成本科目與合約規(guī)劃關(guān)系

1、基于合約規(guī)劃的動態(tài)成本過程控制    近年，隨著國家宏觀調(diào)控力度加大，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的競爭也日益加劇，對地產(chǎn)項(xiàng)目贏利水平產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。房地產(chǎn)企業(yè)要想保持正常的開發(fā)贏利水平，就必須從項(xiàng)目的成本控制入手。行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為項(xiàng)目決策與規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本目標(biāo)設(shè)定是實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定收益目標(biāo)的關(guān)鍵，但在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程中如何進(jìn)行有效管控，卻是困難、復(fù)雜的工作。對于地產(chǎn)項(xiàng)目而言，所有重大經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)施均從合同會簽開始，因此從某種意義上說“合同管好了，成本自然可控”。下文我將試述如何使用“合約規(guī)劃”的思路進(jìn)行目標(biāo)成本過程管控。     

2、一、如何編制合約規(guī)劃？     合約規(guī)劃是指將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個(gè)過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對合同的嚴(yán)格管控，實(shí)現(xiàn)了對“項(xiàng)目動態(tài)成本”的有效管控。     合約規(guī)劃誰來編？這是我們必須首先弄清楚的問題。合約規(guī)劃面向企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，因此其編制應(yīng)是一個(gè)全員參與的過程，主要由項(xiàng)目成本經(jīng)理牽頭，組織各專業(yè)職能部門相關(guān)人員對目標(biāo)成本進(jìn)行分解。     合約規(guī)劃何時(shí)編？這

3、主要根據(jù)企業(yè)管理的成熟度而定，如果企業(yè)的費(fèi)項(xiàng)、合約規(guī)劃體系相對穩(wěn)定，可以在項(xiàng)目啟動階段的目標(biāo)成本編制及審批后進(jìn)行合約規(guī)劃的編制。如果管理精細(xì)度還沒到達(dá)這一步，至少應(yīng)在目標(biāo)成本最終確定后進(jìn)行編制。     對目標(biāo)成本進(jìn)行合約分解的方法多為“價(jià)量原則”和“經(jīng)驗(yàn)值”，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目情況和投資收益指標(biāo)，制定項(xiàng)目各控制費(fèi)項(xiàng)可能發(fā)生的合約及預(yù)計(jì)金額，并推演出每一個(gè)合約付款條件，分解為合約的付款計(jì)劃，進(jìn)而形成項(xiàng)目的整體資金規(guī)劃。     另外，如果不能將目標(biāo)成本細(xì)化到具體的合同時(shí)，可以將目標(biāo)成本分解為“合同大類”，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，

4、這些合同大類會逐步細(xì)化。     這里強(qiáng)調(diào)的是，我們在做合約規(guī)劃時(shí)，肯定有部分費(fèi)用不明確，因此引入規(guī)劃余量的概念，來標(biāo)明暫時(shí)不能明確的費(fèi)項(xiàng)，并作為費(fèi)項(xiàng)的“蓄水池”，隨著實(shí)際簽訂合同的變化而變化。規(guī)劃余量的總額反應(yīng)了目標(biāo)成本控制的松緊度。針對規(guī)劃余量設(shè)定每一個(gè)費(fèi)項(xiàng)的預(yù)警、強(qiáng)控范圍，便可作為后續(xù)項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)。     二、合約規(guī)劃如何指導(dǎo)合同的簽訂和執(zhí)行？     1、合同簽訂環(huán)節(jié)     簽訂合同時(shí)，由專業(yè)部門根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況擬定合

5、同，明確合同金額、付款時(shí)間、付款方式，進(jìn)而形成項(xiàng)目成本支付計(jì)劃。同時(shí)，將合同付款與項(xiàng)目計(jì)劃中的工作項(xiàng)或工作成果進(jìn)行綁定，保證合同付款不會與實(shí)際工程的完工情況不符，避免合同款項(xiàng)超付的問題。     在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，必須對照合約規(guī)劃，并考察費(fèi)項(xiàng)規(guī)劃余量，通過預(yù)警、強(qiáng)控指標(biāo)進(jìn)行對應(yīng)管控，且不允許重復(fù)被其它合同選擇，這樣防止重復(fù)計(jì)算已發(fā)生成本，解決已發(fā)生成本虛高的問題。     合同簽約審批時(shí)會存在兩種情況：     1）合同金額<規(guī)劃金額   

