什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(DOCX 40頁(yè))

1、1.什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律

2、，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。2.KPI的理論基礎(chǔ)1 KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。 二八原理為績(jī)效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過(guò)程上。于是，所謂的績(jī)效考核，一定放在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)展開(kāi)

3、。 3.KPI相關(guān)概念 KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問(wèn)題的過(guò)程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過(guò)程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級(jí)所需要解決的具體問(wèn)題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐（Key Practices）。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過(guò)程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績(jī)效行動(dòng)，可以簡(jiǎn)單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒(méi)有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以

4、對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標(biāo)，對(duì)多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過(guò)KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的 KPI梳理出來(lái)。 KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI

5、。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計(jì)分卡，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。 我們可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，K

6、PI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績(jī)效量化管理不斷升級(jí)的關(guān)鍵詞。這也是企業(yè)實(shí)施績(jī)效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。 4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn) 來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KP

7、I是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工

8、作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。 KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與

9、完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。 KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行； 其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性； 第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)； 第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面； 第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診

10、斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。 5.KPI的績(jī)效考核體系與一般績(jī)效評(píng)估體系的區(qū)別2 6.KPI的作用 具體來(lái)看KPI有助于： （1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo) （2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程 （3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門(mén)/個(gè)人。 （4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 當(dāng)公司、部門(mén)乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以： （1）把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)； （2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展； （3）集中測(cè)量公司所需要的行為； （4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)

11、造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。 7.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)： · S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； · M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； · A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； · R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合

12、； · T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般遵循下面的過(guò)程。 1、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級(jí)的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)，從而建立企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 2、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面來(lái)對(duì)工作進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什

13、么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)價(jià)“什么” 的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)價(jià)者做得“怎樣”、完成“多少” 的問(wèn)題。 3、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效、以及是否適合于評(píng)價(jià)操作。 8.各主要責(zé)任中心KPI指標(biāo) 研發(fā)系統(tǒng) 1、組織增幅 指標(biāo)名稱(chēng)：新產(chǎn)品銷(xiāo)售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷(xiāo)售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅 設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱(chēng)：人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃

14、期內(nèi)新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去新產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率。 設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標(biāo)名稱(chēng)：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，銷(xiāo)售的老產(chǎn)品扣除可比采購(gòu)成本升(降)因素后的物料成本降低額。 設(shè)立目的：促使研發(fā)部門(mén)不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱(chēng)：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部 營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng) 1

15、、組織增幅 指標(biāo)名稱(chēng)：銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷(xiāo)售回款口徑計(jì)算的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率 設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱(chēng)：出口收入占銷(xiāo)售收入比率增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷(xiāo)售收入比率的增長(zhǎng)率 設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱(chēng)：人均銷(xiāo)售毛利增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制

16、 指標(biāo)名稱(chēng)：銷(xiāo)售費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷(xiāo)售費(fèi)用支出占銷(xiāo)售收入比率的降低率 設(shè)立目的：反映銷(xiāo)售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷(xiāo)售收入的效果，促使?fàn)I銷(xiāo)系統(tǒng)更有效地分配和使用銷(xiāo)售費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱(chēng)：合同錯(cuò)誤率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 設(shè)立目的：促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 采購(gòu)系統(tǒng) 1、組織增幅 指標(biāo)名稱(chēng)：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率 指標(biāo)定義：指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率 設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡

17、生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱(chēng)：人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購(gòu)總額與采購(gòu)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標(biāo)名稱(chēng)：可比采購(gòu)成本降低率 指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點(diǎn)是A類(lèi)物品)計(jì)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~ 設(shè)立目的：降低物料采購(gòu)綜合成本 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 生產(chǎn)系統(tǒng) 1、組織增幅 指標(biāo)名稱(chēng)：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時(shí)齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計(jì)劃產(chǎn)值的比

18、率 設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力 數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部 2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱(chēng)：人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使其減人增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標(biāo)名稱(chēng)：制造費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率 設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱(chēng)：產(chǎn)品制造直通率提高率 指標(biāo)定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率 設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng) 1、組織增幅 指

