能力需要計(jì)劃

1、能力需求計(jì)劃(1)天津大學(xué) 周玉清物料需求計(jì)劃的對(duì)象是物料,物料是具體的、形象的和可見的、能力需求計(jì)劃(Capaci ty Requirements Planning,簡(jiǎn)記為CRP)的對(duì)象是能力,能力是抽象的,且隨工作效率、人員出勤率、設(shè)備完好率等而變化,能力需求計(jì)劃把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求,把MRP的計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)訂單和已下達(dá)但尚未完工的生產(chǎn)訂單所需求的負(fù)荷小時(shí),按工廠日歷轉(zhuǎn)換為每個(gè)工作中心各時(shí)區(qū)的能力需求。能力需求計(jì)劃的編制過程如下:1、能力需求計(jì)劃的輸入數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)包括:已下達(dá)的生產(chǎn)訂單,MRP計(jì)劃訂單,工藝路線文件,工作中心文件,工廠日歷。2、編制工作中心負(fù)荷報(bào)告(1)編制工序計(jì)劃以倒序

2、排產(chǎn)的方法編制工序計(jì)劃,編制工序計(jì)劃有三個(gè)步驟:從訂單、工藝路線和工作中心文件得到信息從已下達(dá)訂單文件得到訂貨量和交貨期 ,例如,部件A訂貨量是60,交貨期是工廠日歷第420天。從工藝路線文件中獲得工序、工作中心號(hào)、準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。部件A訂單需要在兩個(gè)工作中心(1號(hào)和2號(hào)工作中心)上加工兩道工序(工序10和工序20)。如下圖所示: TB12243000.GIF;表1從工作中心文件獲得排隊(duì)時(shí)間和工作時(shí)間 TB12243001.GIF;表2計(jì)算負(fù)荷為了計(jì)算每道工序和每個(gè)工作中心的負(fù)荷,需從工藝路線文件得到單個(gè)零件每道工序的定額工時(shí);從訂單文件得到生產(chǎn)數(shù)量;用生產(chǎn)數(shù)量乘以定額

3、工時(shí);對(duì)每道工序加上標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間。對(duì)部件A計(jì)算如下:工序10加工時(shí)間 60 1小時(shí)=60小時(shí)工序20加工時(shí)間 60 0.5小時(shí)=30小時(shí)將準(zhǔn)備時(shí)間加到加工時(shí)間上,就可確定在每個(gè)工作中心上每道工序的負(fù)荷:工序10工作中心1: 60小時(shí)+12小時(shí)=72小時(shí)工序20工作中心2: 30小時(shí)+6小時(shí)=36小時(shí)計(jì)算每道工序的交貨日期和開工日期為了編制計(jì)劃,可以把平均加工時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間以天為單位存儲(chǔ)在工藝路線文件中。將每天計(jì)劃工時(shí)乘以工作中心利用率和效率得到每天可用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù),假設(shè)一天8小時(shí),利用率 0.85,效率是0.88,計(jì)算如下:8×0.85×0.88

4、=6標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/天于是可算得工序10加工時(shí)間為10天,準(zhǔn)備時(shí)間為2天。工序20加工時(shí)間為5天,準(zhǔn)備時(shí)間為1天,第420天為工序20的完工日期,減去傳送、加工、準(zhǔn)備和排隊(duì)時(shí)間得到抵達(dá)工作中心 2的日期是第411天。于是,第411天就成為工序10的計(jì)劃交貨日期。重復(fù)以上過程計(jì)算工序 10的開工日期。如下表所示。 TB12243002.GIF;表3(2)按時(shí)區(qū)計(jì)負(fù)荷當(dāng)對(duì)所有的訂單都編制了計(jì)劃之后,就可以產(chǎn)生所有工作中心的負(fù)荷報(bào)告。工作中心的負(fù)荷報(bào)告顯示在一定的時(shí)區(qū)內(nèi)計(jì)劃訂單和已下達(dá)訂單的能力需求。為了按時(shí)區(qū)累計(jì)工作中心負(fù)荷,要對(duì)每個(gè)工作中心將所有訂單所需的全部負(fù)荷定額工時(shí)

