國(guó)外家族企業(yè)概況

1、第十七講 國(guó)外家族企業(yè)概況(下) 美國(guó)部分家族式企業(yè)概況 這里以美國(guó)的家族式企業(yè)為主，看一看國(guó)際上有哪些家族式企業(yè)發(fā)展得比較好，見(jiàn)表9-1。 表 9-1 國(guó)外部分家族式企業(yè)概況企業(yè)名稱(chēng)行業(yè)、發(fā)展歷程與規(guī)模接班人與企業(yè)發(fā)展股權(quán)及決策體制業(yè)務(wù)種類(lèi)美國(guó)杜邦集團(tuán)世界上最大的化學(xué)公司，近200年歷史，經(jīng)歷十幾代的家族式企業(yè)第1代：伊雷內(nèi)，創(chuàng)辦杜邦火藥廠(chǎng)單人決策體制生產(chǎn)火藥，第2代：兒子亨利，帶領(lǐng)公司成為業(yè)界第一單人決策體制非常強(qiáng)勢(shì)的管理以火藥為主第3代：侄子尤金，因經(jīng)驗(yàn)和能力不足使公司瀕臨倒閉單人決策體制 第4代：三位堂兄弟（有豐富的大企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)），重新帶領(lǐng)公司

2、成為行業(yè)領(lǐng)先建立集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)體制，美國(guó)第一家單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司 第11代：科普蘭，帶領(lǐng)公司成為世界化工巨頭第一次實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由非家族人士擔(dān)任，非專(zhuān)業(yè)家族成員沒(méi)有發(fā)言權(quán)橡膠、尼龍等許多種化工制品美國(guó)沃爾瑪世界500強(qiáng)排名第一，零售業(yè)巨頭，家族財(cái)富為比爾·蓋茨的2倍，創(chuàng)建于1962年沃爾頓父子共同領(lǐng)導(dǎo)公司成為美國(guó)及世界零售業(yè)巨頭，CEO由外來(lái)非家庭成員擔(dān)任上市公司，沃爾頓家族占有公司38%的股份零售美國(guó)摩托羅拉大型通信公司，創(chuàng)建于1928年，經(jīng)歷家族三代的經(jīng)營(yíng) 第1代：1956年父親任總裁，兒子任首席執(zhí)行官上市公司，高爾文

3、家族擁有公司25%股份 第2代：孫子任首席執(zhí)行官，2003年9月因電信行業(yè)蕭條造成公司業(yè)績(jī)不佳與董事會(huì)不和而辭職，退出家族管理  美國(guó)福特汽車(chē)世界第二大汽車(chē)制造商，全球第二大家族式企業(yè)，創(chuàng)建于1903年，經(jīng)營(yíng)4代家族管理 第1代：亨利福特，帶領(lǐng)公司成為世界第一大汽車(chē)廠(chǎng)商 汽車(chē)第2代：艾德塞爾福特，老福特未完全交權(quán)，保持世界第一大汽車(chē)廠(chǎng)商地位公司上市，實(shí)行現(xiàn)代化管理，股票分為A股（普通股）和B股（家族成員股），一般B股相當(dāng)于8份A股股權(quán)，家族成員擁有5.1%股份，但擁有40%的公司投票權(quán)；專(zhuān)制獨(dú)裁，排除異己，造成大量人才外流，致使被通用汽車(chē)超越汽

4、車(chē)、轟炸機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)   第3代：亨利福特二世，帶領(lǐng)公司成為美國(guó)汽車(chē)業(yè)霸主，后因?qū)Ｖ篇?dú)行決策失誤，19801982年間公司虧損30億美元，不得已辭去董事局主席職務(wù)，退出家族管理 汽車(chē)、轟炸機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)第4代：1999年福特二世侄子比爾福特任公司主席 汽車(chē)、轟炸機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)美國(guó)洛克菲勒財(cái)團(tuán)控制世界最大金融基金，經(jīng)歷6代家族管理第1代老洛克菲勒，創(chuàng)建美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司成為美國(guó)石油大王，經(jīng)過(guò)家族數(shù)代經(jīng)營(yíng)，成為美國(guó)最有影響的家族。 通過(guò)銀行、保險(xiǎn)公司控制航空、汽車(chē)、石油、化工等企業(yè) 1.美國(guó)杜邦集團(tuán)美國(guó)的杜邦是目前世界上最大的化學(xué)、化工企業(yè)

