新礦集團的翟鎮(zhèn)煤礦企業(yè)管理創(chuàng)新成果獲得國家級表彰

1、基于戰(zhàn)略導向的員工績效管理山東新汶礦業(yè)集團翟鎮(zhèn)煤礦在以人為本的理念基礎上，考慮員工情感和動機的復雜性、多種多樣的社會需求和所處環(huán)境的影響，分清員工在文化基礎、知識閱歷、技能水平、心理素質、價值觀念、目標定位等方面的差異，立足于人盡其能、物盡其用、法盡其力的原則，將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結合，找到了它們榮辱與共同頻共振的結合點，創(chuàng)造出了具有企業(yè)特色的煤礦績效管理模式。 一、根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，設計績效管理崗位職責并分解制定階段績效目標1、劃分崗位靜態(tài)職責企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)由其組織結構所決定，劃分崗位靜態(tài)職責，就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標確定的前提下，為實現(xiàn)企業(yè)績效而進行的崗位分析活動。翟鎮(zhèn)煤礦

2、按員工所從事崗位的不同，將崗位細分為礦領導班子成員、副總工程師（副總經濟師）、機關部室及基層單位管理人員、井下區(qū)隊管理人員、工程技術人員、班組長、工人技師、安監(jiān)員及督察員、一般員工等九類；對九類人員共480多個崗位分別建立健全了崗位說明書，并進行崗位描述，主要包括崗位名稱、崗位職責、工作標準、評價標準和崗位約束等。崗位不同，職責不同，崗位說明書根據(jù)各個崗位的實際情況進行確定。同時，為增強可操作性，明確了每個崗位的崗位職責內容、職責標準和評價指標，設計了績效管理和績效考核辦法，年度、季度、月度績效目標均按照集團公司、礦、區(qū)隊、部門年度、季度、月度目標和個人崗位職能進行設定，層層分解，層層鎖定。“

3、崗位靜態(tài)職責劃分”的顯著特點就是：堅持差異管理的思路，簡言之，“就是不一樣”、“和而不同”成為指導企業(yè)管理的一條重要思想。對工作崗位的內容、性質以及完成工作所具備的條件進行研究分析，了解被考評者達到該崗位工作目標所采取的工作方式等，并根據(jù)績效考評的基本原理與原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據(jù)。同時進行指標調查，確定準確、完善、可靠的績效考評指標體系。2、分解崗位動態(tài)目標企業(yè)是個動態(tài)的運轉過程，企業(yè)內部設置的崗位既具有靜態(tài)目標，也有動態(tài)目標。相對于崗位靜態(tài)指標，動態(tài)指標跟隨企業(yè)的發(fā)展進程和實際情況或者工作內容的變化，因此更具體，操作性更強。翟鎮(zhèn)煤礦運用目標管理理論，針對

4、礦領導班子成員、中層管理人員和基層員工制定不同的績效目標，再根據(jù)各項具體的績效目標，將生產指標層層分解到各區(qū)隊、各部門。二、根據(jù)企業(yè)階段戰(zhàn)略目標，設計和制定崗位績效考核標準1、制定崗位績效管理制度，設計崗位績效考核實施細則煤礦地下作業(yè)的特殊環(huán)境及員工技能水平的參差不齊，決定了煤礦在績效管理過程中應遵循全方位、精細化的原則，體現(xiàn)在“人人、事事、處處、時時”有標準、有責任、有考核。具體來說，通過為不同崗位的員工制定績效考核制度，規(guī)范員工行為，細化、量化各崗位考核標準，并依據(jù)績效目標對員工的業(yè)績進行及時全面的考核，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。翟鎮(zhèn)煤礦針對不同的考評對象和崗位差異，制定了不同的崗位績效考核制