5、加在一起。例如,在工作中心2由前面的計(jì)算可知部件A的訂單需要30小時(shí)加工時(shí)間和6個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備時(shí)間,即共36小時(shí)負(fù)荷。在工作中心1,該訂單需要60小時(shí)加工時(shí)間和12小時(shí)準(zhǔn)備時(shí)間,即共 72小時(shí)負(fù)荷。按時(shí)區(qū)將在工作中心2上加工的全部下達(dá)訂單和計(jì)劃訂單的準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間加在一起,最終得到為滿足生產(chǎn)計(jì)劃所需的總設(shè)備工時(shí)或勞動(dòng)力工時(shí),圖1是工作中心負(fù)荷報(bào)告的例子。在圖1中,已下達(dá)負(fù)荷工時(shí)表示由已下達(dá)訂單產(chǎn)生的負(fù)荷。計(jì)劃負(fù)荷工時(shí)表示由MRP計(jì)劃訂單產(chǎn)生的負(fù)荷?？傌?fù)荷工時(shí)為二者之和。工作中心號(hào) 2工作中心描述 機(jī)床勞動(dòng)能力 180小時(shí)/時(shí)區(qū) 設(shè)備能力 200小時(shí)/時(shí)區(qū)

6、 TB12243003.GIF;表4工作中心能力=180小時(shí)。因勞動(dòng)能力小于設(shè)備能力,所以工作中心能力即勞動(dòng)能力。能力負(fù)荷差異=能力-總負(fù)荷能力利用率(%)=總負(fù)荷/能力×100 TB12243004.GIF;圖1 工作中心負(fù)荷報(bào)告工作中心負(fù)荷報(bào)告多以直方圖的形式給出,所以也稱為負(fù)荷例圖。如圖1的負(fù)荷報(bào)告可以用圖2的形式表示。 TB12243005.GIF;圖2 負(fù)荷圖能力需求計(jì)劃(2)天津大學(xué) 周玉清3.分析結(jié)果并反饋調(diào)整超負(fù)荷和負(fù)荷不足都是應(yīng)解決的問題。如果超負(fù)荷,則必須采取措施解決能力問題,否則不能實(shí)現(xiàn)能力計(jì)劃,如果負(fù)荷不足,則作業(yè)費(fèi)用增

7、大。對(duì)于流程式工業(yè)來說,設(shè)備不易關(guān)閉 ,負(fù)荷不足則問題更顯得嚴(yán)重。因此,必須對(duì)負(fù)荷報(bào)告進(jìn)行分析,并反饋信息,調(diào)整計(jì)劃。(1)對(duì)工作中心的負(fù)荷和能力進(jìn)行對(duì)比分析如果有很多工作中心表現(xiàn)為超負(fù)荷或負(fù)荷不足,那么,能力就不平衡了。在進(jìn)行校正之前,必須分析其原因。引起能力不平衡的原因可能是主生產(chǎn)計(jì)劃的問題,也可能是其他問題。在制訂主生產(chǎn)計(jì)劃的過程中,已通過粗能力計(jì)劃從整體的角度進(jìn)行了能力分析。因此在制訂能力需求計(jì)劃之前就會(huì)發(fā)現(xiàn)主要問題。但對(duì)計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的能力檢查時(shí),還會(huì)發(fā)現(xiàn)有些在粗能力計(jì)劃中不曾考慮的因素在起作用。例如:主要的維修件訂單未反映在主生產(chǎn)計(jì)劃中 忽略了拖期訂單;粗能力計(jì)劃

8、沒有包括所有的關(guān)鍵工作中心,等等。如果在主生產(chǎn)計(jì)劃中忽略了一項(xiàng)影響能力的因素而造成能力不平衡,首先應(yīng)做的是調(diào)整負(fù)荷或能力以滿足主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)能力的需求;而不是修改主生產(chǎn)計(jì)劃。只有完全必要時(shí),即沒有辦法滿足能力需求時(shí),才修改主生產(chǎn)計(jì)劃。其它因素,如提前期也可引起能力問題。例如,在能力需求計(jì)劃中考慮了提前期,而在粗能力計(jì)劃中不曾考慮;提前期增大影響到負(fù)荷的分布。(2)調(diào)整能力和負(fù)荷如果消除了以上各種因素之后,能力和負(fù)荷仍不能平衡,那么就要調(diào)整能力和負(fù)荷。調(diào)整能力的措施舉例如下:調(diào)整勞力 如果缺少勞力,則根據(jù)需要增加工人。如果勞力超出當(dāng)前需要,則可安排培訓(xùn) ,提高工人技術(shù)水平。或重新分配勞力