6、0; 需經(jīng)辦部門針對金額差距闡述原因，并對差距金額后續(xù)使用方式做出判斷：合同費(fèi)用節(jié)約，相應(yīng)金額進(jìn)入費(fèi)項(xiàng)規(guī)劃余量，可調(diào)配給同費(fèi)項(xiàng)其余合同，并出具費(fèi)用節(jié)約單；合同范圍變更，后續(xù)仍需簽訂額外合同，則相應(yīng)金額編制為另一個(gè)合約規(guī)劃；合同金額壓縮和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，后續(xù)合同會產(chǎn)生相應(yīng)變更，則需要為合同編制預(yù)計(jì)變更。     2）合同金額>規(guī)劃金額     同樣需經(jīng)辦部門闡述金額差距原因，并對缺口金額尋找解決方案：如果是合同范圍變更，就調(diào)整相關(guān)的合約規(guī)劃金額，補(bǔ)充為本合約規(guī)劃金額；如果是原先預(yù)算不足或外部環(huán)境變化導(dǎo)致的合

7、同成本增加，需查找規(guī)劃余量，并從規(guī)劃余量中劃撥金額作為補(bǔ)充，同時(shí)出具項(xiàng)目成本超支單。     2、合同執(zhí)行環(huán)節(jié)     在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當(dāng)進(jìn)行變更申報(bào)時(shí)，需要預(yù)審變更金額（設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證），并與簽訂環(huán)節(jié)中的預(yù)計(jì)變更對應(yīng)，確保變更在可控范圍內(nèi)，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。     當(dāng)變更實(shí)施完成后進(jìn)行施工確認(rèn)階段，核定是否完成、實(shí)際完成的工程量，將變更金額納入項(xiàng)目成本。     最后，分析變更產(chǎn)生的原因及變更導(dǎo)致的成本分布，即進(jìn)行有效

8、成本與無效成本的情況分析。     3、合同付款環(huán)節(jié)     首先，根據(jù)工程形象進(jìn)度，對“已完工”部分的工程量進(jìn)行審定，反映工程的實(shí)際完工“產(chǎn)值”，并作為制定付款申請的重要依據(jù)；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項(xiàng)支付提供依據(jù)；再次，根據(jù)合同付款條件及實(shí)際完工產(chǎn)值，修訂付款計(jì)劃，形成項(xiàng)目級付款計(jì)劃；最后在付款計(jì)劃范圍內(nèi)完成付款申請，并完成款項(xiàng)支付。     三、合約規(guī)劃的動態(tài)監(jiān)控     1、合約規(guī)劃周期性優(yōu)化   

9、  1）合約規(guī)劃的優(yōu)化及調(diào)整     針對尚未簽訂的合同，由于實(shí)際業(yè)務(wù)的變化，可能導(dǎo)致項(xiàng)目合同未必按照原先規(guī)劃的思路進(jìn)行簽訂，那么項(xiàng)目成本經(jīng)理需要定期對合約規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。此時(shí)工作情況主要有兩種：      將原先打包的大類合約規(guī)劃分解為更明細(xì)的合約規(guī)劃；      由于項(xiàng)目實(shí)際情況發(fā)生變化，合約后續(xù)的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個(gè)合約規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，重新明確每一個(gè)規(guī)劃的金額及發(fā)生時(shí)間。     2）合同變更梳理  