5、度。橫向方面，建立完善了生產、安全、質量、經營、后勤、技術、政工等7個系列、24個程序文件、2000多條量化考核細則。縱向方面，從礦領導班子抓起并延伸到副總工程師（副總經濟師）、基層區(qū)隊長、黨支部書記、部室主任，直至每一個員工，建立了規(guī)范化的考核機制?？v橫結合，對各部門各級員工在明確崗位職責的基礎上，分別制定量化考核辦法，每月一考核、一公開，每季一通報。上到礦長、黨委書記，下到每一名員工，每一個人的崗位職責是什么，做到什么標準，怎樣獎罰，在量化考核的文件中都規(guī)定得清清楚楚。以采掘區(qū)隊中層管理人員績效考核細則為例：績效考核細則分為四個大項，即：主導項、參與（照）項、激勵項和否定項。主導項分為安全

6、質量、生產任務、成本管理和工作質量。主要指能夠反映工作量、工作質量、成本費用、管理水平的量化考核，占總分的6080%。參與（照）項主要體現(xiàn)在區(qū)隊的精神文明建設方面，主要包括學習、出勤、勞動紀律、工作技能等，占總分的2030；參照項主要是服從領導、團隊協(xié)作等，占總分的1020左右。激勵項分為改革創(chuàng)新和爭得榮譽稱號等，主要指改革創(chuàng)新成果、取得競賽名次、獲得上級榮譽獎勵等，一般占到總分的2030；否定項主要是違犯國家法律法規(guī)和嚴重違反企業(yè)規(guī)章制度、造成不良后果的行為等等。對每項指標都制定了具體量化考核內容和基本要求，并體現(xiàn)與崗位職責的一致性，同時，根據(jù)崗位要求，對每項考核內容的得分采用定性與定量相結

7、合的方法進行權重設置，力求科學、合理、合情、合法。2、建立考核卡和考核表，為崗位績效考核采集詳細的原始信息績效原始信息采集和管理是績效考核實施中的重要一環(huán)，翟鎮(zhèn)煤礦采用卡、卡、卡記錄員工的日績效信息。平時，、卡是企業(yè)對員工進行日績效考核和控制的工具，月末，則作為員工薪酬計算的依據(jù)。A卡即員工走動上崗表。依據(jù)差異管理的思想，對不同的崗位實行不同的績效考核，A卡分為區(qū)隊管理A卡、安監(jiān)員A卡和班組長、員工A卡三種。A卡記錄員工的日考核績效。A卡是計算員工日績效、班長日績效、安監(jiān)員日績效和區(qū)隊管理人員日績效的原始資料。B卡為A卡匯總卡。依據(jù)A卡的分類，B卡分為區(qū)隊管理B卡、安監(jiān)員B卡、班組長（員工）B

8、卡三種。B卡的考核內容主要為A卡的每月合計得分，即B卡對A卡的日績效得分進行匯總，并可對員工進行排名。C卡即上墻公布卡，通過A、B卡考評得分，由各個基層單位核算員匯總填表并在“區(qū)務公開欄”中公布，增加績效考核的透明度。C卡的考核內容為B卡的匯總，在此基礎上增加按月考核的激勵項（創(chuàng)新成果和榮譽等）和否定項（嚴重的違章、違紀現(xiàn)象）。文章標題：煤礦內部市場化經驗材料礦內部市場化經驗材料去年6月，集團公司關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見下發(fā)以來，我們本著真抓實干、穩(wěn)步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。一、內部市場化精

9、細管理基本構架的形成（一）內部市場體系構建階段主要工作內容： (1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。 (2)落實部門分工，成立各類專業(yè)測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。 (3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區(qū)隊、班組三級市場體系。按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區(qū)隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區(qū)隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業(yè)績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市

10、場核算辦法,形成市場核算體系。 (4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體系的內部市場價格體系，編制價格目錄。(5)完善計量工具,統(tǒng)一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。(6)完善交易規(guī)則，規(guī)范交易行為。遵循市場規(guī)律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交

11、易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規(guī)則。成立內部市場結算中心,規(guī)范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協(xié)調內部經濟糾紛,調控內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規(guī)則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區(qū)隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規(guī)范確定的基礎上,明確和完善