9、,把負(fù)荷不足的工作中心的勞力分配到超負(fù)荷的工作中心。安排加班 加班只能是一種應(yīng)急措施,經(jīng)常加班絕不是一種好方法。重新安排工藝路線 一旦某個(gè)工作中心承擔(dān)的任務(wù)超負(fù)荷,則可把一部分訂單安排到負(fù)荷不足的替代工作中心上去。而且可以使兩個(gè)工作中心的負(fù)荷水平都得到改善。轉(zhuǎn)包 如果在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間超負(fù)荷,可以考慮把某些瓶頸作業(yè)轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商。調(diào)整負(fù)荷的措施有:重迭作業(yè) 為了減少在工藝路線中兩個(gè)相連的工作中心的總的加工時(shí)間,可以在第一個(gè)工作中心完成整個(gè)批量的加工任務(wù)之前,把部分已完成的零部件傳給第二個(gè)工作中心。分批生產(chǎn)將一份訂單的批量細(xì)分成幾個(gè)小批量,在同樣的機(jī)器上同時(shí)安排生產(chǎn)。這種調(diào)度方法不能降低負(fù)荷,而是將負(fù)

10、荷集中在更短時(shí)間內(nèi)。減少準(zhǔn)備提前期 將準(zhǔn)備過程規(guī)范化,可以減少準(zhǔn)備時(shí)間,從而降低負(fù)荷。于是可以把節(jié)省下來的能力用于實(shí)際的加工過程。調(diào)整訂單 考慮可否把一份訂單提前或拖后安排或者可否先完成一份訂單的一部分。其余部分拖后安排?有些訂單是否可能取消等等。4.能力控制控制能力是為了發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題并預(yù)見潛在的問題,以便采取措施。為了能保證能力計(jì)劃的執(zhí)行,必須做好日常的能力檢查。主要包括以下幾方面:(1)投入/產(chǎn)出報(bào)告投入產(chǎn)出報(bào)告是一種計(jì)劃和控制報(bào)告,它顯示出各工作中心計(jì)劃投入產(chǎn)出與實(shí)際投入產(chǎn)出的偏差,報(bào)告包含以下信息:計(jì)劃投入安排到工作中心的計(jì)劃訂單和已下達(dá)訂單;實(shí)際投入工作中心實(shí)際接收的任務(wù);計(jì)劃產(chǎn)出

11、要求完成的任務(wù);實(shí)際產(chǎn)出實(shí)際完成的任務(wù);與計(jì)劃的偏差投入偏差和產(chǎn)出偏差;允許范圍允許的偏差程度。 TB13195000.GIF;圖3 投入/產(chǎn)出報(bào)告圖3是一份投入/產(chǎn)出報(bào)告。投入產(chǎn)出報(bào)告中,必須對(duì)比計(jì)劃的投入產(chǎn)出和實(shí)際投入產(chǎn)出。圖3顯示出計(jì)劃投入和計(jì)劃產(chǎn)出從第一周到第四周都是260標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。從第一周到第三周,實(shí)際投入比計(jì)劃少5標(biāo)準(zhǔn)工時(shí),而實(shí)際產(chǎn)出連續(xù)減少,累計(jì)負(fù)偏差達(dá)到35標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。這樣,報(bào)告可以提前發(fā)出能力問題的警報(bào),假設(shè)允許的累計(jì)產(chǎn)出偏差為±20標(biāo)準(zhǔn)工時(shí),第四周則需要采取糾正措施。(2)勞力報(bào)告人力的利用率和效率部分地決定現(xiàn)有能力。所以,必須產(chǎn)生勞力報(bào)告并進(jìn)行

12、分析,以便發(fā)現(xiàn)問題。出勤記錄,如果缺席過多,必定影響能力;如果人員流動(dòng)過大,效率必定降低,因?yàn)樾鹿蛦T都要經(jīng)過一定的培訓(xùn)才能正常工作;如果生產(chǎn)人員被安排做非生產(chǎn)工作,能力會(huì)減少。加班 大量或長(zhǎng)期的加班,會(huì)降低生產(chǎn)率,從而產(chǎn)生能力問題。(3)設(shè)備性能記錄應(yīng)對(duì)設(shè)備性能加以檢查和記錄,并定期進(jìn)行分析,以便發(fā)現(xiàn)潛在的問題,應(yīng)檢查和記錄的項(xiàng)目可有:維修歷史 記錄維修機(jī)器的原因和時(shí)間。特別應(yīng)分析非計(jì)劃維修,找出潛在的原因。停機(jī)時(shí)間所占的比例 停機(jī)時(shí)間過長(zhǎng)說明機(jī)器或機(jī)器的維修有問題。預(yù)防性維修規(guī)程 檢查預(yù)防性維修規(guī)程,保證適當(dāng)?shù)木S修。設(shè)備越陳舊,維修應(yīng)越頻繁, 否則往往會(huì)增大停機(jī)時(shí)間。能力需求計(jì)劃編