10、;   隨著合同執(zhí)行的推移，合同可能會出現(xiàn)一些“分供方已提出變更及變更金額但我方尚未確認(rèn)，或分供方未提出、我方預(yù)計(jì)要發(fā)生的合同金額增加情況”。此時(shí)需要針對合同編制預(yù)估變更，更好的反映項(xiàng)目動態(tài)成本。     2、項(xiàng)目動態(tài)成本監(jiān)控     地產(chǎn)企業(yè)都期望“在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，能預(yù)測項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的最終全成本，以便對項(xiàng)目基準(zhǔn)收益指標(biāo)進(jìn)行過程監(jiān)控”，一般由項(xiàng)目成本經(jīng)理完成項(xiàng)目動態(tài)成本匯總表，編制成本動態(tài)回顧報(bào)告，并與基準(zhǔn)目標(biāo)成本進(jìn)行比對，出具分析報(bào)告，向公司管理層進(jìn)行匯報(bào)。分析時(shí)主要考察如下對象：

11、    1）項(xiàng)目動態(tài)成本     反映項(xiàng)目成本的狀態(tài)，從總量上將動態(tài)成本與目標(biāo)成本基準(zhǔn)值進(jìn)行比對，比對指標(biāo)主要使用公司級的“預(yù)警”、“強(qiáng)控”指標(biāo)。引入合約規(guī)劃思路后，項(xiàng)目的動態(tài)成本將轉(zhuǎn)換為如下公式：          2）規(guī)劃余量     規(guī)劃余量是項(xiàng)目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通過其與費(fèi)項(xiàng)級的“預(yù)警”、“強(qiáng)控”指標(biāo)的對比可以反映成本控制的效果和未來成本使用的趨勢。   &

12、#160; 3）成本調(diào)整     通過項(xiàng)目成本經(jīng)理和專業(yè)職能部門對項(xiàng)目成本構(gòu)成的分析以及對后續(xù)項(xiàng)目推進(jìn)情況的判斷后，將會發(fā)現(xiàn)：      部分費(fèi)項(xiàng)“規(guī)劃余量”有盈余，多出的規(guī)劃余量可以調(diào)配到其他費(fèi)項(xiàng)下使用，稱之為“成本結(jié)轉(zhuǎn)”。此時(shí)僅涉及項(xiàng)目內(nèi)部成本調(diào)配，不影響項(xiàng)目總體成本。      部分費(fèi)項(xiàng)“規(guī)劃余量”不足，導(dǎo)致后續(xù)該科目下合同無法簽訂，需要進(jìn)行項(xiàng)目成本追加，此時(shí)影響項(xiàng)目總體成本，必須重新走成本追加審批流程。    

13、; 四、結(jié)語     房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制是一個(gè)全過程的控制，是集管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)為一體的綜合管理學(xué)科。在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的各個(gè)階段對成本管理的要求不同，對于施工階段的成本管理，強(qiáng)調(diào)的是控得住，需按照預(yù)定目標(biāo)采用合適的方式進(jìn)行成本的控制，否則很可能造成浪費(fèi)和成本增加，導(dǎo)致項(xiàng)目收益無法達(dá)到預(yù)定指標(biāo)。基于控制的成本管理體系解析 吳浪雄 明源地產(chǎn)研究院研究員    房地產(chǎn)的預(yù)算管理以項(xiàng)目成本控制為基礎(chǔ)，項(xiàng)目成本控制歷來都是地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，尤其是在經(jīng)歷了最近一輪的金融危機(jī)洗禮后，企業(yè)的利潤空間受到擠壓，房地

14、產(chǎn)企業(yè)不得不考慮如何加強(qiáng)成本管理，力圖通過節(jié)約開支來維持或者增加利潤。     早在2003年，明源結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的管理特點(diǎn)，推出了第一代成本管理體系成本管理四步法，通過業(yè)內(nèi)4000多家企業(yè)的深入實(shí)踐與持續(xù)創(chuàng)新，2007年，地產(chǎn)企業(yè)第二代成本管理思想初具端倪。下面，我們從項(xiàng)目全生命周期的成本管理視角出發(fā)，和大家一起分享基于控制的地產(chǎn)企業(yè)第二代成本管理體系。     一、成本的全生命周期管理     從成本管理的角度來看我們可以將成本生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中

