符合技術(shù)規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求投標(biāo)文件載明的貨物包裝方式、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法等不符合招標(biāo)文件的要求投標(biāo)文件中附有招標(biāo)人不能接授的條件 不符合招標(biāo)文件中規(guī)定的其他實(shí)質(zhì)性要求

40、3、定標(biāo)評(píng)標(biāo)委員會(huì)提出書面報(bào)告后，招標(biāo)人一般 15 日最遲 30 個(gè)工作日前確定中 標(biāo)人。4、提交招標(biāo)投標(biāo)情況書面報(bào)告九、簽訂合同 第四節(jié)工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)工作第八章工程項(xiàng)目合同管理 第一節(jié)概述一、工程項(xiàng)目合同管理的基本原則：符合法律法規(guī)的原則平等自愿的原則 公平原則誠(chéng)實(shí)信用原則等價(jià)有償原則不得損害社會(huì)公共利益和擾亂社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩 序原則二、工程項(xiàng)目合同管理的法律依據(jù)：民法通則合同法招標(biāo)投標(biāo)法建筑法等三、工程項(xiàng)目合同的特點(diǎn)：1、工程項(xiàng)目合同是一個(gè)合同群體2、合同的標(biāo)的物僅限于工程項(xiàng)目涉及的內(nèi)容3、合同內(nèi)容龐雜4、工程項(xiàng)目合同主體只能是法人5、工程項(xiàng)目具有較強(qiáng)的國(guó)家管理性四、工程項(xiàng)目合同體系五、咨

41、詢工程師在合同管理中的作用1、協(xié)助業(yè)主策劃合同體系方案2、協(xié)助業(yè)主草擬合同條款3、協(xié)助業(yè)主談判和簽訂合同4、協(xié)助業(yè)主監(jiān)督合同的履行第二節(jié)FIDIC合同條件一、合同文件的組成：合同協(xié)議書中標(biāo)函投標(biāo)函合同專用條款合同通用條 款規(guī)范二、合同擔(dān)保1、承包商提供的擔(dān)保：履約擔(dān)保履約擔(dān)保應(yīng)擔(dān)保承包商圓滿完成施工和保 修的義務(wù)第五節(jié)索賠管理一、索賠概念及作用作用： 1、索賠是合同管理的主要環(huán)節(jié)，是挽回成本損失的主要手段2、工程索賠的健康開展，對(duì)雙方的管理與合同的履約管理都提出很高的要 求，它有利于促進(jìn)雙方加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高管理素質(zhì)，嚴(yán)格履行合同，維護(hù)市 場(chǎng)正常秩序。3、能促進(jìn)雙方迅速掌握索賠和處理索賠的方法

42、和技巧，有利于熟悉國(guó)際慣 例，有利于對(duì)外開擴(kuò)和對(duì)外承包工程的開展。4、可促使雙方根據(jù)合同執(zhí)行的實(shí)際情況，實(shí)事求是地調(diào)整工程造價(jià)和工 期，把原來打入工程造價(jià)的一些不可預(yù)見費(fèi)用改按實(shí)際發(fā)生的損失支付，有助 于降低工程造價(jià)，使工程造價(jià)更合理。 1、不利的自然條件與人為障礙引起的索 賠2、工程變更引起的索賠3、工期延期的費(fèi)用索賠4、加速施工費(fèi)用的索賠5、業(yè)主不正當(dāng)?shù)亟K止工程而引起的索賠6、物價(jià)上漲引起的索賠7、法律、貨幣及匯率變化引起的索賠8、拖延支付工程款的索賠9、不可抗力的后果三、業(yè)主向承包商的索賠1、工期延誤業(yè)主在確定誤期損害賠償費(fèi)的費(fèi)率時(shí)，一般要考慮以下因素： 業(yè)主盈利損失 由于工程拖期而引起

43、的貸款利息增加 工程拖期帶來的附加監(jiān)理費(fèi) 由于工期拖期不能使用，繼續(xù)租用原建筑物的租賃費(fèi)2、施工缺陷索賠3、對(duì)指定分包商的付款索賠4、業(yè)主合理終止合同或承包商不正當(dāng)?shù)胤艞壒こ痰乃髻r四、索賠費(fèi)用的組成直接費(fèi)（人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械使用費(fèi)）、間接費(fèi)（工地管理費(fèi)、保險(xiǎn) 費(fèi)、利息、總部管理費(fèi)）、利潤(rùn)（由于工程范圍的變更、文件有缺陷或技術(shù)性 錯(cuò)誤、業(yè)主未能提供現(xiàn)場(chǎng)等引起的索賠，承包商可以列入利潤(rùn)）五、索賠證據(jù)：投標(biāo)文件、會(huì)議紀(jì)要、往來信件、指令或通知、施工組織 設(shè)計(jì)、施工現(xiàn)場(chǎng)的各種記錄、工程照片、氣象資料、各種驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、建筑材料 的采購(gòu)運(yùn)輸保管和使用等方面的原始憑證、政府主管工程造價(jià)部門發(fā)布的材料 價(jià)格信

