國際合資企業(yè)知識管理及其績效探討

1、精品資料推薦國際合資企業(yè)知識管理及其績效探討近年來，知識及其積累，作為組織存在、競爭和成功的關(guān)鍵因素，逐漸成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的新熱點，越來越多的管理工作者和學(xué)者認識到，全球化競爭優(yōu)勢的唯一可持續(xù)來源是有組織的學(xué)習(xí)。本文將對國際合資企業(yè)（以下簡稱ijv）如何有效管理知識的問題進行探討。1、 ijv的知識管理知識管理是對各戰(zhàn)略結(jié)點（strategicend）上關(guān)于知識的創(chuàng)造、傳播、演化和利用進行有意識的積極管理過程。它是一個基于技術(shù)支撐的動態(tài)、互動過程，能把組織的戰(zhàn)略、文化價值觀和運營過程融合為一體，其目的是提升企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。ijv管理的知識主要有四種：1. 公司專有知識（firm-specifi

2、cknowledge）。這里的公司既指ijv的母公司也指ijv自身，對公司專有知識管理的成功結(jié)果應(yīng)該是：（1）ijv能學(xué)到類似于母公司的業(yè)務(wù)運營知識，還能對不同于母公司的知識加以融合，并超越母公司的專有知識而形成自身的特有知識；（2）母公司之間能通過ijv相互學(xué)習(xí)，并在ijv的實際運作過程中學(xué)到ijv的特有知識。2. 市場特定知識。擁有市場特定知識能支持公司在特定的市場或國家有效地從事經(jīng)營活動。對這種知識管理的有效性表現(xiàn)在：（1）國外母公司所獲得的ijv所在市場的相關(guān)知識，能理解和容忍不同的商業(yè)慣例；（2）當(dāng)?shù)啬腹竞蚷jv能理解在其他市場，特別是在國外母公司市場運作的相關(guān)知識；（3）就國外母

3、公司而言，它能對當(dāng)?shù)卣Z言和文化有所了解。3. 資源整合知識（resource-integrationknowledge）。一個企業(yè)與其他企業(yè)建立合資企業(yè)的動機在于尋求自己缺少的，但又是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的知識，ijv的建立并不是一種組織復(fù)制，而是合資雙方都投入帶有各自特點的資源建立新企業(yè)的過程。因此，針對當(dāng)?shù)厣虡I(yè)運作的現(xiàn)實情況，ijv必須將嵌入在特定公司層面的知識資源進行有效的整合和利用，可以說，這是一種知識的知識，對決策者提出了更高的要求。4. 合作知識。在新的市場環(huán)境下，為了增加公司特定知識的價值，需要掌握資源整合知識。而為了保持伙伴關(guān)系，實現(xiàn)成功的資源整合，并在新機遇中使經(jīng)過整合的資源

4、增值，合作知識不可或缺。成功的合作知識管理表現(xiàn)為：（1）深入理解如何與合伙方及ijv進行關(guān)系管理；（2）母公司認識到合作關(guān)系的重要性，而不只是強調(diào)ijv返回的財務(wù)收益。2、 ijv管理知識的三個階段網(wǎng)絡(luò)觀為我們研究ijv聯(lián)盟方與ijv自身的知識管理過程提供了一個很好的框架。berdrow和lane（2003）把基于網(wǎng)絡(luò)的知識管理過程劃分為三個相互關(guān)聯(lián)又彼此獨立的階段，即轉(zhuǎn)移階段、轉(zhuǎn)化階段和收獲階段。這三個階段的具體流程如圖1所示。附圖圖圖1國際合資企業(yè)的知識管理流程圖1. 轉(zhuǎn)移（transfer）階段。“轉(zhuǎn)移”是指對現(xiàn)有知識在母公司之間，及母公司與ijv之間的流動過程。現(xiàn)有知識在ijv網(wǎng)絡(luò)各方