19、標(biāo)名稱(chēng)：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長(zhǎng) 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱(chēng)：財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標(biāo)名稱(chēng)：管理費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷(xiāo)售收入的比率的降低率 設(shè)立目的：促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率 數(shù)據(jù)收集：管理工程部

20、 9.KPI體系的建立 KPI的目標(biāo)制定從組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門(mén)乃至個(gè)人要承擔(dān)的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過(guò)層層分解，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實(shí)，需要“顯性化”，要對(duì)每個(gè)層面的KPI進(jìn)行賦值，形成一個(gè)相對(duì)應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以，在落實(shí)戰(zhàn)略時(shí)有“兩條線”：一條是指標(biāo)體系，是工具；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到。當(dāng)然，目標(biāo)體系本身還是一個(gè)溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級(jí)管理者之間進(jìn)行溝通：下級(jí)管理者必須參與更高一級(jí)目標(biāo)的制定，由此他才能清楚本部門(mén)在更大系統(tǒng)

21、中的位置，也能夠讓上級(jí)管理者更明確對(duì)其部門(mén)的要求，從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。這樣，通過(guò)層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實(shí)到具體的操作層面。具體到績(jī)效管理的實(shí)施上，各部門(mén)承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個(gè)年度時(shí)，并不需要對(duì)其所有承擔(dān)的KPI進(jìn)行賦值、制定目標(biāo)。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是相對(duì)長(zhǎng)期的，而具體到年度時(shí)一定會(huì)有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時(shí)要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對(duì)本年度確定的KPI進(jìn)行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個(gè)工具體系；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于

22、“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、外部客戶(hù)、供應(yīng)商進(jìn)行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標(biāo)、落實(shí)戰(zhàn)略的時(shí)候，就是一個(gè)溝通、落實(shí)的過(guò)程。所謂戰(zhàn)略的落實(shí)，正是通過(guò)這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義和實(shí)現(xiàn)而逐步達(dá)到的。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確

23、定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題

24、。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？?jī)效管理是管

25、理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的KPI，上級(jí)部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI設(shè)計(jì)的基本思路11.魚(yú)骨圖分析法運(yùn)用“魚(yú)骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，其主要流程有:(1)根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。(2)根據(jù)崗位,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。(3)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、

26、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。(4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解。2.工作量化的靈活處理有些部門(mén)工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化難度相對(duì)大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，邏輯上也說(shuō)不通，不對(duì)其量化，情理上同樣也說(shuō)不過(guò)去。實(shí)際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來(lái)界定，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。3.PDCA循環(huán)運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有:(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由專(zhuān)業(yè)人員設(shè)計(jì)。(2)設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。(3)根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見(jiàn)進(jìn)行修訂。(4)將修訂稿

27、交各職能部門(mén)討論。(5)將討論意見(jiàn)集中再修訂。(6)上報(bào)批準(zhǔn)下發(fā)。其中(1)(5)項(xiàng)，實(shí)際工作中會(huì)有幾個(gè)來(lái)回。4.KPI考核的支持環(huán)境有了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績(jī)效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。(1)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。(2)各級(jí)主管人員肩負(fù)著績(jī)效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各級(jí)主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專(zhuān)業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。(3

28、)重視績(jī)效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)程中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上的制度化過(guò)程。沒(méi)有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。(4)績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。圖：KPI指標(biāo)提取總示意圖分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立

29、各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）；2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚(yú)骨圖方式示例圖：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方

30、式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表：確認(rèn)流程目標(biāo)示例確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門(mén)層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)聯(lián)系示例部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門(mén)職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門(mén)級(jí)的KPI指標(biāo)。表：部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)提取示例目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門(mén)KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表：KPI進(jìn)一步分解到職位示例KPl系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)及解路當(dāng)進(jìn)

31、行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)者被遵循SMART原則。一般來(lái)講，KPI的設(shè)計(jì)者對(duì)于這個(gè)SMART原則是很熟悉的，但是，在實(shí)際設(shè)計(jì)應(yīng)用的時(shí)候，卻往往陷入以下誤區(qū)。1、對(duì)具體原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)過(guò)分細(xì)化問(wèn)題具體原則的本意是指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過(guò)分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來(lái)的 KPI考核系統(tǒng)里，對(duì)辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個(gè)考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對(duì)這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對(duì)每個(gè)員工的工作都設(shè)定了指