44、息調(diào)整造價(jià)的方法和指數(shù)等、各種可以公開的成本和會(huì)計(jì)資料、國(guó)家發(fā) 布的法律法令和政策文件特別是涉及工程索賠的各類文件。六、索賠程序事件發(fā)生 28天內(nèi)發(fā)出索賠意向通知 28天內(nèi)索賠報(bào)告工程師 28 天內(nèi)答復(fù)第九章工程項(xiàng)目進(jìn)度管理理。進(jìn)度管理包括為確保項(xiàng)目按期完成所必須的所有過程，包括工作定 義、工程順序安排、工程時(shí)間估算、進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制等。第二節(jié)工程項(xiàng)目工作定義與工作順序安排一、工作定義：是對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中規(guī)定的可交付成果或半成品所產(chǎn)生的必須進(jìn)行的具體工作（活動(dòng)、作業(yè)或工序）進(jìn)行定義，并形成相應(yīng)的 文件，包括：工作清單和工作分解結(jié)構(gòu)的更新。依據(jù)：工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目范圍說明書歷史資料工作

45、定義的方法：分解借用歷史資料工作定義的成果：工作清單詳細(xì)依據(jù)修正的工作分解結(jié)構(gòu)第十一章工程項(xiàng)目質(zhì)量管理第一節(jié)概述一、工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的目的和意義目的：通過管理工作，使建設(shè)項(xiàng)目科學(xué)決策、精心設(shè)計(jì)、精心施工，建設(shè) 質(zhì)量合格的工程項(xiàng)目，保證投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。意義： 1、是建設(shè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵2、是項(xiàng)目管理者對(duì)國(guó)家和社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù)3、項(xiàng)目參與方的利益和工程質(zhì)量有關(guān)二、工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的特點(diǎn)1、工程項(xiàng)目的質(zhì)量特性較多2、工程項(xiàng)目形體龐大，高投入，周期長(zhǎng)，牽涉面廣，風(fēng)險(xiǎn)多3、影響工程項(xiàng)目質(zhì)量因素多4、工程項(xiàng)目質(zhì)量管理難度較大5、工程項(xiàng)目質(zhì)量具有隱蔽性三、參與工程建設(shè)各方的質(zhì)量責(zé)任四、建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系建立

46、項(xiàng)目質(zhì)量管理體系的基本方法和步驟1、確定項(xiàng)目管理的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)2、結(jié)合項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，把質(zhì)量目標(biāo)層層分解，使各項(xiàng)工作目 標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)結(jié)合起來。3、結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職能的分層次分解，把質(zhì)量管理的職能分層次分解到職職 能部門、各作業(yè)人員。4、在質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量管理職能分層分解的基礎(chǔ)上，參照企業(yè)的質(zhì)量管理體 系文件，制訂出適合本工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系文件，包括質(zhì)量手冊(cè)、質(zhì)量管 理體系程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書。 7、及時(shí)清除不合格工程，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，分 析產(chǎn)生不合格的原因，提出改進(jìn)措施，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系。第二節(jié)工程項(xiàng)目前期工作階段的質(zhì)量管理一、前期工作質(zhì)量管理的重要性1、前期各項(xiàng)工作是投資

47、決策的科學(xué)依據(jù)2、前期工作文件是工程項(xiàng)目實(shí)施的規(guī)定性文件二、建立項(xiàng)目質(zhì)量管理責(zé)任制，制訂項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃三、建立咨詢工作成果的質(zhì)量評(píng)審制度1、工程咨詢成果質(zhì)量評(píng)審方式 內(nèi)部評(píng)審：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織的內(nèi)部評(píng)審咨詢企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織的內(nèi)部評(píng)審 外部評(píng)審：業(yè)主組織評(píng)審委托另外一家有權(quán)威的咨詢公司進(jìn)行評(píng)審2、工程咨詢成果質(zhì)量評(píng)審的重要意義 建立評(píng)審制度是保證咨詢成果質(zhì)量合格和改進(jìn)質(zhì)量的重要手段 有利于提高咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)力 有利于工程咨詢單位資格升級(jí)和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍 通過咨詢質(zhì)量評(píng)價(jià)，有利于提高咨詢單位的威望和信譽(yù) 有利于獲得優(yōu)秀咨詢成果獎(jiǎng)勵(lì)四、工程咨詢成果質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、工程咨詢成果必須符合國(guó)家要求2、工程咨詢成果必符