13、輯本詞條缺少名片圖，補(bǔ)充相關(guān)內(nèi)容使詞條更完整，還能快速升級(jí)，趕緊來編輯吧！能力需求計(jì)劃(Capacity Requirement Planning，CRP)是對(duì)物料需求計(jì)劃(MRP)所需能力進(jìn)行核算的一種計(jì)劃管理方法。具體地講，CRP就是對(duì)各生產(chǎn)階段和各工作中心所需的各種資源進(jìn)行精確計(jì)算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力負(fù)荷的平衡工作。 廣義的能力需求計(jì)劃又可分為粗能力計(jì)劃（RCCP，又被成為產(chǎn)能負(fù)荷分析）和細(xì)能力計(jì)劃（CRP，又被稱為能力計(jì)劃）。中文名能力需求計(jì)劃外文名Capacity Requirement Planning縮   

14、0;寫CRP類    別計(jì)劃管理方法目錄1 內(nèi)容2 分類 粗能力計(jì)劃 詳細(xì)能力計(jì)劃3 作用4 計(jì)算模型5 業(yè)務(wù)流程圖6 制定流程 收集數(shù)據(jù) 計(jì)算與分析負(fù)荷 能力/負(fù)荷調(diào)整 確認(rèn)能力需求計(jì)劃 MRPII中能力需求計(jì)劃模塊的功能7 應(yīng)用 利用流量圖進(jìn)行時(shí)間分析 處理不確定性是利用負(fù)荷帳戶內(nèi)容編輯能力需求計(jì)劃(CapacityRequirementPlanning，簡(jiǎn)稱CRP)是幫助企業(yè)在分析物料需求計(jì)

15、劃后產(chǎn)生出一個(gè)切實(shí)可行 的能力執(zhí)行計(jì)劃的功能模塊。該模塊幫助企業(yè)在生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，及早發(fā)現(xiàn)能力的瓶頸所在，提出切實(shí)可行的解決方案，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)提供能力方面的保證。其實(shí)，能力需求計(jì)劃制訂的過程就是一個(gè)平衡企業(yè)各工作中心所要承擔(dān)的資源負(fù)荷和實(shí)際具有的可用能力的過能力需求計(jì)劃程序控制圖程，即根據(jù)各個(gè)工作中心的物料需求計(jì)劃和各物料的工藝路線，對(duì)各生產(chǎn)工序和各工作中心所需的各種資源進(jìn)行精確計(jì)算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，然后根據(jù)工作中心各個(gè)時(shí)段的可用能力對(duì)各工作中心的能力與負(fù)荷進(jìn)行平衡，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃。能力需求計(jì)劃（CRP）是MRPII系統(tǒng)中的重要部分，是一個(gè)將生產(chǎn)計(jì)劃和

16、各種生產(chǎn)資源連接起來管理和計(jì)劃的功 能。能力需求計(jì)劃是在物料需求計(jì)劃下達(dá)到車間之前，用來檢查車間執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的可行性的。即，利用工作中心定義的能力，將物料需求計(jì)劃和車間控制的生產(chǎn)需求分配到各個(gè)資源上，在檢查了物料和能力可行的基礎(chǔ)上可以調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃或?qū)⑸a(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給車間，車間就此計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。能力需求計(jì)劃將所有訂單按照確定的工藝路線展開，將工序的開始日期、完工日期及數(shù)量來審核時(shí)間和能力資源。 MRPII系統(tǒng)的能力平衡一般分為兩種：無限能力計(jì)劃和有限能力計(jì)劃，前者不考慮能力的限制，而將各個(gè)工作中心負(fù)荷進(jìn)行相加，找出超負(fù)荷和少負(fù)荷；后者則根據(jù)優(yōu)先級(jí)分配給各個(gè)工作中心負(fù)荷。大多數(shù)的商品軟件并沒有解