5、中的轉(zhuǎn)移可通過如下活動實現(xiàn)：如購買技術(shù)，觀察并模仿合作伙伴的技術(shù)，或根據(jù)合作伙伴的要求轉(zhuǎn)讓現(xiàn)行技術(shù)。一般來說，轉(zhuǎn)移意味著在未完全知其然（know-why）及知其法（know-how）的情況下接受對方的知識，并將其結(jié)合進自身的體系或改變自身的資源來進行模仿。當(dāng)然，這種囫圇吞棗式的知識轉(zhuǎn)移在實踐中也不乏學(xué)習(xí)的效果，因為模仿也能導(dǎo)致對隱性知識的理解。然而，這種做法的危險在于：如果穩(wěn)性知識未被真正消化、吸收或正確理解，那么這種生搬硬套式的模仿很可能無法舉一反三，靈活運用。對于ijv而言，所轉(zhuǎn)移的知識有兩種形式：一種是嵌入有形物中或可編碼的顯性知識，如機器設(shè)備、技術(shù)說明書、價格清單、產(chǎn)品樣本等；另一種是

6、以人為載體的隱性知識，是可以被擁有者自如運用，但不容易交流的知識，通常要通過“干中學(xué)”的方式才能獲得。此外，交流、人員流動和戰(zhàn)略一體化也有利于此類知識的分享。2. 轉(zhuǎn)化（transformation）階段。“轉(zhuǎn)化”是指在ijv內(nèi)部通過其獨立的活動轉(zhuǎn)化或生成新知識的過程。ijv內(nèi)部能夠?qū)λ邮盏闹R進行整合、運用，并通過合作活動產(chǎn)生新知識，lane、salk和lyles（2001）對合資企業(yè)內(nèi)部知識的學(xué)習(xí)、吸收過程進行了較深入的研究，他們將此過程分為理解，吸收、同化和運用。首先，ijv對新知識的吸收和創(chuàng)造性地運用的前提是對新知識的理解。lane、salk和lyles（2001）指出，ijv對新知

7、識的理解與其3精品資料推薦“相對吸收能力”有關(guān)，具體包括：（1）先前知識（priorknowledge）。對個體的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)新知識與學(xué)生已學(xué)知識高度相關(guān)，而且學(xué)生與教師具有相似的認識結(jié)構(gòu)時，學(xué)生學(xué)習(xí)的效果能夠達到最優(yōu)。推及到ijv，ijv的知識存量與新知識聯(lián)系越緊密，就越容易加深對新知識的理解。（2）文化相融性。lorange等（1993）認為，合資企業(yè)的成功與其對文化分歧的適應(yīng)性有很大關(guān)系。mowery等（1996）也發(fā)現(xiàn)，有相似文化背景的母公司之間的知識轉(zhuǎn)移其文化相融性要高于跨文化母公司之間的知識轉(zhuǎn)移。類似地，parkhe（1991和1993）也證明了聯(lián)盟方的國籍和文化差異會對聯(lián)盟的成功

8、帶來消極影響，特別是在學(xué)習(xí)溢出知識方面。（3）業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度（relatednessofbusiness）。ijv和母公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略資源越相近，就越能夠形成較好的學(xué)習(xí)效應(yīng)。mjoen和tallman（1997）認為，ijv與母公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度越高，越能通過對特定活動的控制來形成積極的效果，并提高ijv的績效。kogut（1998）也發(fā)現(xiàn)了業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)與ijv存在的正相關(guān)關(guān)系。其次，吸收和同化過程是將現(xiàn)存知識與新知識相結(jié)合的過程。lane、salk和lyles（2001）通過實證分析發(fā)現(xiàn)了兩個重要變量：（1）靈活性與適應(yīng)性。ijv對學(xué)習(xí)的認可與接受是相當(dāng)重要的。inkpen（1997）對北美與日本