5、。它已經(jīng)經(jīng)歷了兩百年的歷史，十幾代人。其第一代生產(chǎn)火藥，企業(yè)完全是一個(gè)純粹的單人決策的體制。到了第二代，企業(yè)已經(jīng)變的非常大了，還是一個(gè)單人決策的體制。因?yàn)樵撈髽I(yè)具有非常強(qiáng)勢(shì)的管理，所以公司才能保持發(fā)展。第三代是他的侄子，因?yàn)橹蹲咏?jīng)驗(yàn)不足，公司危機(jī)四伏頻臨倒閉。這時(shí)，該企業(yè)依然維護(hù)了單人決策的體系。第四代是三個(gè)堂兄弟，他們都具有豐富的大型企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)公司又一次得到發(fā)展。這時(shí)候，他們開(kāi)始建立集團(tuán)式的經(jīng)營(yíng)體系，由一個(gè)總經(jīng)理決策變成集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。也正因?yàn)檫@樣的轉(zhuǎn)化，使杜邦從破產(chǎn)的邊緣又走向成功，并走向第二次的輝煌。企業(yè)一路傳承下來(lái)，到了第十一代，第一次實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理

6、、財(cái)務(wù)總監(jiān)這三個(gè)職務(wù)目前在杜邦全部是非家族成員擔(dān)任。非專(zhuān)業(yè)的家族成員在杜邦的決策層是沒(méi)有發(fā)言權(quán)的。這一轉(zhuǎn)變是非常徹底的。使得杜邦發(fā)展為如此規(guī)模的企業(yè)。如果杜邦當(dāng)年堅(jiān)定地維護(hù)單人決策體制，就很難想像它會(huì)有今天。 2.美國(guó)沃爾瑪沃爾瑪也是一個(gè)家族式企業(yè)，它的家族的財(cái)富非常巨大。沃爾瑪是由沃爾頓父子一起開(kāi)創(chuàng)的，但是，它的CEO是由家庭外的成員擔(dān)任的。目前，沃爾頓家族僅占沃爾瑪大約38的股權(quán)，低于51，也就是絕對(duì)控股。 3.美國(guó)摩托羅拉摩托羅拉已經(jīng)歷了三代的傳承。第一代父親是總裁，兒子是首席執(zhí)行官。到了第二代，孫子掌權(quán)。由于2003年業(yè)績(jī)不佳，孫子也退出了董事會(huì)，有股權(quán)，但決策權(quán)不

7、在手上。 4.美國(guó)福特家族根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，世界上控制一個(gè)公司超過(guò)第三代的家族只占34。許多家族公司一旦上市，家族控制就將消失。而目前福特公司董事長(zhǎng)兼CEO的比爾·福特是創(chuàng)始人亨利·福特的曾孫，是福特家族的第四代。福特家族依然對(duì)公司大權(quán)在握。在全球汽車(chē)工業(yè)中，無(wú)論在規(guī)模上還是在年份上，福特家族都位居第一。80個(gè)家族成員擁有公司40%的股份，但福特家族成員從不干涉公司決策。美國(guó)的洛克菲勒集團(tuán)也是這樣，傳到現(xiàn)在已經(jīng)第六代了。亨利·福特開(kāi)創(chuàng)了這樣的經(jīng)營(yíng)理念：“消費(fèi)者是我們工作的中心所在。我們?cè)诠ぷ髦斜仨殨r(shí)刻想著我們的消費(fèi)者，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品和服務(wù)。”這一理

8、念被福特公司沿用至今。 對(duì)于今后的發(fā)展，48歲的比爾·福特提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三個(gè)原則：Æ一要有利于消費(fèi)者；Æ二要有利于股市投資者；Æ三要有利于社會(huì)。 日本發(fā)展情況概述 中日基本數(shù)據(jù)對(duì)比 1.城市的GDP總量日本科學(xué)院可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究對(duì)世界城市進(jìn)行了比較，見(jiàn)表9-2。 表 9-2 中科院可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究城市比較東京的GDP總量是： 上海20倍漢城10倍香港7倍巴黎5倍倫敦3.5倍五大城市GDP總量相加是東京的4/5 【表析】這是2003年的數(shù)據(jù)。通過(guò)比較，不難發(fā)現(xiàn)東京的GDP總量很高。上海、漢城、香港、巴黎、倫敦都

