企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及實(shí)戰(zhàn)分析

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及實(shí)戰(zhàn)分析 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)涵2 一、一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用和出發(fā)點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用和出發(fā)點(diǎn)32、傳統(tǒng)市場(chǎng)、國(guó)家和公司邊界正被突破傳統(tǒng)市場(chǎng)、國(guó)家和公司邊界正被突破和重新劃定。和重新劃定。 4 證券與保險(xiǎn)、銀行與信托等金融服務(wù)證券與保險(xiǎn)、銀行與信托等金融服務(wù)的日益融和，使混合經(jīng)營(yíng)成為成為話題。的日益融和，使混合經(jīng)營(yíng)成為成為話題。 如大鵬證券的戰(zhàn)略悲哀。如大鵬證券的戰(zhàn)略悲哀。 5 ITIT產(chǎn)業(yè)與家電、房地產(chǎn)、影視的日益產(chǎn)業(yè)與家電、房地產(chǎn)、影視的日益交錯(cuò)。交錯(cuò)。 如微軟的維納斯計(jì)劃。如微軟的維納斯計(jì)劃。 63、公司必須對(duì)機(jī)構(gòu)投資者迅速回應(yīng)。公司必須對(duì)機(jī)構(gòu)投

2、資者迅速回應(yīng)。 外部力量的作用越來(lái)越大（如基金、機(jī)構(gòu)投外部力量的作用越來(lái)越大（如基金、機(jī)構(gòu)投資公司、典當(dāng)行等），它改變了公司資本結(jié)構(gòu)，資公司、典當(dāng)行等），它改變了公司資本結(jié)構(gòu)，同時(shí)也逐步改造整個(gè)公司，影響公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)也逐步改造整個(gè)公司，影響公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。74、產(chǎn)品和服務(wù)越來(lái)越知識(shí)密集化，使人產(chǎn)品和服務(wù)越來(lái)越知識(shí)密集化，使人力資本、知識(shí)成本大大上升。力資本、知識(shí)成本大大上升。 結(jié)果公司內(nèi)部流程改造更成為重要環(huán)節(jié)，結(jié)果公司內(nèi)部流程改造更成為重要環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略管理中不可或缺的部分。是戰(zhàn)略管理中不可或缺的部分。8 二、二、戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征91、戰(zhàn)略的內(nèi)涵：戰(zhàn)略的內(nèi)涵： 10 是

3、指一系列決策的模式，即當(dāng)決策通是指一系列決策的模式，即當(dāng)決策通過(guò)一段時(shí)間累積而形成一致的可識(shí)別的行過(guò)一段時(shí)間累積而形成一致的可識(shí)別的行為模式時(shí)，便形成了戰(zhàn)略（方針）?；蚴菫槟Ｊ綍r(shí)，便形成了戰(zhàn)略（方針）。或是針對(duì)一個(gè)懸而未決的形勢(shì)或危機(jī)，或是對(duì)針對(duì)一個(gè)懸而未決的形勢(shì)或危機(jī)，或是對(duì)企業(yè)環(huán)境的未來(lái)變化做出預(yù)測(cè)。企業(yè)環(huán)境的未來(lái)變化做出預(yù)測(cè)。 （例如：中大集團(tuán)（例如：中大集團(tuán)20012001年關(guān)于外貿(mào)改制的戰(zhàn)略；年關(guān)于外貿(mào)改制的戰(zhàn)略；南都房產(chǎn)出讓南都房產(chǎn)出讓80%80%股權(quán)案例。）股權(quán)案例。）11 戰(zhàn)略與計(jì)劃的區(qū)別：戰(zhàn)略與計(jì)劃的區(qū)別： 許多戰(zhàn)略并不作為正式計(jì)劃的一部分出現(xiàn)。公司許多戰(zhàn)略并不作為正式計(jì)劃的

4、一部分出現(xiàn)。公司戰(zhàn)略的許多方面是當(dāng)管理者應(yīng)付出現(xiàn)于日常企業(yè)活動(dòng)戰(zhàn)略的許多方面是當(dāng)管理者應(yīng)付出現(xiàn)于日常企業(yè)活動(dòng)中的問(wèn)題時(shí)中的問(wèn)題時(shí)“即時(shí)即時(shí)”想出的，并隨著時(shí)間的累積，而想出的，并隨著時(shí)間的累積，而呈現(xiàn)出一種連續(xù)一致的戰(zhàn)略模式。呈現(xiàn)出一種連續(xù)一致的戰(zhàn)略模式。122、戰(zhàn)略管理特征：戰(zhàn)略管理特征： 要有戰(zhàn)略性而非戰(zhàn)術(shù)性。要有戰(zhàn)略性而非戰(zhàn)術(shù)性。 （中大集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略案例）（中大集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略案例） 13 戰(zhàn)略決策是核心；戰(zhàn)略決策是核心； （結(jié)局的預(yù)測(cè)）（結(jié)局的預(yù)測(cè)）14 戰(zhàn)略決策涉及資源的再分配；戰(zhàn)略決策涉及資源的再分配； （人、財(cái)、物、信息等方面）（人、財(cái)、物、信息等方面）15 戰(zhàn)略決策