15、的成本控制階段，后期的成本核算階段(如圖1)。          （圖1 成本全生命周期管理）     1、成本測算階段     在新項(xiàng)目發(fā)展、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)或擴(kuò)初方案設(shè)計(jì)階段，造價(jià)工程師根據(jù)測算模型測算出整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)成本，測算結(jié)果為項(xiàng)目目標(biāo)成本的形成提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，形成項(xiàng)目成本控制的“上限”。     在測算成本數(shù)據(jù)時(shí)一般將科目細(xì)分4-5級，然后逐一計(jì)算某一個(gè)細(xì)項(xiàng)的工作量、單價(jià)，進(jìn)而計(jì)算出該細(xì)項(xiàng)的成

16、本，這是一個(gè)“自下而上”層層匯總的過程。     2、成本控制階段     項(xiàng)目立項(xiàng)后，企業(yè)根據(jù)確定的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在職權(quán)范圍內(nèi)對過程中各種影響成本的因素和條件采取一系列的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此時(shí)應(yīng)將目標(biāo)成本控制的科目設(shè)定在2-3級（即合同類別層級），在此基礎(chǔ)上從總量進(jìn)行控制，責(zé)任部門可以在控制科目下進(jìn)行自行調(diào)配。     3.成本核算階段     此階段的主要目的是得到最終的財(cái)務(wù)核算成本，形成成本指

17、標(biāo)數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)項(xiàng)目提供指引。此時(shí)由造價(jià)工程師根據(jù)項(xiàng)目合同結(jié)算情況，采用與測算等同的科目樹，詳細(xì)核算各產(chǎn)品的各項(xiàng)指標(biāo)。     二、基于控制的成本管理體系     成本管理的核心在成本控制環(huán)節(jié)，成本測算、成本核算是成本控制的補(bǔ)充。基于控制的成本管理思想指：通過成本測算得出整個(gè)項(xiàng)目的成本，并重新歸集形成項(xiàng)目目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本落實(shí)到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，并提前分解成預(yù)計(jì)要簽的合同（合約規(guī)劃），以合約規(guī)劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展，使公司上下達(dá)成一致意見形成全員成本意識，在執(zhí)行過程中采用周期性的成本回顧不斷細(xì)化合約規(guī)劃，為目標(biāo)

18、成本的執(zhí)行提供精確的指導(dǎo)，并通過動態(tài)成本進(jìn)行預(yù)警與控制，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)動態(tài)過程控制。     1、成本科目樹的建立     為滿足項(xiàng)目開發(fā)不同階段對成本管理精細(xì)度不一致的需要，我們需要構(gòu)建兩種不同級別的成本科目樹：核算科目樹、控制科目樹。     1)、核算科目樹的建立     成本核算主要是為了在項(xiàng)目前期測算成本，項(xiàng)目后期沉淀數(shù)據(jù)，所以其核算科目是按照“工程造價(jià)”測算的思想構(gòu)建核算科目。成本核算科目的建立原則是要盡可能考慮對多種

19、的產(chǎn)品業(yè)態(tài)進(jìn)行覆蓋即建立“支持多業(yè)態(tài)產(chǎn)品的成本科目的全集”，并滿足易于成本測算、成本核算的需要。     2)、控制科目樹的建立     成本控制是以運(yùn)營管理為導(dǎo)向，希望對預(yù)計(jì)要簽訂的合同進(jìn)行事前控制，因此按照“合同分類”思想構(gòu)建控制科目。     成本控制科目建立的原則：      集團(tuán)、各分公司的控制科目保持統(tǒng)一，各項(xiàng)目差異化通過合約規(guī)劃來執(zhí)行；      控制科目不宜太細(xì)，一般2-

20、3級，科目樹保持在100項(xiàng)以內(nèi)；      成本科目的設(shè)置與合同分類需要在一定程度上保持一致，以保證大多數(shù)的合同能夠直接對應(yīng)到一個(gè)成本科目中，盡量避免合同跨科目的現(xiàn)象出現(xiàn)；     成本控制科目圍繞項(xiàng)目開發(fā)的全生命周期建立，主要包含土地費(fèi)用、開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)、主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)、社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)和工程后續(xù)成本。     2、目標(biāo)成本的形成及合約規(guī)劃的分解     “目標(biāo)成本法”是有效實(shí)施成本管理