9、是世界上有名的大城市，但是五個(gè)城市的GDP相加都不敵一個(gè)東京。這樣的差距不是不令人感到吃驚。 2.制造業(yè)總產(chǎn)量和生產(chǎn)效率2003年，日本制造業(yè)的總產(chǎn)量是9111億美元，相當(dāng)于中國(guó)的2.4倍。日本是一個(gè)彈丸之地，但是它十分重視生產(chǎn)效率。日本的生產(chǎn)效率為10.5%美元的價(jià)值，居全球之冠，是中國(guó)的15倍。這也說(shuō)明中國(guó)的能源浪費(fèi)是非常驚人的。 【案例】克拉瑪依油田我曾經(jīng)多次到中國(guó)的克拉瑪依油田講課。油井的人對(duì)我說(shuō)：“我們的油井冒油非常好，每一個(gè)油井的單產(chǎn)都高于國(guó)際水平。但是整個(gè)油田每年的利潤(rùn)卻非常低?！睘槭裁茨愕挠秃芎茫詈笳麄€(gè)公司卻不賺錢(qián)呢？應(yīng)該考慮這個(gè)問(wèn)題。 3.年資

10、金周轉(zhuǎn)次數(shù)資源的使用非常重要。相同的資金，不同的周轉(zhuǎn)次數(shù)，其使用價(jià)值是不同的。中國(guó)很多企業(yè)的年資金周轉(zhuǎn)次是35次，但是在國(guó)際上，一個(gè)國(guó)際級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)，年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達(dá)到5080次。 4.國(guó)民所擁有的財(cái)富日本的外匯儲(chǔ)備世界第一，國(guó)民儲(chǔ)蓄總額世界第一，是世界第一金融大國(guó)和最大的債權(quán)國(guó)。在世界500強(qiáng)中，日本企業(yè)占88席，而中國(guó)企業(yè)只占12席。 5.R&D支出占GDP的比重R&D支出占GDP的比重是一個(gè)很重要的數(shù)據(jù)。比重越高，說(shuō)明國(guó)家的研發(fā)能力和發(fā)展能力越強(qiáng)。在2003年，日本的研發(fā)占GDP的比重是3.12，美國(guó)是2.65，德國(guó)是2.37，法國(guó)是2.17，英國(guó)

11、是1.87。而中國(guó)根本榜上無(wú)名。所以，聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC，TCL收購(gòu)了湯姆遜但收購(gòu)的只是生產(chǎn)，使中國(guó)成為世界上一個(gè)制造業(yè)的大國(guó)。我們現(xiàn)在必須要從制造轉(zhuǎn)變成創(chuàng)造。 6.人均GDP與基尼系數(shù)基尼系數(shù)是指一個(gè)國(guó)家貧富的均勻度。日本人均GDP為33077美元，是中國(guó)的31倍；日本的基尼系數(shù)是0.285，說(shuō)明日本是全社會(huì)世界收入分配最公平的國(guó)家之一。 7.森林覆蓋率日本森林覆蓋率達(dá)64，是世界上森林覆蓋率最高的國(guó)家之一。日本人很喜歡購(gòu)買(mǎi)中國(guó)的一次性筷子，中國(guó)的森林基本上被日本人“啃”了，但他們的森林卻很茂盛?，F(xiàn)在的這種侵略比原來(lái)拿槍桿還要厲害。 8.其他數(shù)據(jù)日本失業(yè)率最高的時(shí)候不

12、過(guò)5.5。獲得諾貝爾獎(jiǎng)的日本人現(xiàn)在已經(jīng)有12個(gè)，而中國(guó)一個(gè)都沒(méi)有。根據(jù)“透明國(guó)際”2004年全球反腐敗年度報(bào)告，中國(guó)廉政指數(shù)為3.4分，與斯里蘭卡和敘利亞并列第66位，日本處于最清廉的前30個(gè)國(guó)家之列。日本人的平均壽命是世界上最長(zhǎng)壽的，女性平均85.33歲，男性為78.33歲，均創(chuàng)全球最高記錄。 日本的天皇體系由法國(guó)、俄國(guó)、羅馬、英國(guó)和日本的歷代年表（見(jiàn)附錄二到五）可以看到，法國(guó)從公元843年開(kāi)始頻繁進(jìn)行王朝的更新?lián)Q代，所以法國(guó)的政府是動(dòng)蕩的。而俄國(guó)相對(duì)比較穩(wěn)定。每一個(gè)朝代都經(jīng)歷了幾百年的時(shí)間。羅馬的朝代更迭非?？臁Ｓ?guó)的朝代很穩(wěn)定。日本從公元前660年1月1號(hào)有了第一代天皇，到第二