32、標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化，力求達(dá)到具體可行。而實(shí)際上，這個(gè)“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來(lái)衡量文員的工作效果，但它對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵” 的。因此，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的。2、對(duì)可度量原則理解偏差帶來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問(wèn)題可度量原則是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個(gè)原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。但是，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)者卻過(guò)分追求量化，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化

33、。誠(chéng)然，量化的指標(biāo)更便于考核和對(duì)比，但過(guò)分追求指標(biāo)的量化程度，往往會(huì)使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷(xiāo)售部門(mén)的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)，而人力資源部門(mén)的某些工作是很難量化的。這時(shí)候，如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會(huì)導(dǎo)致一些部門(mén)的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。3、對(duì)可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)“中庸”問(wèn)題可實(shí)現(xiàn)原則是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。由于過(guò)高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無(wú)論怎樣努力都無(wú)法完成，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒(méi)有任何意義；而過(guò)低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵(lì)作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者為避

34、免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛(ài)選擇均值作為指標(biāo)。但是，并非所有“中庸”的目標(biāo)都是合適的，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長(zhǎng)性、企業(yè)的成長(zhǎng)性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來(lái)考慮。比如，廈門(mén)某軟件公司是一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)，2003年的銷(xiāo)售收入是800萬(wàn)元。在制定2004年KPI 體系時(shí)，對(duì)于銷(xiāo)售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬(wàn)元。咨詢(xún)公司介入KPI體系設(shè)計(jì)后，指出這一目標(biāo)定得太高，很難實(shí)現(xiàn)，會(huì)喪失激勵(lì)作用。而后，該企業(yè)又通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，重新估算了2004年的銷(xiāo)售收入，認(rèn)為應(yīng)在900萬(wàn)元至1300萬(wàn)元之間，并準(zhǔn)備將兩者的平均數(shù)1 100萬(wàn)元作為KPI考核指標(biāo)。咨詢(xún)公司在綜合各方面因素，尤其是分析了

35、公司的成長(zhǎng)性后提出，1100萬(wàn)元這個(gè)看似“中庸”的目標(biāo)對(duì)一個(gè)處在成長(zhǎng)階段的公司來(lái)說(shuō)盡管高于上一年的銷(xiāo)售收入，但與通過(guò)積極努力可以實(shí)現(xiàn)的1300萬(wàn)元相比，激勵(lì)仍顯不足。咨詢(xún)公司建議選擇1300萬(wàn)元作為KPI 指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力下，員工們經(jīng)過(guò)努力，而且是巨大的努力可以實(shí)現(xiàn)的。因此，對(duì)于可實(shí)現(xiàn)這一原則的理解，指標(biāo)不僅要可以實(shí)現(xiàn)，還必須是經(jīng)過(guò)巨大努力才可以實(shí)現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵(lì)作用。4、對(duì)現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來(lái)的考核偏離目標(biāo)的問(wèn)題現(xiàn)實(shí)性原則指的是績(jī)效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。由于考核需要費(fèi)用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動(dòng)性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計(jì)者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法

36、，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說(shuō)借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實(shí)性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀察和證明”。實(shí)際上，很多情況下，因這個(gè)借口被舍棄的指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類(lèi)指標(biāo)被舍棄得過(guò)多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源和技術(shù)水平有限暫時(shí)無(wú)法考核這一類(lèi)指標(biāo)，而這類(lèi)指標(biāo)又正是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請(qǐng)外部的專(zhuān)家或咨詢(xún)公司進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)，不能因?yàn)橘M(fèi)用問(wèn)題阻止KPI指標(biāo)的正確抉

37、擇。5、對(duì)時(shí)限原則理解偏差帶來(lái)的考核周期過(guò)短問(wèn)題時(shí)限原則是指注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無(wú)期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)KPI系統(tǒng)時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這種周期過(guò)短問(wèn)題，有些KPI的設(shè)計(jì)者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的績(jī)效考核培訓(xùn)，對(duì)考核的規(guī)律性把握不足，對(duì)考核認(rèn)識(shí)不夠深入。他們往往認(rèn)為，為了及時(shí)了解員工狀況及工作動(dòng)態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認(rèn)識(shí)較為偏頗。實(shí)踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長(zhǎng)時(shí)間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因?yàn)檫@會(huì)