17、決有限能力的問題，即按MRP生成的計(jì)劃是無限能力計(jì)劃，雖然進(jìn)行了能力計(jì)劃，但是在解決能力沖突上并沒有提出更好的解決方法，這樣產(chǎn)生的計(jì)劃在實(shí)施中必然與實(shí)際產(chǎn)生偏差，有些偏差可以通過車間的實(shí)時(shí)調(diào)度排除，但是如果不能排除則對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)生不利的影響，從另一個(gè)角度講，這種偏差是由于計(jì)劃的不合理性引起的，它導(dǎo)致了生產(chǎn)的混亂、無序。因而如何產(chǎn)生合理的MRP計(jì)劃將是系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵，也是系統(tǒng)是否實(shí)用的關(guān)鍵。由于無限能力計(jì)劃在這些方面的局限性，人們開始重視對(duì)有限能力計(jì)劃策略的研究和開發(fā)。同時(shí)JIT和OPT等思想的涌現(xiàn)和應(yīng)用也促進(jìn)了有限能力計(jì)劃的研究和發(fā)展。有限能力計(jì)劃的研究?jī)?nèi)容和范圍已經(jīng)不局限于對(duì)MRP計(jì)劃的能力評(píng)估

18、，它已經(jīng)擴(kuò)展到解決制造系統(tǒng)的資源、能力和物料的實(shí)際可用性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃和資源利用的優(yōu)化。分類編輯粗能力計(jì)劃粗能力計(jì)劃（RCCP）可用來檢查主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）的可行性，它將主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成對(duì)關(guān)鍵工作中心的能力需求。詳細(xì)能力計(jì)劃詳細(xì)能力計(jì)劃（CRP）可用來檢查物料需求計(jì)劃可行性，它根據(jù)物料需求計(jì)劃，工廠生產(chǎn)能力進(jìn)行能力模似，同時(shí)根據(jù)各工作中心能力負(fù)荷狀況判斷計(jì)劃可行性。 能力需求計(jì)劃子系統(tǒng)能幫助企業(yè)平衡需求和能力之間的關(guān)系，制定出切實(shí)可行的生產(chǎn)計(jì)劃，并能盡早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)活動(dòng)的瓶頸所在，提出合理的解決方案，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)與快捷生產(chǎn)。作用編輯能力需求計(jì)劃可以解決以下幾個(gè)問題：1、各個(gè)物料經(jīng)過哪些工作中心加

19、工？2、各工作中心的可用能力和負(fù)荷是多少？3、工作中心的各個(gè)時(shí)段的可用能力和負(fù)荷是多少？能力需求計(jì)劃中的細(xì)能力需求計(jì)劃與粗能力需求計(jì)劃的功能相似，都是為了平衡工作中心的能力負(fù)荷，從而保證計(jì)劃的可行性與可靠性。但能力需求計(jì)劃與粗能力需求計(jì)劃又有區(qū)別，這些區(qū)別見表1所示。粗能力需求計(jì)劃細(xì)能力需求計(jì)劃計(jì)劃階段MRP制訂階段MRP與SPC制訂階段能力計(jì)劃對(duì)象關(guān)鍵工作中心MRP物料涉及的所有工作中心負(fù)荷計(jì)算對(duì)象最終產(chǎn)品和獨(dú)立需求物料相關(guān)需求物料計(jì)劃的訂單類型計(jì)劃及確認(rèn)的訂單（不含已下達(dá)的計(jì)劃訂單）所有訂單（含已下達(dá)的計(jì)劃訂單）使用的工作日歷工廠工作日歷或工作中心日歷工作中心日歷計(jì)劃提前期考慮以計(jì)劃周期為