9、合資企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，組織對新知識的開放觀念有利于ijv依據(jù)自身的特殊要求吸收國外母公司的知識為自己所用，并產(chǎn)生新的技能與知識。一個具備組織靈活性、適應(yīng)變革、具有創(chuàng)新精神及與之對應(yīng)的績效評估與報酬體系的ijv在知識的吸收和同化方面會做得更好。（2）培訓(xùn)（training）。母公司高水平的培訓(xùn)能夠提供一種機制，降低ijv對新知識，特別是隱性知識學(xué)習(xí)的模糊性。lane、salk和lyles（2001）發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)可以弱化前面提到的理解知識的三個變量的重要性，即ijv不具備較強的先前知識、與母公司的文化相融性和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，仍可通過培訓(xùn)來增強ijv對知識的理解和吸收。特別是對ijv的先前知識與培訓(xùn)的關(guān)系進

10、行了分析以后，lane、salk和lyles（2001）認為，當(dāng)ijv能夠接受高水平的培訓(xùn)時，對先前知識的要求會降低，這主要針對一些相對容易融合的知識而言；如果沒有國外母公司的培訓(xùn)幫助ijv理解新知識，ijv的先前知識也可能毫無用處，這主要針對相對隱性的知識而言的。簡言之，ijv本身具備的先前知識只有在能夠接受高水平的培訓(xùn)的情況下，才能促進新知識的學(xué)習(xí)和吸收。最后，lane等（2001）發(fā)現(xiàn)，ijv知識轉(zhuǎn)化的前兩個階段（理解與吸收、同化）構(gòu)成了對知識的學(xué)習(xí)，但學(xué)習(xí)的結(jié)果能否轉(zhuǎn)變成績效，則主要受第三階段（對知識的運用）的影響。他們還分離出兩個重要變量，即ijv的經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部培訓(xùn)能力。全球環(huán)境的

11、差異性迫使ijv不能生搬硬套從母公司那里學(xué)到的知識，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳鐣⑽幕透偁幍拳h(huán)境。因此ijv必須采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略運用這些知識，并通過對其員工實施培訓(xùn)與發(fā)展計劃，加強對母公司知識的適應(yīng)與吸收，在新的現(xiàn)實情況中創(chuàng)造性地吸收和利用母公司的知識，并從中開發(fā)新的技能。3. 收獲（harvesting）階段。關(guān)于ijv知識管理的第三個階段，我們知之最少?！笆斋@”是指將ijv轉(zhuǎn)化或創(chuàng)造的新知識返回給母公5精品資料推薦司的過程。母公司應(yīng)該認識到，遍布世界的經(jīng)營單位（包括ijv）是有益于組織的思想、技能、知識來源，知識的流動不應(yīng)是母子公司間的單向流動，而應(yīng)該是雙向甚至網(wǎng)絡(luò)狀的。但是，“非本地發(fā)明綜合征”及

12、自身的優(yōu)越感會妨礙母公司去吸收ijv的知識。因此，母公司首先應(yīng)轉(zhuǎn)變對母子公司關(guān)系的看法，認識到ijv是有價值的知識貢獻者，而不是單純的知識接收者。tsang（2002）研究了我國香港與新加坡的母公司學(xué)習(xí)和獲取ijv知識和經(jīng)驗的做法。其理論框架是，母公司與ijv的知識分享主要受三方面的積極影響：（1）母公司對ijv的有效監(jiān)督與管理，其形式有每日聯(lián)系、定期報告及定期視察等，這些都有利于母公司對ijv知識的理解與學(xué)習(xí)。（2）參與管理，即母公司通過派遣專職或兼職外派經(jīng)理參與1jv經(jīng)營管理的各個方面。（3）知識制度化（institutionalizing），即將嵌入個體或團隊中的經(jīng)驗與知識通過編碼形成組