38、浪費(fèi)大量的人力和物力，打亂正常的工作計(jì)劃，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長(zhǎng)久以往，考核制度勢(shì)必流于形式。10.KPI的應(yīng)用分析 編輯 案例一：實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過(guò)程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門(mén)、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門(mén)和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門(mén)和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開(kāi)展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)

39、改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)1、KPI是反映一個(gè)部門(mén)或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。2、公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3、涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門(mén)KPI直接分解得到的，越到基層部門(mén)KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門(mén)的階段性目標(biāo)而變化。4、一旦各部門(mén)或職位的

40、KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門(mén)的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門(mén)的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無(wú)效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒(méi)有意義的工作。5、部門(mén)管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。（二）績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1、績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。2、績(jī)效管理

41、最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門(mén)的要求，即了解部門(mén)的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。（三）通過(guò)KPI的討論，通過(guò)溝通，明確部門(mén)目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。（四）評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（五）定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過(guò)程（以一個(gè)季度為例

42、，KPI已經(jīng)確定）1、季度初，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門(mén)的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2、根據(jù)本部門(mén)的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。3、目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。4、在季度工作總

43、結(jié)時(shí)，部門(mén)經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門(mén)主要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門(mén)經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門(mén)明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門(mén)工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。5、在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)考核時(shí)，部門(mén)經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門(mén)的目標(biāo)發(fā)展，

44、同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。6、一般來(lái)說(shuō)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行；對(duì)于員工的績(jī)效改進(jìn)考核主要看工作過(guò)程。（六）考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。案例二：基于KPI制定醫(yī)院績(jī)效體系3一.具體做法1. 圍繞質(zhì)量提高制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)我院做為昆山地區(qū)最大的一家二級(jí)甲等醫(yī)院，承擔(dān)著本地區(qū)醫(yī)療、教學(xué)、科研的主體任務(wù)，而提高醫(yī)療、護(hù)理、服務(wù)、教學(xué)質(zhì)量又是主體任務(wù)的管理核心，所以平衡記分卡中的

45、績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)要圍繞醫(yī)療、護(hù)理、服務(wù)、教學(xué)的質(zhì)量控制進(jìn)行制定。1.1 醫(yī)護(hù)質(zhì)量在業(yè)務(wù)與流程維度中對(duì)臨床科室(醫(yī)療)制定門(mén)診質(zhì)量達(dá)標(biāo)、科內(nèi)質(zhì)控活動(dòng)、環(huán)節(jié)質(zhì)量終末質(zhì)量等相關(guān)指標(biāo);對(duì)護(hù)理單元制定護(hù)理文件書(shū)寫(xiě)、護(hù)理質(zhì)控考核、消毒隔離、搶救物品等指標(biāo);對(duì)醫(yī)療安全制定無(wú)醫(yī)療質(zhì)量差錯(cuò)事件的發(fā)生、感染，管理質(zhì)量控制等指標(biāo)。1.2 服務(wù)質(zhì)量在顧客與社會(huì)維度中制定顧客滿(mǎn)意度、顧客數(shù)量、顧客投訴處理、健康教育、出院隨訪等指標(biāo)。1.3 教學(xué)質(zhì)量在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中制定實(shí)習(xí)帶教、院內(nèi)學(xué)術(shù)活動(dòng)等考核指標(biāo)。2. 圍繞崗位與財(cái)務(wù)管理制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)是建立在明確的崗位管理之上，而財(cái)務(wù)管理中的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)又是

46、目前任何公立醫(yī)院都無(wú)法回避的一個(gè)敏感問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)實(shí)力是醫(yī)院發(fā)展、提高員工待遇的重要因素，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中崗位與財(cái)務(wù)管理指標(biāo)是不可缺少的組成部分。2.1 崗位管理制定考勤管理、勞動(dòng)紀(jì)律、主動(dòng)履行崗位職能等方面指標(biāo)。2.2 財(cái)務(wù)管理制定業(yè)務(wù)收人、成本控制、欠費(fèi)、醫(yī)保要錄、固定資產(chǎn)管理、藥占比等指標(biāo)。2.3 其它信息、安全、設(shè)備管理指標(biāo)。3. 圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略愿景制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡系統(tǒng)較以往傳統(tǒng)的以單純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)有了突破性的進(jìn)展，提供了把醫(yī)院日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略愿景相結(jié)合的途徑。它通過(guò)各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置使醫(yī)院的戰(zhàn)略愿景變得清晰而直接。3.1 人才培養(yǎng)為業(yè)務(wù)和管理科室設(shè)置學(xué)術(shù)論文(含管理)發(fā)