20、最小單位物料的開始與完工時(shí)間，精確到天或小時(shí)計(jì)算模型編輯考慮能力需求計(jì)劃的計(jì)算方法時(shí)，需要把物料需求計(jì)劃的物料需求量轉(zhuǎn)換為負(fù)荷小時(shí)，即把物料需求轉(zhuǎn)換為對(duì)能力的需求。不但要考慮MRP的計(jì)劃訂單，還要結(jié)合工作中心和生產(chǎn)日歷，同時(shí)還得考慮工作中心的停工及維修情況，最后確定各工作中心在各時(shí)間段的可用能力，能力需求計(jì)劃計(jì)算的模型如圖1所示。業(yè)務(wù)流程圖編輯能力需求計(jì)劃管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流程圖（第二層），如圖2所示。CRP管理業(yè)務(wù)的流程圖從圖2所示中可知：主要業(yè)務(wù)部門是生產(chǎn)車間；數(shù)據(jù)由生產(chǎn)工藝文件取出后，進(jìn)入工序時(shí)對(duì)計(jì)劃模塊進(jìn)行加工處理，將加工處理后的數(shù)據(jù)存入MRP文件和工序進(jìn)度計(jì)劃文件；工作中心負(fù)荷模塊將從生產(chǎn)

21、工藝文件和工序進(jìn)度計(jì)劃文件以及工作中心文件中讀取數(shù)據(jù)并加工處理后，將數(shù)據(jù)存入WC負(fù)荷文件中；CRP生成模塊從WC負(fù)荷文件和資源清單文件中讀取數(shù)據(jù)并進(jìn)行加工處理后，將數(shù)據(jù)存入能力需求計(jì)劃文件和CRP例外信息文件以及MRP文件，并將數(shù)據(jù)傳入生產(chǎn)車間進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃處理，同時(shí)將數(shù)據(jù)傳入輸入輸出控制模塊進(jìn)行加工處理，將處理后的數(shù)據(jù)存入輸入輸出控制文件中。制定流程編輯能力需求計(jì)劃的制定流程 通常，編制能力需求計(jì)劃的方式有無限能力負(fù)荷計(jì)劃和有限能力負(fù)荷計(jì)劃兩種。無限能力負(fù)荷計(jì)算是指在不限制能力負(fù)荷情況下進(jìn)行能力計(jì)算。即從訂單交能力需求計(jì)劃系統(tǒng)貨期開始，采用倒排的方式根據(jù)各自的工藝路線中的工作中心安排及工時(shí)定額

22、進(jìn)行計(jì)算。不過，這種計(jì)算只是暫時(shí)不考慮生產(chǎn)能力的限制，在實(shí)際執(zhí)行計(jì)劃過程中不管由于什么原因，如果企業(yè)不能按時(shí)完成訂單，就必須采用順排生產(chǎn)計(jì)劃、加班、外協(xié)加工、替代工序等方式來保證交貨期。這時(shí)，有限能力負(fù)荷計(jì)算方式就派上了用場(chǎng)。有限能力負(fù)荷計(jì)算就是假定工作中心的能力是不變的，把拖期訂單的當(dāng)期日期剩下的工序作為首序，向前順排，對(duì)后續(xù)工序在能力允許下采取連續(xù)順排不斷地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，以挽回訂單交貨期。 一般來說，編制能力需求計(jì)劃遵照如下思路：首先，將MRP計(jì)劃的各時(shí)間段內(nèi)需要加工的所有制造件通過工藝路線文件進(jìn)行編制，得到所需要的各工作中心的負(fù)荷；然后，再同各工作中心的額定能力進(jìn)行比較，提出按時(shí)間段劃分的各

23、工作中心的負(fù)荷報(bào)告。最后，由企業(yè)根據(jù)報(bào)告提供的負(fù)荷情況及訂單的優(yōu)先級(jí)因素加以調(diào)整和平衡。收集數(shù)據(jù)能力需求計(jì)劃計(jì)算的數(shù)據(jù)量相當(dāng)大，通常，能力需求計(jì)劃在具體計(jì)算時(shí)，可根據(jù)MRP下達(dá)的計(jì)劃訂單中的數(shù)量及需求時(shí)間段，乘上各自的工藝路線中的定額工時(shí)時(shí)間，轉(zhuǎn)換為需求資源清單，加上車間中尚未完成的訂單中的工作中心工時(shí)，成為總需求資源。再根據(jù)實(shí)際能力建立起工作中心可用能力清單，有了這些數(shù)據(jù)，才能進(jìn)行能力需求計(jì)劃的計(jì)算與平衡。計(jì)算與分析負(fù)荷能力需求計(jì)劃將所有的任務(wù)單分派到有關(guān)的工作中心上，然后確定有關(guān)工作中心的負(fù)荷，并從任務(wù)單的工藝路線記錄中計(jì)算出每個(gè)有關(guān)工作中心的負(fù)荷。然后，分析每個(gè)工作的負(fù)荷情況，確認(rèn)導(dǎo)致各