21、的手段。其基本思想是：制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按預(yù)計(jì)要簽的合同大類進(jìn)行分解；同時(shí)將目標(biāo)成本落實(shí)到具體的責(zé)任部門把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計(jì)劃，并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。      目標(biāo)成本的形成在項(xiàng)目開發(fā)的不同階段會漸進(jìn)明晰，從土地投資論證到工程實(shí)施，會形成多個(gè)版本。如將目標(biāo)成本劃分為 土地版、啟動版、方案版、執(zhí)行版多個(gè)版本；      按控制科目樹（合同類別）確定的目標(biāo)成本使集團(tuán)統(tǒng)一管控的科目變少，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過提前預(yù)估每一個(gè)控制科目下可能會發(fā)生的

22、合同（合約規(guī)劃）來指導(dǎo)合同簽訂，實(shí)現(xiàn)對成本的控制轉(zhuǎn)移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細(xì)費(fèi)項(xiàng)的控制”轉(zhuǎn)為對“合約規(guī)劃對應(yīng)合同的控制”；      合約規(guī)劃的編制過程也是一個(gè)漸進(jìn)明晰的過程，在前期做合約規(guī)劃時(shí)，肯定有部分費(fèi)用難于明確，引入規(guī)劃余量的概念，來標(biāo)明暫時(shí)不能明確的費(fèi)項(xiàng)，隨著項(xiàng)目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉(zhuǎn)換為明確的合約規(guī)劃，并進(jìn)一步明確為具體的合同，公司通過規(guī)劃余量可以快速判斷項(xiàng)目成本是否超目標(biāo)成本。     3、目標(biāo)成本的執(zhí)行     目標(biāo)成本的執(zhí)行圍繞合同

23、管理進(jìn)行，使用合約規(guī)劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預(yù)警和強(qiáng)控指標(biāo)做出動態(tài)監(jiān)控。     1)、合同簽約金額與合約規(guī)劃的關(guān)系     根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同的簽訂，一個(gè)合約規(guī)劃對應(yīng)一份合同，一份合同可以同時(shí)包含多份合約規(guī)劃，如果合同金額超出合同規(guī)劃部分從規(guī)劃余量中扣除，而合同金額低于合約規(guī)劃部分則進(jìn)入規(guī)劃余量中，達(dá)到合同簽訂“事前控制成本”的目標(biāo)；     需要對合同做預(yù)估變更處理，并從規(guī)劃余量中劃出相應(yīng)金額對預(yù)估變更編制對應(yīng)的“合約規(guī)劃”。   &#

24、160; 2)、變更管理的事前審批和事后確認(rèn)     事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，需要評估該變更的預(yù)計(jì)金額，如果合同訂立時(shí)預(yù)測了預(yù)估變更，在合同發(fā)生變更時(shí)需要確認(rèn)此次變更是否在預(yù)估變更范圍內(nèi)，如果沒有做出預(yù)測，則需要考慮是否有對應(yīng)的規(guī)劃余量，可達(dá)到變更“事前控制成本”的目標(biāo)；     事后確認(rèn)：確定該變更（簽證）的完成量及金額，以確認(rèn)金額進(jìn)項(xiàng)目成本。     3)、項(xiàng)目成本的預(yù)警和強(qiáng)控指標(biāo)     在目標(biāo)成本

25、各控制級別上設(shè)定預(yù)警指標(biāo)和強(qiáng)控指標(biāo)。     預(yù)警指標(biāo)：當(dāng)該級別成本超過預(yù)警指標(biāo)時(shí)，需要向相關(guān)負(fù)責(zé)人（比如項(xiàng)目成本經(jīng)理）發(fā)出報(bào)警，但可以繼續(xù)簽訂合同；     強(qiáng)控指標(biāo)：當(dāng)該級別成本超過強(qiáng)控指標(biāo)時(shí)，需要向相關(guān)負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）發(fā)出報(bào)警，并且必須經(jīng)過審批流程調(diào)整目標(biāo)成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同。     4、動態(tài)成本構(gòu)成及月度成本回顧     引入成本控制科目和合約規(guī)劃體系后，項(xiàng)目的動態(tài)成本計(jì)算公式轉(zhuǎn)換為：   