47、表、新技術(shù)新項(xiàng)目引進(jìn)等指標(biāo)。3.2 醫(yī)院文化培育為科室或部門(mén)設(shè)立院內(nèi)通訊投稿、科室信息提供等指標(biāo)。3.3 創(chuàng)新發(fā)展特別為職能科室設(shè)定合理化建議、職能執(zhí)行力、建設(shè)卓越團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)。二、 實(shí)際效果1. 職能部門(mén)管理能力提升平衡記分法實(shí)施以來(lái)，各職能部門(mén)既是考核者，又是被考核者，雙重身份促使職能部門(mén)負(fù)責(zé)人更多的思考和感受關(guān)健績(jī)效考核指標(biāo)的作用，同時(shí)通過(guò)本部門(mén)考核工作的實(shí)施，提高了對(duì)平衡記分卡這一現(xiàn)代管理工具的運(yùn)用能力。各職能部門(mén)會(huì)在年初認(rèn)真自覺(jué)的解讀醫(yī)院工作計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)醫(yī)院年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)工作，重新考慮職能范圍內(nèi)控制的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否符合上級(jí)主管部門(mén)和醫(yī)院總目標(biāo)，是否需要修訂和增減，努力使其發(fā)揮盡

48、可能大的導(dǎo)向作用。兩年里各職能部門(mén)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)共進(jìn)行了83條30次修訂，使其可操作性、可控性、關(guān)聯(lián)性及量化程度較實(shí)施初期有較大改善。在多次的調(diào)整和修訂中職能部門(mén)思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的整體管理能力有明顯的進(jìn)步。2.醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展得到保證平衡記分卡中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定，使醫(yī)院全體員工尤其是中層干部，通過(guò)指標(biāo)了解到醫(yī)院最高管理者心目中的醫(yī)院愿景，明確了目前工作的要求及努力方向。尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不再是僅僅局限于簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，更多的關(guān)注顧客滿(mǎn)意、內(nèi)部質(zhì)量控制及增加K院核心競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)，能夠保證醫(yī)院的創(chuàng)新能力和持續(xù)改進(jìn)的活力。我院在醫(yī)療任務(wù)極其繁重、業(yè)務(wù)收入逐年提高的情況下，科研立項(xiàng)、獲獎(jiǎng)，

49、學(xué)術(shù)論文發(fā)表，新技術(shù)項(xiàng)目引進(jìn)不斷增加，服務(wù)創(chuàng)新試點(diǎn)成功推廣，重點(diǎn)專(zhuān)科水平和數(shù)量都有較大幅度提升增加，為醫(yī)院的發(fā)展壯大奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。三、思考討論1.要增強(qiáng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的透明度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定后，需要職能部門(mén)與被考核者進(jìn)行全面的溝通、培訓(xùn)，使被考核者了解指標(biāo)的具體內(nèi)容，尤其是下設(shè)二級(jí)指標(biāo)的具體量化數(shù)據(jù)，要得到被考核科室的理解和認(rèn)同，才能夠保證考核實(shí)施的有效與權(quán)威。2. 要保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的有效性由于現(xiàn)行人事制度存在某些缺陷，導(dǎo)致某些職能中層管理人員不能實(shí)事求是的進(jìn)行考核，突出表現(xiàn)為樂(lè)于當(dāng)“老好人，不愿定期進(jìn)行指標(biāo)修訂，導(dǎo)致個(gè)別關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)成為“送分”指標(biāo)。對(duì)于這類(lèi)指標(biāo)應(yīng)該及時(shí)責(zé)成相關(guān)A任科室