24、種具體問題的原因所在，以便正確地解決問題。能力/負(fù)荷調(diào)整解決負(fù)荷過小或超負(fù)荷能力問題的方法有3種：調(diào)整能力，調(diào)整負(fù)荷，以及同時(shí)調(diào)整能力和負(fù)荷。確認(rèn)能力需求計(jì)劃在經(jīng)過分析和調(diào)整后，將已修改的數(shù)據(jù)重新輸入到相關(guān)的文件記錄中，通過多次調(diào)整，在能力和負(fù)荷達(dá)到平衡時(shí)，確認(rèn)能力需求計(jì)劃，正式下達(dá)任務(wù)單。MRPII中能力需求計(jì)劃模塊的功能（1）實(shí)時(shí)維護(hù)資源清單，同時(shí)提供直接由工藝流程數(shù)據(jù)生能力需求計(jì)劃成的資源。（2）可變的能力核算展望期定義及維護(hù)（3）靈活的粗能力需求計(jì)劃報(bào)表(分時(shí)間段匯總及明細(xì))（4）精確的細(xì)能力需求計(jì)劃，考慮車間在制品，考慮工種（5）支持正向(Forward)及反向(Backward)兩

25、種排序方法（6）工作中心能力的輸入/輸出控制的實(shí)時(shí)維護(hù)（7）可變的時(shí)間周期長(zhǎng)度和周期數(shù)（8）具有反查功能的能力需求查詢/報(bào)告，可反查到主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)應(yīng)用編輯MRP的原理性缺陷和改進(jìn)途徑MRP的優(yōu)勢(shì)在于數(shù)量的計(jì)劃，弱點(diǎn)在于時(shí)間。而數(shù)量和時(shí)間在生產(chǎn)運(yùn)作中是相 互牽制又互相依賴的關(guān)系。MRP在生產(chǎn)計(jì)劃中采取的是確定性思維來處理時(shí)間。從而導(dǎo)致計(jì)劃失效。完成時(shí)間難以事先確定。因此，需要用不確定性思維取代確定性思維，通過引入緩沖機(jī)制使得“計(jì)劃與執(zhí)行之間的偏差”在計(jì)劃中得到尊重。由此形成反饋，形成包括了執(zhí)行和改進(jìn)環(huán)節(jié)在內(nèi)的柔性系統(tǒng)。并且對(duì)時(shí)間進(jìn)行分析，像對(duì)待成本和庫存一樣對(duì)待時(shí)間。一、造成缺陷的原因

26、MRP是生產(chǎn)活動(dòng)的信息處理系統(tǒng)，循著庫存處理的思路演變而來。在制造企業(yè)中，由于有了BOM、ROUTING、獨(dú)立/相關(guān)需求，有層層推進(jìn)的計(jì)劃，等等，所以能比較完美的回答生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多能力需求計(jì)劃系統(tǒng)應(yīng)用少的問題，但仍不能詳細(xì)回答什么時(shí)間生產(chǎn)。因此造成了生產(chǎn)計(jì)劃失效，造成了效率和效益的隱性浪費(fèi)。F-1是MRP邏輯流程圖。RCCP和CRP是完成時(shí)間計(jì)劃的主要環(huán)節(jié)。它的處理思路是：分時(shí)間段，根據(jù)生產(chǎn)量，落實(shí)生產(chǎn)能力。既按照生產(chǎn)一定規(guī)格數(shù)量的產(chǎn)品對(duì)應(yīng)所需要的加工時(shí)間；一定的加工時(shí)間來同相應(yīng)設(shè)備的可用時(shí)間對(duì)應(yīng)。最后得到生產(chǎn)的時(shí)間計(jì)劃。MRP中的時(shí)間段是沒有間隙的。但是，執(zhí)行層中"外購(gòu)"