13、織記憶（organizationalmemory），供組織將來或組織中的其他成員利用。tsang（2002）的研究發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)或有較多投資經(jīng)歷的企業(yè)在知識制度化與知識分享方面要比小企業(yè)或缺乏經(jīng)驗的企業(yè)做得更好。3、 ijv知識管理與績效的關(guān)系berdrow和lane（2003）對墨西哥的多家ijv進行了研究，發(fā)現(xiàn)那些能夠成功地將母公司轉(zhuǎn)移的知識進行轉(zhuǎn)化并產(chǎn)生新知識的ijv，也同樣能實現(xiàn)積極的銷售業(yè)績及較好的經(jīng)營與財務(wù)績效。他們的研究還顯示，有效的學(xué)習(xí)是克服資源不足、市場無序及經(jīng)濟危機的必要條件。其結(jié)論能夠為有效的知識管理避免或克服關(guān)系障礙，以及市場、運營及經(jīng)濟困難。在對成功與失敗的案例進行比較

14、以后，他們還分離出影響績效、與知識管理有關(guān)的六大因素：視野、控制、戰(zhàn)略整合、培訓(xùn)與發(fā)展、資源貢獻與整合度和關(guān)系發(fā)展。lane、salk和lyles（2001）對匈牙利等轉(zhuǎn)型經(jīng)濟國家ijv的研究顯示：（1）母公司之間以及母公司與ijv之間的信任與其說能夠促進ijv學(xué)習(xí)知識，還不如說對ijv的績效會產(chǎn)生積極影響，而且績效反過來還會對信任產(chǎn)生作用。良好的績效有利于合作方的相互信任，而不良的績效則會影響合作方的信任。（2）母公司的管理支持（managementsupport）在ijv成立之初有助于ijv的學(xué)習(xí)，但隨著時間的推移，管理支持則越來越顯現(xiàn)對績效的積極影響。（3）單純的知識轉(zhuǎn)移與吸收并不能轉(zhuǎn)化

15、為績效，對績效影響很重要的一個方面就是我們前面提到的對知識的應(yīng)用，其中ijv的商務(wù)戰(zhàn)略和培訓(xùn)發(fā)展對其績效產(chǎn)生顯著影響。綜上所述，我們認為ijv良好的知識管理能夠產(chǎn)生較好的績效；反過來，ijv的良好績效能夠提高母公司的滿意度并增強信任感，這也有利于母公司與子公司的知識管理。那么，哪些因素能夠促進ijv的知識管理并提高績效呢？筆者個人認為以下幾方面比較重要：首先是信任。母公司應(yīng)該視其合作方及ijv為有價值的貢獻者，而不僅僅是特定資源的供給者，建立母公司之間及母公司與子公司之間的信任關(guān)系。不管是母公司還是ijv均應(yīng)認識到自己既是教練又是學(xué)生，彼此相互學(xué)習(xí)，以包容替代挑剔，靈活替代僵化，共享替代壟7精

16、品資料推薦斷，建立起平等、互信的伙伴關(guān)系。其次是培訓(xùn)發(fā)展。成功的ijv均致力于對其員工的持續(xù)培訓(xùn)，并幫助他們自我發(fā)展。這樣，一方面可以促進ijv吸收、同化從母公司轉(zhuǎn)移來的新知識，另一方面也有利于新知識的開發(fā)、創(chuàng)新與利用，在具體實踐中靈活地運用這些知識。再者是管理支持與參與。這一點主要針對母公司而言。母公司對ijv的支持體現(xiàn)為向子公司提供其所需的資源，包括技術(shù)、管理、財務(wù)等多方面的資源，以開放的態(tài)度提供充足的支持，并鼓勵子公司勇于創(chuàng)新。此外，母公司還要積極參與ijv的日常經(jīng)營活動，通過“干中學(xué)”來鼓勵母公司學(xué)習(xí)子公司的特定知識、東道國的當(dāng)?shù)厥袌鲋R、資源整合知識以及聯(lián)盟方的合作知識。最后是母子公司的戰(zhàn)略關(guān)系。inkpen（1992