50、進(jìn)行修汀，以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效。3. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)修改不宜過(guò)于頻繁職能部門(mén)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的修訂不宜過(guò)于頻縈，此種情況在上級(jí)部門(mén)有新的工作要求時(shí)容易發(fā)生。筆者認(rèn)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不能由短期或突擊性工作任務(wù)構(gòu)成，這樣既不利于被考核者。案例三：Z公司KPI績(jī)效管理體系實(shí)證2(一)Z公司績(jī)效管理現(xiàn)狀。例如，2007年底，Z公司共有在冊(cè)員工203人，其中大專(zhuān)以上文化程度119人，Z公司制訂了“績(jī)效優(yōu)先，突出重點(diǎn)，拉開(kāi)檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務(wù)收入考核為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)發(fā)展、維護(hù)建設(shè)考核為參考，定量分析，計(jì)件核算，指標(biāo)考核，綜合評(píng)分。Z公司對(duì)下屬各部門(mén)員工實(shí)行一級(jí)考核，直接考核到員工個(gè)人。Z公司根據(jù)公司人員

51、的崗位情況，將所有員工分為客戶(hù)經(jīng)理、維護(hù)人員、科室負(fù)責(zé)人、職能及綜合人員四類(lèi)?？蛻?hù)經(jīng)理(政企客戶(hù)經(jīng)理、社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理)的考核采取計(jì)分制、計(jì)件制，主要從業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面進(jìn)行考核。維護(hù)人員按照調(diào)節(jié)系數(shù)和綜合得分進(jìn)行考核，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)所在崗位職責(zé)大小設(shè)定，綜合得分中業(yè)務(wù)收入指標(biāo)占20，維護(hù)指標(biāo)占80?？剖壹胺志重?fù)責(zé)人考核其負(fù)責(zé)單位綜合得分：主要考核收入指標(biāo)完成情況、單位業(yè)務(wù)發(fā)展、建設(shè)維護(hù)、日常管理等業(yè)績(jī)指標(biāo)。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占80 ，公司收入考核指標(biāo)占20。Z公司現(xiàn)有績(jī)效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導(dǎo)思想，根據(jù)各崗位不同職責(zé)和工作內(nèi)容，為每位員工制定了具體詳細(xì)的月

52、度考核評(píng)分表，充分發(fā)揮了分配機(jī)制的激勵(lì)作用和經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過(guò)提高工作數(shù)量和工作質(zhì)量來(lái)提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶(hù)部創(chuàng)造性采用了績(jī)效工資系數(shù)浮動(dòng)，鼓勵(lì)分區(qū)經(jīng)理參與政企客戶(hù)經(jīng)理的競(jìng)標(biāo)，分區(qū)實(shí)行社區(qū)經(jīng)理包區(qū)收入、業(yè)務(wù)凈增量責(zé)任制與營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)班相結(jié)合的營(yíng)銷(xiāo)模式等，這些措旄大大提高了客戶(hù)經(jīng)理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實(shí)施了向前端營(yíng)銷(xiāo)人員傾斜的政策，拉大績(jī)效獎(jiǎng)金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關(guān)注點(diǎn)都放在了業(yè)務(wù)收入和重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展上。但是，這套績(jī)效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也

53、存在諸多問(wèn)題。(二)Z公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題。為更好分析Z公司績(jī)效管理現(xiàn)狀，本文通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)訪談的方式調(diào)查了48位員工對(duì)績(jī)效管理的看法。通過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果和Z公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，Z公司的績(jī)效管理存在如下問(wèn)題：1.績(jī)效管理環(huán)節(jié)缺失?？?jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋這四個(gè)方面組成?，F(xiàn)在Z公司的績(jī)效考核體系將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估，做了績(jī)效評(píng)估表，量化了評(píng)估指標(biāo)，實(shí)施了績(jī)效評(píng)估，據(jù)此認(rèn)為這就是做了績(jī)效管理。這種錯(cuò)誤的做法省略了績(jī)效管理中的其它過(guò)程。由于缺少了考核者與被考核者通過(guò)協(xié)商來(lái)共同制定工作目標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標(biāo)上未達(dá)成共識(shí)，使工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，