5、傾向于涉及多個(gè)職能部門(mén)；戰(zhàn)略決策傾向于涉及多個(gè)職能部門(mén)； （非戰(zhàn)術(shù)性原因）（非戰(zhàn)術(shù)性原因）16管理者的心智模式管理者的心智模式行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和多元化規(guī)模和多元化如何組織如何組織對(duì)企業(yè)定義決策對(duì)企業(yè)定義決策對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策對(duì)公司戰(zhàn)略和多元化決策對(duì)公司戰(zhàn)略和多元化決策對(duì)組織機(jī)構(gòu)決策對(duì)組織機(jī)構(gòu)決策市場(chǎng)定位、市場(chǎng)定位、資源配置資源配置和經(jīng)營(yíng)能和經(jīng)營(yíng)能力提高力提高業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)和和競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)反饋與修正反饋與修正17 如何做企業(yè)戰(zhàn)略如何做企業(yè)戰(zhàn)略18三、做戰(zhàn)略時(shí)的行業(yè)環(huán)境分析，從而三、做戰(zhàn)略時(shí)的行業(yè)環(huán)境分析，從而判斷企業(yè)的狀況、危機(jī)和前途。（中判斷企業(yè)的狀況、危機(jī)和前途。

6、（中觀方面）觀方面）192、SWOT分析法：導(dǎo)出企業(yè)的狀況。分析法：導(dǎo)出企業(yè)的狀況。20 優(yōu)勢(shì)要素；優(yōu)勢(shì)要素；21 劣勢(shì)問(wèn)題；劣勢(shì)問(wèn)題；22 發(fā)展機(jī)會(huì)；發(fā)展機(jī)會(huì)；23 存在的威脅與風(fēng)險(xiǎn)。存在的威脅與風(fēng)險(xiǎn)。24、波特波特“五力模型五力模型”： 導(dǎo)出行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)與趨勢(shì)。導(dǎo)出行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)與趨勢(shì)。25企業(yè)企業(yè)現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商供應(yīng)商的壓力的壓力替代品的競(jìng)爭(zhēng)替代品的競(jìng)爭(zhēng)購(gòu)買(mǎi)者的偏好壓力購(gòu)買(mǎi)者的偏好壓力新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)威脅威脅議價(jià)能力議價(jià)能力趨勢(shì)威脅趨勢(shì)威脅議價(jià)能力議價(jià)能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)26四、用四、用PEST分析工具，導(dǎo)出企業(yè)的內(nèi)分析工具，導(dǎo)出企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境（形

7、勢(shì)）分析。外環(huán)境（形勢(shì)）分析。27五、微觀體系下，企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要五、微觀體系下，企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要方面：方面：281、如何發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)；如何發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)；2930日本車(chē)與美國(guó)車(chē)比較、日本車(chē)與美國(guó)車(chē)比較、 韓國(guó)現(xiàn)代車(chē)又怎么崛起韓國(guó)現(xiàn)代車(chē)又怎么崛起；31西南航空公司的西南航空公司的“空中巴士空中巴士”競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略安排戰(zhàn)略安排；32沃爾瑪、西爾斯差異化競(jìng)爭(zhēng)案例沃爾瑪、西爾斯差異化競(jìng)爭(zhēng)案例；332、用用“資源合力資源合力”分析工具，導(dǎo)出企業(yè)分析工具，導(dǎo)出企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題與配置創(chuàng)新戰(zhàn)略：資源競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題與配置創(chuàng)新戰(zhàn)略：（萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)改造案例、（萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)改造案例、 聯(lián)想

8、收購(gòu)聯(lián)想收購(gòu)IBMIBM公司公司PCPC事業(yè)部案例）事業(yè)部案例）34物資資源競(jìng)爭(zhēng)物資資源競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略供應(yīng)鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略35技術(shù)資源競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)資源競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略36資金資源短缺資金資源短缺資本經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新戰(zhàn)略資本經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新戰(zhàn)略37 人力資源競(jìng)爭(zhēng)人力資源競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新戰(zhàn)略激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新戰(zhàn)略383、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略實(shí)施：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略實(shí)施：39二種常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)評(píng)析二種常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)評(píng)析：40垂直型（職能型）垂直型（職能型）董事會(huì)董事會(huì)研研發(fā)發(fā)部部門(mén)門(mén)分分公公司司子子公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)銷(xiāo)銷(xiāo)售售部部門(mén)門(mén)采采購(gòu)購(gòu)部部門(mén)門(mén)人人事事部部門(mén)門(mén)總經(jīng)理總經(jīng)理41扁平型扁平型董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理

9、產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部一一生生產(chǎn)產(chǎn)研研發(fā)發(fā)銷(xiāo)銷(xiāo)售售部門(mén)部門(mén)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部二二生生產(chǎn)產(chǎn)研研發(fā)發(fā)銷(xiāo)銷(xiāo)售售產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部三三生生產(chǎn)產(chǎn)研研發(fā)發(fā)銷(xiāo)銷(xiāo)售售42組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新戰(zhàn)略作用組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新戰(zhàn)略作用： 使人、財(cái)、物、信息等資源的內(nèi)部配使人、財(cái)、物、信息等資源的內(nèi)部配置更加合理、有效。置更加合理、有效。43法人治理結(jié)構(gòu)的作用發(fā)揮與戰(zhàn)略調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)的作用發(fā)揮與戰(zhàn)略調(diào)整：44A、 責(zé)、權(quán)、利的落實(shí)；責(zé)、權(quán)、利的落實(shí)；股東大會(huì)股東大會(huì)45C、 作用在哪里？作用在哪里？監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)46D、 如何處理上班董事長(zhǎng)與總經(jīng)如何處理上班董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的關(guān)系？理的關(guān)系？ 如何處理內(nèi)部人控制問(wèn)題。如何處理內(nèi)部人控制問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)班子47 總結(jié)案例總結(jié)案例48六、多元化戰(zhàn)略與專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的比較分六、多元化戰(zhàn)略與專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的比較分析：析：495051525354