48、合國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)事業(yè)發(fā)展的根本利益3、工程咨詢成果必須符合業(yè)主的要求4、工程咨詢成果要滿足建設(shè)各相關(guān)方的要求第三節(jié)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理一、設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的基本要求總的要求：在滿足業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的功能和使用價(jià)值的需求的情況下，正 確處理業(yè)主需求與投資、資源、技術(shù)、環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)之間的關(guān)系，盡量做 到適用、經(jīng)濟(jì)、美觀、安全、節(jié)約用地、減少資源消耗、生態(tài)環(huán)境保護(hù)和可持 續(xù)發(fā)展等綜合協(xié)調(diào)工作。二、設(shè)計(jì)階段要處理好投資、質(zhì)量、進(jìn)度三者之間的關(guān)系質(zhì)量最重要三、設(shè)計(jì)過程質(zhì)量管理四、設(shè)計(jì)文件的會(huì)簽置合理、互不碰撞。專業(yè)會(huì)簽是要保證接受條件專業(yè) 的設(shè)計(jì)圖紙與條件要求相符。五、設(shè)計(jì)評(píng)審工藝方案評(píng)審初步設(shè)計(jì)評(píng)審

49、xx 設(shè)計(jì)評(píng)審第四節(jié)施工階段的質(zhì)量管理一、施工階段質(zhì)量管理的依據(jù) 工程承包合同設(shè)計(jì)文件法律依據(jù)有關(guān)質(zhì)量檢驗(yàn)與控制的專門技術(shù)規(guī)范二、施工單位的質(zhì)量管理工作1、施工階段施工單位是工程質(zhì)量形成的文體，要對(duì)工程質(zhì)量負(fù)全面責(zé)任2、施工單位要建立健全質(zhì)量管理體系，制訂質(zhì)量管理體系文件3、根據(jù)工程特點(diǎn)，結(jié)合施工組織設(shè)計(jì)的編制，制訂項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃4、確定過程質(zhì)量控制點(diǎn)、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法5、按質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施過程控制，前后工序間要有交接確認(rèn)制度6、加強(qiáng)進(jìn)場(chǎng)材料、構(gòu)配件和設(shè)備的檢驗(yàn)7、建立質(zhì)量記錄資料制度8、建立人員考核準(zhǔn)入制度三、咨詢（監(jiān)理）工程師的質(zhì)量管理工作 施工前準(zhǔn)備階段的質(zhì)量管理1、對(duì)施工單位資質(zhì)進(jìn)行核查，

50、對(duì)施工人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控2、對(duì)施工組織設(shè)計(jì)和質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行審查3、對(duì)進(jìn)場(chǎng)原材料、構(gòu)配件和設(shè)備的監(jiān)控4、對(duì)施工機(jī)械設(shè)備的監(jiān)控5、組織設(shè)計(jì)交底會(huì)議 施工過程的質(zhì)量控制1、對(duì)施工單位質(zhì)量管理體系的實(shí)施狀況監(jiān)控2、對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn)跟蹤監(jiān)控3、處理設(shè)計(jì)變更4、做好施工過程中的檢查驗(yàn)收工作5、工程質(zhì)量問題和質(zhì)量事故的處理 8、計(jì)量工作的質(zhì)量控制 第五節(jié)試運(yùn)行的質(zhì)量管理一、試運(yùn)行質(zhì)量管理的特點(diǎn)1、試運(yùn)行是對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作質(zhì)量的綜合考核，是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的 最終檢驗(yàn)和試驗(yàn) 2、試運(yùn)行是業(yè)主方和承包方的交接考核過程3、試運(yùn)行分階段進(jìn)行：無(wú)負(fù)荷試車（竣工試驗(yàn)）投料試運(yùn)行二、試運(yùn)行質(zhì)量管理的基本要求試運(yùn)行前的