54、如很多客戶(hù)經(jīng)理認(rèn)為公司給他們制定的績(jī)效目標(biāo)過(guò)高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了管理人員對(duì)被管理者進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的績(jī)效實(shí)施階段，使工作中的問(wèn)題難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)解決，如維護(hù)部人員的一項(xiàng)例行工作是定期檢測(cè)設(shè)備完好情況，以達(dá)到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督檢查，部分維護(hù)人員填寫(xiě)虛假檢測(cè)記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績(jī)效評(píng)估后管理人員與下屬的績(jī)效面談階段，使績(jī)效的改進(jìn)成為空談，如公司現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估的結(jié)果僅作為薪酬分配的依據(jù)，使員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的注意力由提高績(jī)效水平轉(zhuǎn)為薪酬分配的多少。這種績(jī)效考核現(xiàn)狀使員工績(jī)效的改善提高從而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一績(jī)效管

55、理的宗旨沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的績(jī)效管理水平始終無(wú)法得到提升。2績(jī)效評(píng)估中存在問(wèn)題。部分KPI無(wú)法達(dá)到戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。作為以KPI為核心的績(jī)效考核體系要求達(dá)到兩個(gè)作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。在KPI指標(biāo)的設(shè)立中，未能設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來(lái)衡量以上兩個(gè)方面工作的完成情況；沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI，無(wú)法保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施?？?jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)趨中和輪流坐莊的現(xiàn)象嚴(yán)重。公司實(shí)行強(qiáng)制分布法，通過(guò)限制高分員工和低分員工的數(shù)量來(lái)保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)“正態(tài)分布”。然而，強(qiáng)制分布的方法使得員工的月績(jī)效考核得分通常在8595分之間，只有少數(shù)人考評(píng)得到很高或很低的

56、分?jǐn)?shù)。這樣造成的連鎖反應(yīng)是“十個(gè)壇子九個(gè)蓋”，接下來(lái)的月度考核會(huì)出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象。以上現(xiàn)象在維護(hù)部門(mén)和綜合部門(mén)體現(xiàn)尤為明顯。績(jī)效評(píng)估中存在的誤區(qū)。公司中有些管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，常常忽略業(yè)績(jī)情況，僅僅因?yàn)樵搯T工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差，就給予較高或較低的評(píng)價(jià)，出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”。由于管理者的個(gè)人失誤，造成績(jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確，使部分員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒?？?jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定尚待完善。在績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，公司中不同崗位的績(jī)效指標(biāo)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平設(shè)定不一致。維護(hù)崗位中，存在缺乏卓越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的問(wèn)題，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平較易達(dá)到，員工不思進(jìn)取，績(jī)效水平得不到提高，也無(wú)法在績(jī)效評(píng)估中拉開(kāi)差距。營(yíng)銷(xiāo)崗位基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)高

57、，使得很多客戶(hù)經(jīng)理無(wú)法完成績(jī)效目標(biāo)。一線營(yíng)銷(xiāo)人員占公司總?cè)藬?shù)的38.9，權(quán)重占40的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和過(guò)高的指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)，使他們普遍認(rèn)為公司只能將精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，而難以將精力投入到客戶(hù)服務(wù)中去。事實(shí)上，客戶(hù)經(jīng)理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現(xiàn)有客戶(hù)的服務(wù)和走訪工作，防止客戶(hù)流失。(三)Z公司關(guān)鍵成功要素分析。在企業(yè)的愿景、價(jià)值觀確定后，Z公司通過(guò)SW0T分析，確定自身戰(zhàn)略為：在保證利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，大力實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)各類(lèi)客戶(hù)群規(guī)模發(fā)展；以客戶(hù)為中心，加快企業(yè)全面轉(zhuǎn)型。精確管理，科學(xué)運(yùn)營(yíng)，持續(xù)提升整體運(yùn)營(yíng)水平；加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提升創(chuàng)新能力，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。在企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀確定后，本文用成功關(guān)鍵分析法通過(guò)分析企業(yè)獲得成功和市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關(guān)鍵成功要素，即KPI維度。五個(gè)關(guān)鍵成功因素創(chuàng)新能力、利潤(rùn)增長(zhǎng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、人力資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)。關(guān)鍵成功要素是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定性描述，具有很強(qiáng)的概括性和抽象性，所以要將其進(jìn)一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖(見(jiàn)下圖)。利