26、60;      通過每月進(jìn)行成本回顧的方式對已簽訂的合同進(jìn)行預(yù)估變更評估，并可以對待發(fā)生的合約規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，將逐漸調(diào)整該科目的目標(biāo)成本。并需要每月的動態(tài)成本變化情況進(jìn)行對比分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行解決。     5、成本核算及成本指標(biāo)庫的形成     項(xiàng)目竣工后需要對項(xiàng)目成本進(jìn)行核算，將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用分?jǐn)側(cè)珥?xiàng)目開發(fā)成本中，以財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行成本核算，同時(shí)造價(jià)部門可以對該項(xiàng)目的各種成本指標(biāo)進(jìn)行沉淀，為后續(xù)項(xiàng)目成本測算提供依據(jù)。    

27、60;三、成本管理的分級管控     在新成本管控方式下，通過分層授權(quán)的模式來實(shí)現(xiàn)對“目標(biāo)成本-合約規(guī)劃-合同”的分級管控，使管理層聚焦在目標(biāo)成本與動態(tài)成本管理，業(yè)務(wù)人員聚焦在各自的專業(yè)領(lǐng)域，保證項(xiàng)目質(zhì)量、提升工作效率。     具體責(zé)任人關(guān)注要點(diǎn)如下圖所示：          總之，第二代成本管理體系強(qiáng)調(diào)將“成本核算科目樹”和“成本控制科目樹”進(jìn)行分離，建立以“合約規(guī)劃”為中心的成本控制體系，實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)企業(yè)以管理為核心，核算為手段，效益

28、為目的,對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理。同時(shí)，將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo),從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系。 引入合約規(guī)劃控制模型 啟動鵬基成本管理變革(作者：文 / 集團(tuán)ERP系統(tǒng)項(xiàng)目組)    一、前言    經(jīng)歷2008年的樓市寒冬后，房地產(chǎn)企業(yè)都清醒的認(rèn)識到，我國房地產(chǎn)市場在逐漸成熟和局部出現(xiàn)過熱后，國家加強(qiáng)了對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控，市場競爭日趨激烈，特別是過去普遍盛行的主要靠價(jià)格不斷急劇上漲而取得超額利潤的粗放型

29、經(jīng)?營手法，已受到政府、客戶及社會各界的強(qiáng)力遏制與強(qiáng)烈質(zhì)疑，對地產(chǎn)項(xiàng)目贏利水平產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，對地產(chǎn)項(xiàng)目贏利模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國房地產(chǎn)市場微利時(shí)代已經(jīng)來臨，房地產(chǎn)市場競爭的形態(tài)、內(nèi)涵、方式也發(fā)生了深刻的變革，“大洗牌”、“大整合”的局面已經(jīng)開始。在這樣的背景下，如何通過科學(xué)先進(jìn)的成本管理提升項(xiàng)目盈利能力、變革項(xiàng)目盈利模式、提升項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)，使房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本控制成為在市場競爭中取得優(yōu)勢的重要法寶及重要的核心競爭力，已成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須破解的重大課題。    2009年，行業(yè)將其定義為房地產(chǎn)企業(yè)的“成本管理年”，如何解決我們目前成本管理中存在的問題，如何