12、崗位的市場化責任制度。 (9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現(xiàn)內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業(yè)務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。（二）模擬外部市場交易，規(guī)范內部市場運作階段主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規(guī)范運作流程,完善管理考核。（3）強化調控機制,全面規(guī)范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。（三）全面實施與創(chuàng)新階段主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/

13、地面衛(wèi)生保潔、綠化、保衛(wèi)、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創(chuàng)新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業(yè)化市場，實現(xiàn)生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現(xiàn)“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區(qū)兩級內部市場價格目錄。（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效（一）內部市場精細化管理運

14、行情況1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法經過多次研究討論，制定了內部市場化運作精細化管理實施辦法綱領性文件，并從2005年10月1日起實施。該辦法確定了內部市場化運作精細化管理的目標、原則和組織機構設置，明確了管理職能優(yōu)化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領導管理經費改革等四項配套性改革措施，界定了內部市場和內部市場主體，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、安全質量標準化的市場化精細化管理辦法、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據(jù)內部市場化精細化管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務標準，并于2005年10月1日實施。依據(jù)礦年度工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集

15、團公司定額及相關規(guī)定，下發(fā)了第一批內部市場暫行價格，并于2005年10月1日實施。根據(jù)內部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設備租賃管理辦法等一系列辦法。為適應內部市場化運作需要，安全及經營管理規(guī)定已修訂完畢，生產管理制度正在梳理中。2、建立了內部市場化網(wǎng)絡結算和信息管理系統(tǒng)建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網(wǎng)絡信息管理系統(tǒng)，開通了內部市場化網(wǎng)站，實現(xiàn)了網(wǎng)絡實時結算及查詢：從2005年10月1日開始，全礦實現(xiàn)了所有設備的動態(tài)管理和設備租賃費用的每日自動結算；實現(xiàn)了材料費用的每日自動結算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現(xiàn)了班清班結，其他單位從11月1日

16、開始全部實現(xiàn)班清班結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；所有的收支實現(xiàn)了單頭單面和單項工程的核算；以上網(wǎng)的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區(qū)和各部門可以實時查詢收支信息，實現(xiàn)了收支分配的“公開、公正、透明”。3、建立了比較完備的內部市場價格管理體系（1）成立了內部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任主任，有關職能科室負責人參加的內部市場價格管理委員會。其職責是負責內部市場價格的制定、調整和仲裁。根據(jù)工作需要，還成立了若干專業(yè)價格測算工作小組，具體負責內部市場價格制定的有關基礎資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工作。（2）確定了礦一級內部市場價格。在礦一級，分類計算和確定

17、了約二萬種內部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設備維修及配件加工單價;各類設備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經費單價。采掘產品綜合價格和各輔助單位服務綜合價格匯總確定。（4）完成了安全質量價格的編制，為實現(xiàn)安全質量管理的市場化運作創(chuàng)造了條件。（5）編制了內部市場價格目錄，并已下發(fā)實施。已將各類內部市場價格按統(tǒng)一格式和要求編制內部市場價格目錄，經價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發(fā)實施。4、成立內部市場化管理機構，對礦現(xiàn)有組織結構和業(yè)務流程進行了優(yōu)化為保證內部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內部市場結算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中

18、心；完成了對地面用水、地面衛(wèi)生、住房公積金、工程監(jiān)理、遷建、車輛等的職能優(yōu)化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業(yè)公司和實業(yè)公司；對井上下業(yè)務流程進行了詳細調研，制訂了相關作業(yè)流程優(yōu)化辦法。5、對工區(qū)和地面輔助單位進行內部市場化建設試點二級市場主體，尤其區(qū)隊是內部市場化運作的主體,是企業(yè)提高管理水平、實現(xiàn)精細化管理的最基本的立足點,因此,區(qū)隊內部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設的最基礎最核心的內容。（1）要求各二級市場主體圍繞內部市場精細化管理，建立單位內部的價格體系和結算考核分配體系，并制定了相應的考核辦法。（2）為進一步完善內部市場化運作和精細化管理體系，充分調動基層單位和職工的