51、準(zhǔn)備工作1、試運(yùn)行工作要有序進(jìn)行2、承包方要負(fù)責(zé)運(yùn)行現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作3、業(yè)主方要負(fù)責(zé)落實(shí)供應(yīng)的資源4、做好安全保障工作5、試運(yùn)行崗位人員應(yīng)按計(jì)劃經(jīng)過培訓(xùn)并考核合格 試運(yùn)行工作中的質(zhì)量要求1、每項(xiàng)試運(yùn)行工作都由業(yè)主方組織和指揮操作人員進(jìn)行2、試運(yùn)行操作和合格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循和符合試運(yùn)行方案的規(guī)定3、試運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)較大，必須將安全工作置于首位4、在試運(yùn)行過程中，當(dāng)發(fā)生不正常情況時(shí)，試運(yùn)行指導(dǎo)人員應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情 況進(jìn)行判斷，相應(yīng)做出調(diào)整工藝條件、減負(fù)荷、停止試運(yùn)的決定5、發(fā)生事故后，試運(yùn)行指導(dǎo)人員應(yīng)果斷處理，切斷事故源，防止事故擴(kuò) 大，并由責(zé)任方按國(guó)家規(guī)定及時(shí)提出事故報(bào)告三、試運(yùn)行質(zhì)量記錄和總結(jié)1、所有試運(yùn)行

52、項(xiàng)目均需填寫試運(yùn)行質(zhì)量記錄并需承包方、業(yè)主的授權(quán)人員 簽字確認(rèn) 2、業(yè)主應(yīng)收集和保管填寫試運(yùn)行質(zhì)量記錄3、試運(yùn)行總結(jié)報(bào)告由承包方試運(yùn)行項(xiàng)目經(jīng)理組織編制，經(jīng)承包方、業(yè)主的 授權(quán)人員共同簽署確認(rèn)第十二章工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的復(fù)雜性1、由于項(xiàng)目所具有的一次性、單件性特點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目存在的條件、環(huán)境都 不一樣，必須具體情況具體分析 3、項(xiàng)目由于建設(shè)周期長(zhǎng)、涉及范圍廣，涉及單 位多，也就不可避免地遇到許多諸于政治、人文、物價(jià)、氣候等不可抗力與不 可預(yù)見事件，增加了風(fēng)險(xiǎn)管理的復(fù)雜性4、工程項(xiàng)目由于合同方式是典型的對(duì)手關(guān)系，存在大量的合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移因 素二、工程項(xiàng)目的

53、風(fēng)險(xiǎn)因素及風(fēng)險(xiǎn)事件技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)非技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)三、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)與任務(wù)目標(biāo)： 1、使項(xiàng)目獲得成功2、為項(xiàng)目實(shí)施創(chuàng)造安全的環(huán)境3、降低工程費(fèi)用或使項(xiàng)目投資不突破限度4、減少環(huán)境或內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目的干擾，保證項(xiàng)目按計(jì)劃有節(jié)奏地進(jìn)行，使項(xiàng)目 實(shí)施時(shí)始終處于良好的受控狀態(tài)5、保證項(xiàng)目質(zhì)量6、使竣工項(xiàng)目的效益穩(wěn)定任務(wù)： 1、識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來源和風(fēng)險(xiǎn)狀況2、建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，明確風(fēng)險(xiǎn)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理方法3、分析風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響或損失程度4、制訂風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，估算風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)成本，確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)和處 理權(quán)限 5、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)和控制第二節(jié)建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系一、建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系的依據(jù)1、企業(yè)環(huán)境因素2、上

54、級(jí)組織的管理方法和歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)3、項(xiàng)目合同和項(xiàng)目范圍說明書4、項(xiàng)目管理計(jì)劃二、風(fēng)險(xiǎn)管理體系的主要內(nèi)容1、方法2、崗位職責(zé)3、風(fēng)險(xiǎn)情況調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)分類4、風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義5、利害關(guān)系人的承受度8、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控9、跟蹤10、報(bào)告格式第三節(jié)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的重要性：是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中最重要的步驟二、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基本步驟1、在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上列出初步風(fēng)險(xiǎn)清單2、對(duì)列入清單的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)3、在風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類排隊(duì)三、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)1、企業(yè)外部有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息資源2、組織內(nèi)部信息資源3、項(xiàng)目范圍說明書4、風(fēng)險(xiǎn)管理體系文件5、相關(guān)的項(xiàng)目管理計(jì)劃四、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基本方法1、文件審查2、信息采集技術(shù)：頭腦風(fēng)暴法德爾菲技術(shù)訪談根本原因識(shí)別優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)機(jī)會(huì) 與威脅分析 3、核對(duì)表分析4、假設(shè)分析5、圖形技術(shù)五、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果 風(fēng)險(xiǎn)清單可能的應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)因素更新的