30、沖破我們管理中的瓶頸，如何尋找我們合理的價(jià)值導(dǎo)向，如何塑造我們新的核心競爭力，擺在了每一個(gè)“鵬基人”的面前。        二、思考與探索    鵬基集團(tuán)經(jīng)過二十多年的地產(chǎn)開發(fā)歷練，管理經(jīng)?驗(yàn)不斷積累，管理理念不斷升華，目前已基本形成了一套適應(yīng)市場發(fā)展的具有鵬基特色的管理模式，在近年來的經(jīng)營管理、項(xiàng)目開發(fā)中取得了成功。但隨著地產(chǎn)開發(fā)主營業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，特別是多地區(qū)、多項(xiàng)目的同步開發(fā)，在日常業(yè)務(wù)管理中，我們感受到，現(xiàn)有的成本管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目管理的需要，在項(xiàng)目成本管理中不斷暴露出一些

31、問題，引起了我們深刻的反思。如何才能滿足我們在新的發(fā)展模式下實(shí)行有效的管理，如何才能適應(yīng)我們未來發(fā)展的需要，如何才能跟上市場和標(biāo)桿企業(yè)的水平對此，我們進(jìn)行了深入的思考。    1、問題的剖析    首先，我們對管理現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)的分析和總結(jié)，梳理出我們在大規(guī)模、跨地域、項(xiàng)目分期、分產(chǎn)品開發(fā)模式下成本管理中存在的如下短板：    一是前端測算時(shí)的目標(biāo)成本科目設(shè)置與后期實(shí)施中的財(cái)務(wù)口徑、審計(jì)口徑、合同操作口徑不對接，造成管理目標(biāo)和管理線條不清晰；    二是在分產(chǎn)品、分期同時(shí)開發(fā)

32、的情況下未能及時(shí)建立以產(chǎn)品或者是分期為核算對象的成本管理體系，成本科目及合同的分拆工作難度大，同時(shí)缺乏統(tǒng)一的分拆標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致目標(biāo)成本在項(xiàng)目實(shí)施過程中難以對應(yīng)實(shí)現(xiàn)；    三是由于目標(biāo)成本與合同之間沒有必然的聯(lián)系，導(dǎo)致合同執(zhí)行過程中的變化對于動態(tài)成本的反應(yīng)不及時(shí)，無法形成快速應(yīng)對市場的決策支持平臺，對產(chǎn)品的售價(jià)底線、產(chǎn)品的成本狀況等經(jīng)常要素還不能快速提供；    四是項(xiàng)目開發(fā)數(shù)據(jù)沒有得到沉淀和積累，不能指導(dǎo)新項(xiàng)目的成本測算，很多工作長期處在從零開始的狀況；    上述問題中的第一、二、四點(diǎn)可以通過加強(qiáng)基礎(chǔ)管理

33、的建設(shè)予以彌補(bǔ)，而最難解決的、也是對成本管理各環(huán)節(jié)中最為重要的第三點(diǎn)，是我們目前難以突破的“瓶頸”。    2、出路的探索    目前我們項(xiàng)目的成本管理工作主要分為兩個(gè)階段，第一階段是從“項(xiàng)目可行性研究到施工圖設(shè)計(jì)完成”的成本測算和目標(biāo)成本確定的階段；第二階段是從“工程招標(biāo)到工程竣工結(jié)算”的項(xiàng)目實(shí)操和成本變現(xiàn)的階段。就第一階段而言，現(xiàn)有項(xiàng)目的成本測算都是通過成本科目的形式來反映的，其管理語言是“成本科目”。就第二階段而言，所有項(xiàng)目的實(shí)施都是以合同形式來實(shí)現(xiàn)的，其管理語言是“合同”。過去，我們花費(fèi)大量精力測算和確定的成本目標(biāo)，只能在事后

34、對項(xiàng)目進(jìn)行成本核算時(shí)才能作為對比數(shù)據(jù)使用，測算的目標(biāo)成本的價(jià)值沒有得到充分的實(shí)現(xiàn)。如何能讓這兩者有機(jī)地結(jié)合，使第一階段的工作成果，在第二階段的實(shí)操中有效的得到指導(dǎo)和控制？這就是我們要探索和解決的核心。    3、模型的抉擇    目前，業(yè)內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)用與探索的“戰(zhàn)略成本管理”、“合約規(guī)劃管理”、“全生命周期管理”、“成本分級管控”等各種新型成本管理理論與實(shí)踐百花齊放，究竟哪種成本管理理論和模型才適合我們企業(yè)的實(shí)際？我們在深入學(xué)習(xí)和研究萬科、龍湖、沿海、首創(chuàng)、佳兆業(yè)集團(tuán)等知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式的過程中，受到了深刻的啟發(fā)，明確并提