13、代、第三代、第四代、一直到現(xiàn)在的125代都是天皇，以一貫之。日本的天皇體系歷經(jīng)125代，居然2600多年都沒(méi)有改變。中國(guó)總是在改朝換代，每一次的改朝換代實(shí)際上都是把歷史切斷，再重新開(kāi)始。這樣切斷歷史就像切斷人的筋脈一樣。常言道“傷筋動(dòng)骨一百天”。對(duì)于一個(gè)民族傷筋動(dòng)骨，可能需要幾十年甚至上百年的時(shí)間才能痊愈。所以，朝代的穩(wěn)定是很重要的。 日本部分家族式企業(yè)概況 表 9-3 松下電器家族股權(quán)變化年代家族股權(quán)上世紀(jì)20年代前1001950年43.251955年201975年3.5上世紀(jì)90年代后3 表 9-4 日本各大公司股份分布公司第一大股東股份前十位大股東合計(jì)東芝三

14、井住友銀行3.8%24%日立日本信托銀行5.8%33.8%三洋日本信托銀行5.8%31.7%豐田豐田自動(dòng)織機(jī)5.3%39.3%NEC日本信托銀行4.7%29.8% 日本企業(yè)有如此輝煌的業(yè)績(jī)，絕不是偶然的。作為中華民族的炎黃子孫，是不是應(yīng)該深思一下呢？真正要與日本抗衡，不應(yīng)用槍、用炮，而應(yīng)用自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。 【自檢9-1】美國(guó)杜邦集團(tuán)作為世界上最大的化學(xué)和化工企業(yè)，在其發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了兩次重大的轉(zhuǎn)變，請(qǐng)問(wèn)是哪兩次？_ 見(jiàn)參考答案9-1 【心得體會(huì)】_ 政治上的傳承中外家族式企業(yè)的對(duì)比國(guó)外家族式企業(yè)的分析國(guó)外家族式企業(yè)傳承之道管理大師的見(jiàn)解中國(guó)家族

15、式企業(yè)的出路 政治上的傳承  美國(guó)的總統(tǒng)體系美國(guó)的歷史非常短，到今天才200多年。美國(guó)從1789年第一任總統(tǒng)喬治·華盛頓開(kāi)始，每任總統(tǒng)都是通過(guò)選舉產(chǎn)生的，傳承到現(xiàn)在，已經(jīng)是第四十三任了。美國(guó)的總統(tǒng)體系經(jīng)歷了160年歷史，傳承得非常順利。所以一個(gè)國(guó)家和民族要強(qiáng)盛，要不斷地發(fā)展壯大，其中一個(gè)重要的原因就是要穩(wěn)定、要傳承、要有一個(gè)紐帶貫穿其中。  美國(guó)的父子總統(tǒng)在美國(guó)歷史上有兩個(gè)父子檔總統(tǒng)：亞當(dāng)斯和布什。 1.亞當(dāng)斯父子約翰·亞當(dāng)斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我的兒子也許會(huì)成為比我更偉大的總統(tǒng)，但他是站在我的肩上起步的。”即要想讓孩子高大，自己首先應(yīng)該是一

16、個(gè)“巨人”。約翰·亞當(dāng)斯是美國(guó)的第四任總統(tǒng)，而他的兒子是第六任總統(tǒng)。美國(guó)總統(tǒng)的體系是選舉體系，不是世襲和繼承，而是一種傳承。圖 10-1 約翰·亞當(dāng)斯與約翰·昆西·亞當(dāng)斯 2.布什父子當(dāng)老布什決定參加1988年總統(tǒng)選舉之后，小布什意識(shí)到整個(gè)家族都需要為此做好準(zhǔn)備，他開(kāi)始認(rèn)真規(guī)劃自己的政治前途。家庭的凝聚力讓小布什在40歲時(shí)“改邪歸正”，延續(xù)了父親的政治理想。而小布什從弱勢(shì)總統(tǒng)向強(qiáng)勢(shì)總統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，也得益于老布什政治勢(shì)力的背后支持。目前小布什的弟弟佛羅里達(dá)州州長(zhǎng)杰布很可能已經(jīng)在為下一屆總統(tǒng)競(jìng)選熱身。據(jù)說(shuō)，杰布還在積極培養(yǎng)28歲的律師兒子進(jìn)入政壇，他也