27、;和"自制"能否逐一落實(shí)時(shí)間計(jì)劃并沒有考慮。于是MRP的潛在假設(shè)顯現(xiàn)出來，它認(rèn)為執(zhí)行層完成計(jì)劃不存在問題。這樣的假設(shè)，正是MRP的原理性缺陷所導(dǎo)致的：忽視了計(jì)劃的確定性與實(shí)際執(zhí)行的不確定性之間的沖突。后果就是：1、由于生產(chǎn)時(shí)間（工藝時(shí)間，間隔時(shí)間）不確定性，每道工序相對(duì)于計(jì)劃的完成時(shí)間，總會(huì)有偏差。又由于生產(chǎn)流程（特別是離散加工）的混流、交錯(cuò)等，設(shè)備一般不容許空閑等待。于是計(jì)劃執(zhí)行中，一步趕不上，必然是步步趕不上。2、生產(chǎn)系統(tǒng)是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)功能猶如有機(jī)體中的一個(gè)個(gè)細(xì)胞。在運(yùn)作中，每個(gè)細(xì)胞都處于不確定的狀態(tài)（數(shù)量在時(shí)間的作用下，也表現(xiàn)出不確定的特性）。要模擬這種不確定

28、性并且給出效率效益最佳的行動(dòng)路線，還辦不到。雖然信息系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)信息集成，但是在事先和事中，靠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)準(zhǔn)確計(jì)劃和控制生產(chǎn)過程，是不現(xiàn)實(shí)的。根據(jù)分析，MRP如果將執(zhí)行層納入自己的工作范圍，還難以勝任；可不能力需求計(jì)劃應(yīng)用解決執(zhí)行問題，層層推進(jìn)的計(jì)劃體系又 不完整，難以指導(dǎo)生產(chǎn)。通過分析，啟示有兩點(diǎn)：不確定性和時(shí)間。影響著生產(chǎn)活動(dòng)的信息處理是否有效實(shí)用。二、怎樣處理不確定性和時(shí)間不確定性在日常工作中，會(huì)以各種各樣的方式表現(xiàn)出來。在生產(chǎn)運(yùn)作中，它可以歸結(jié)為時(shí)間的不確定性。試想，材料不到、人員缺勤、部門間扯皮、設(shè)備非正常停機(jī)、出廢品、現(xiàn)場(chǎng)混亂等都會(huì)造成生產(chǎn)時(shí)間的波動(dòng)。進(jìn)而造成效率效益的損失。對(duì)于時(shí)間的

29、不確定性，逐步縮小它的波動(dòng)范圍是生產(chǎn)管理能做到的。為此，首先要清楚生產(chǎn)時(shí)間的波動(dòng)范圍，造成波動(dòng)的原因等。需要用科學(xué)的方法對(duì)生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行分析，像管理會(huì)計(jì)中對(duì)成本分析那樣。最有效的方法是利用生產(chǎn)結(jié)果。從生產(chǎn)結(jié)果中，不難發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)時(shí)間的波動(dòng)有四種原因：基本生產(chǎn)能力定的不準(zhǔn)；投放的任務(wù)量不合理；投放時(shí)間或早或晚；批量分割不合理。而計(jì)劃、控制及其生產(chǎn)-供應(yīng)鏈中的各種問題都會(huì)觸發(fā)這四種原因而造成時(shí)間波動(dòng)。對(duì)于時(shí)間引起的不確定性，管理除了要做"縮小波動(dòng)范圍"工作外，在實(shí)踐中還有兩個(gè)解決辦法，一是緩沖，利用庫存來彌補(bǔ)；二是人工調(diào)度。時(shí)間波動(dòng)既然不可避免，那可以考慮用在計(jì)劃中引入緩沖機(jī)制，將波動(dòng)偏差納入計(jì)劃控制的視線中。并且在縮小波動(dòng)范圍的努力的同時(shí)，利用緩沖機(jī)制，弱化人工調(diào)度功能。當(dāng)然，MRP中數(shù)量邏輯、信息集成等優(yōu)秀的能力是這些工作的基礎(chǔ)。利用流量圖進(jìn)行時(shí)間分析利用生產(chǎn)過程結(jié)果進(jìn)行時(shí)間分析。時(shí)間分析要達(dá)到兩個(gè)目的：為制定生產(chǎn) 進(jìn)度計(jì)劃提供（修改）時(shí)間參數(shù)；為診斷控制提供依據(jù)。為制定生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃提供（修改）時(shí)間參數(shù)：鑒于生產(chǎn)時(shí)間波動(dòng)，在時(shí)間計(jì)劃中采用輸入與輸出平衡的方式，而不用MRP中的能力與負(fù)荷一一對(duì)應(yīng)的方式。根據(jù)成組技術(shù)的概念，由生產(chǎn)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，給出生產(chǎn)周期（包括了工藝時(shí)間和間隔時(shí)間）。并制定能力需求