35、出了引入“合約規(guī)劃”成本管理理論，利用“合約規(guī)劃”為“成本科目”和“合同”架起一座橋梁，將第一階段的“成本測算”與第二階段的“成本控制”進(jìn)行統(tǒng)一，使項(xiàng)目實(shí)施時(shí)能夠統(tǒng)一管理語言，統(tǒng)一管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本動態(tài)全過程的有效管理，全面變革我們項(xiàng)目成本管理的模式，提高項(xiàng)目成本控制能力。    “合約規(guī)劃”是指導(dǎo)項(xiàng)目“從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算”整個(gè)過程的合同簽訂及變更的一種目標(biāo)性、計(jì)劃性很強(qiáng)的管理手段。它的核心是：當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)成本確定后，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)和項(xiàng)目所在區(qū)域的具體情況，對未來項(xiàng)目實(shí)施中可能出現(xiàn)的合同費(fèi)項(xiàng)進(jìn)行預(yù)測，然后按照目標(biāo)成本科目對應(yīng)進(jìn)行“無縫隙合同范圍、費(fèi)項(xiàng)和值”的分

36、解，形成該項(xiàng)目的合同目錄及合同目標(biāo)金額。“合約規(guī)劃”理論模型下的成本管理，具備三大優(yōu)點(diǎn)：    一是關(guān)注成本的重點(diǎn)發(fā)生變化，從原來關(guān)注成本核算點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注會引起成本變化的每個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，如合同、變更、結(jié)算、付款等，真正起到對引起成本變化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)把控；    二是管理層下達(dá)成本管理指標(biāo)變得更加科學(xué)、容易、符合實(shí)際，一線業(yè)務(wù)口的工作標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，工作量減少，操作簡單，反饋意見直接明晰，各個(gè)業(yè)務(wù)口都能以“合同合約規(guī)劃”產(chǎn)生的信息流和管理流進(jìn)行運(yùn)作和管控，讓成本管控措施有效落地；    三是可以有效實(shí)現(xiàn)

37、對各項(xiàng)目成本的事前和過程控制，項(xiàng)目動態(tài)成本實(shí)時(shí)反映，動態(tài)清楚，一目了然。    4、升級與改造    有了新的成本管理理論模型后，我們開始尋求一個(gè)合適的載體，使得“合約規(guī)劃”管理模型可以指導(dǎo)我們的管理實(shí)踐。基于以上考量，我們引進(jìn)了明源成本ERP管理系統(tǒng)，并依據(jù)我們的實(shí)際需要，和明源公司一起對他們原有的固定系統(tǒng)進(jìn)行升級和改造。    ERP（ Enterprise Resource Planning）是先進(jìn)的信息技術(shù)和企業(yè)自身獨(dú)特的管理理念相結(jié)合的管理平臺，它以提高企業(yè)資源效能為目的，為企業(yè)提供業(yè)務(wù)集成運(yùn)行的操作、決策、管理管理平臺。鵬基ERP成本管理系統(tǒng)的管理核心是“合約規(guī)劃”的管理手段，當(dāng)基于“合約規(guī)劃”的成本管理模式載入ERP系統(tǒng)運(yùn)行后，不單能為我們帶來各種便捷的工作方式，提高工作速度和工作效率，如可以與集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)軟件的完成對接、編制成本報(bào)表、查詢項(xiàng)目實(shí)時(shí)動態(tài)成本、檢查項(xiàng)目或合同付款情況、核對產(chǎn)品成本狀況、進(jìn)行成本業(yè)務(wù)流網(wǎng)上審批等業(yè)務(wù)等工作，同時(shí)，它還能統(tǒng)一各種文件表格、保存合同簽訂文本、實(shí)現(xiàn)招標(biāo)文