19、積極性，完成了對工區(qū)單位內部分配考核現(xiàn)狀的調研，制定了工區(qū)內部市場化運作結算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。（3）制定了地面輔助單位內部市場化運作精細化管理結算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。二、內部市場精細化管理的初步成效我們礦對內部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業(yè)帶來了明顯的變化。降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節(jié)約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備

20、退租，節(jié)約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節(jié)支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本比集團公司計劃降低2.1。提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯(lián)接起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動力資源配置，杜絕了窩工現(xiàn)象。內部市場化真正調動了廣大職工的工作積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8。轉變了干部職工觀念。市場經

21、濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯(lián)系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節(jié)支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動?，F(xiàn)在，職工自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現(xiàn)象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現(xiàn)場能解決的故障全是自行修復。全礦設備完好率達以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。強化了區(qū)隊管理。內部市場化從管理上體現(xiàn)了分權經營思想,區(qū)隊生產經營自主權擴大,區(qū)隊管理從傳統(tǒng)的以生產

22、為中心轉變?yōu)橐孕б鏋橹行摹^(qū)隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。區(qū)隊能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定區(qū)隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現(xiàn)。分配方式發(fā)生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節(jié)了交易雙方的利益分配，較好體現(xiàn)了多勞多得、不勞不得的分配原則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現(xiàn)。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價

23、，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了吃拿卡要的現(xiàn)象。內部收支實現(xiàn)了網(wǎng)絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用，做到了“三個實現(xiàn)一個達到”：實現(xiàn)了所有設備的動態(tài)管理和設備租賃費用、材料費用的每日自動結算及查詢；實現(xiàn)了“四級市場主體”的收支網(wǎng)絡實時結算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人的收入信息；實現(xiàn)了日清日結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。三、內部市場化建設的主要經驗（一）內部市場化建設的主要經驗根據(jù)集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現(xiàn)企業(yè)更快

24、更好地發(fā)展的戰(zhàn)略構想，我們堅持從實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展著眼，把內部市場化運作基本要求與某礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現(xiàn)實運作模式。經初步總結，我們認為主要有以下一些經驗。1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力經過多次分析論證，礦領導認為，內部市場化運作精細化管理是將企業(yè)內部的各生產系統(tǒng)、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統(tǒng)、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思

25、想，力求通過系統(tǒng)建設，使某礦在管理思想、管理機制、管理基礎、業(yè)務流程、組織結構、規(guī)章制度、基礎數(shù)據(jù)、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業(yè)形象以及競爭力和應變力等方面發(fā)生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現(xiàn)合理流動和優(yōu)化配置，最終建立符合生產力發(fā)展、管理有序、運轉順暢、監(jiān)控到位、責權利明確、以市場交易關系聯(lián)接內部生產經營活動的企業(yè)精細化管理新機制。為此，礦在2005年八月份就成立了內部市場化領導小組和推動中心，從有關單位抽調近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建完備在內部市場化運作精細化管理

26、項目總體設計中，礦領導提出了“系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。從自身實際出發(fā)，在礦內部構建了產品市場、資金市場、運輸市場、物資市場、設備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場八大市場；確定部門、區(qū)隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規(guī)則進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網(wǎng)絡關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成了全新的內部市場化網(wǎng)絡管理體系和網(wǎng)絡業(yè)務流程；建立內部市

27、場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區(qū)隊、班組的統(tǒng)計核算為會計核算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規(guī)范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現(xiàn)與內部市場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變?yōu)楣ば蜷g的相互考核。3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優(yōu)化業(yè)務流程，為

28、內部市場化的順利實施創(chuàng)造條件。（2）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數(shù)據(jù)管理，保證數(shù)據(jù)計量的準確性。（3）建立計算機網(wǎng)絡信息平臺。計算機網(wǎng)絡信息系統(tǒng)是內部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網(wǎng)絡信息管理系統(tǒng)，開通了礦內部市場化網(wǎng)站，實現(xiàn)了網(wǎng)絡實時結算及查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。（4）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業(yè),都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。（5）實行管理標準化。按內部市場化管理模式的要求,我們首先