17、許是最有可能接過(guò)布什家族政治火炬的人選。布什家族在政治的路途上也在進(jìn)行傳承，就像很多美國(guó)的企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度進(jìn)行傳承一樣。 一個(gè)負(fù)面的案例最典型的負(fù)面案例，就是英國(guó)撒切爾夫人的兒子馬克，他因涉嫌參與赤道幾內(nèi)亞政變?cè)饩胁?。顯赫的家庭為馬克提供了優(yōu)越的條件，但他卻不知進(jìn)取，三次報(bào)考會(huì)計(jì)師均未過(guò)關(guān)。他曾想當(dāng)賽車(chē)手，從商后迅速致富和奢華作風(fēng)經(jīng)常被媒體曝光。人們懷疑他在母親當(dāng)政期間與沙特阿拉伯和伊拉克做軍火交易，并收取巨額傭金。 管理大師的見(jiàn)解  管理學(xué)大師德魯克先生說(shuō)：“家族企業(yè)要想生存和保持高效運(yùn)作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，至少要有一

18、位非家族成員?！睆倪@句話(huà)里，能否得到一些啟迪呢？ 【案例】跨國(guó)公司如何實(shí)行本土化跨國(guó)公司到任何一個(gè)國(guó)家必須進(jìn)行本土化。某跨國(guó)公司到中國(guó)發(fā)展了很多年。開(kāi)始該公司所有的高層管理人員都是從國(guó)外聘請(qǐng)的，后來(lái)逐步有中國(guó)人參與進(jìn)來(lái)，最后，高層管理人員中只剩兩個(gè)外國(guó)人了。但是，這兩個(gè)外國(guó)人自始至終都沒(méi)有換。于是，中國(guó)的一些雇員就對(duì)公司的總裁提出了意見(jiàn)：“你的所謂的本土化依然是不徹底的，這兩個(gè)人我們中國(guó)人已經(jīng)完全可以取代了，甚至我們的能力比這兩個(gè)外國(guó)人還要強(qiáng)，那么為什么你不徹底把這兩個(gè)外國(guó)人換掉呢？這只能說(shuō)明你的本土化是假的，是不完整、不徹底的。”這時(shí)候，這家跨國(guó)公司中國(guó)的CEO解釋說(shuō)：“第一，整個(gè)

19、公司財(cái)團(tuán)在世界各地的本土化政策是永遠(yuǎn)既定的、不變的；第二，我絕對(duì)不懷疑中國(guó)雇員的能力和水平；第三，我之所以沒(méi)把這兩個(gè)人換成中國(guó)人，是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)規(guī)范化的企業(yè)，我作為中國(guó)的CEO，必須聽(tīng)到不同渠道的聲音。如果全部是中國(guó)人，這是有問(wèn)題的，所以我還是需要保留一些非中國(guó)的員工。本土化不見(jiàn)得全部是中國(guó)人?！钡卖斂讼壬鸀槭裁磿?huì)這樣告誡家族式企業(yè)呢？他的用意就在這里。家族式企業(yè)要想生存和高效的運(yùn)作，不管家里人有多出色，最少要有一個(gè)高層管理人員是非家族的，更何況在中國(guó)，很多家族式企業(yè)里的家庭成員并不是那么出色。這段話(huà)希望能給中國(guó)的家族式企業(yè)很好的借鑒。 中國(guó)家族式企業(yè)的出路  1.建立現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范管理體系中國(guó)家族式企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)定地致力于建立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范管理體系，這是我這幾年在全國(guó)講課討論的最多的一個(gè)課題管理的規(guī)范化。 2.建立現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)堅(jiān)定地在企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，不能夠是家族長(zhǎng)一言堂，而應(yīng)把董事局、監(jiān)事局、財(cái)務(wù)體系、決策機(jī)制等建立起來(lái)，公司重大問(wèn)題的決策、公司的財(cái)務(wù)、公司關(guān)鍵的人力資源管理等由相應(yīng)機(jī)構(gòu)來(lái)完成。 3.建立現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)