29、建立了適應自身要求的、統(tǒng)一的技術標準體系,包括基礎標準、產品及服務標準、設備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規(guī)定,實行管理標準化。（6）開展培訓工作。我們依據(jù)內部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區(qū)管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員制定了培訓計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業(yè)素質等適應市場化管理的要求。（7）制定和修訂各項規(guī)章制度。規(guī)章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了不少新的規(guī)章制度，如單項工程管理規(guī)定等，同時對礦現(xiàn)有規(guī)章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善,以

30、理順各市場主體的責任關系和利益關系。（8）制定了內部市場化考核評比辦法，保證內部市場化有效推進。下發(fā)了關于內部市場化運作精細化管理推進工作的通知，制定了內部市場化運作精細化管理考核標準表，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。4、運用現(xiàn)代化管理工具，實現(xiàn)“日清日結”、“班清班結”和現(xiàn)金/積分記賬制度（1）“日清日結”。將成本管理與現(xiàn)代化的內部市場化計算機網(wǎng)絡信息管理系統(tǒng)相結合，實現(xiàn)工區(qū)、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其運作方式分為兩部分，一部分以礦經管部、結算中心、供應科

31、和機電科為主，通過計算機網(wǎng)絡數(shù)據(jù)傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”；另一部分主要在實業(yè)公司和物業(yè)公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結、日公開”，動態(tài)監(jiān)控。（2）“班清班結”和“現(xiàn)金/積分記賬”制度。將各生產經營單位每班生產經營成果運用內部市場化計算機網(wǎng)絡信息管理系統(tǒng)以現(xiàn)金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產過程中的逐班經營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、班清班結和“現(xiàn)金/積分記賬”制度，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。5、以區(qū)隊內部市場化建設為抓手，深入推進區(qū)隊內部精細化

32、管理我們認為，市場化建設的關鍵在區(qū)隊，這決定著我們礦內部市場化建設的成敗。礦將經營權下放到區(qū)隊后，區(qū)隊能否繼續(xù)下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。在區(qū)隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發(fā)生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯(lián)工

33、序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發(fā)了每個人作為市場主體創(chuàng)造價值的積極性。為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區(qū)、掘進四區(qū)、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現(xiàn)簡要介紹如下。（1）采煤四區(qū)模式主要特點是：他們按照生產區(qū)域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產班組、機電大班、整修班組，各面內部按照生產工序進行細分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產任務、經營指標和安全質量指標等，實

34、行相對獨立的經營核算，各自以經營成果獲取收益。生產班、整修班各工序實行鏈式考核，工序之間均實行有償經濟往來。班組按工作的數(shù)質量、工序鏈之間的服務數(shù)質量進行計資。（2）掘進四區(qū)模式主要特點是：他們按照工作區(qū)域、礦的生產銜接要求分成兩個掘進頭，設置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目負責制的形式下達給項目負責人，實現(xiàn)了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創(chuàng)造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。（3）機電科鍋爐車間模式主要特點是：實

35、行兩級市場主體逐級結算法，即將鍋爐車間內部市場結算納入機電科總結算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行年度總額承包，各項費用支出均按內部市場價格結算。每月用煤、材料、設備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內節(jié)余部分按40提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60從收入中扣減。6、遵循內部市場化建設規(guī)律，整體推進工作有序進行在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規(guī)律，并遵循這些規(guī)律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。（1）內部市場化的實質是企業(yè)業(yè)務流程的再造。內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現(xiàn)煤礦內部業(yè)務流程再造，從而節(jié)約企業(yè)管理中的監(jiān)督成本，提高生產效率，增加企業(yè)效益。業(yè)務流程再造是對煤礦的作業(yè)流程、組織結構、文化、戰(zhàn)略、增值營運流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織、結構進行重塑，以達到工作流程和生產率的最優(yōu)化，即實現(xiàn)績效的飛躍。通過對礦原有的業(yè)務流