怎樣建立崗位管理體系

1、怎樣建立崗位管理體系實(shí)行崗位管理的意義1對于降低離職率 員工明確了解本崗位職責(zé)及他部門 （崗位） 職責(zé)，有利于了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)作， 知道自己工作的意義。（角色感） 員工了解任職資格，有利于認(rèn)知自己與崗位要求的差距，明確學(xué)習(xí)成長的方向 和目標(biāo)，對于想成長到的崗位也有了較明確的認(rèn)知， 進(jìn)一步強(qiáng)化了職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 （目 標(biāo)感） 技能資格體系的建立，使員工有了成長目標(biāo)，并通過資格等級的評定，使能 力各異的員工有了相對公正的評價。（成就感）2對于招聘 對于求職者，能較明確地了解應(yīng)征崗位的主要職責(zé)圍和資格要求，有利于吸 引合適的候選人，預(yù)篩選不勝任人員。 對于公司，能更直觀、有效地篩選出合格的候選人。 在

2、進(jìn)行部招聘時，能給員工更明確的指引。3對于業(yè)務(wù)流程 能更明確崗位間的組織關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)鏈。 在梳理崗位、明確職責(zé)的過程中，能不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，改善業(yè)務(wù)流程中的不合理點(diǎn)。 規(guī)了崗位的新增和刪減，避免了管理中的隨意性，也從而避免了在此過程中造成的職責(zé)重疊和職責(zé)疏漏4對于人才儲備 部門可以據(jù)此對現(xiàn)有人員的任職資格進(jìn)行盤點(diǎn)，系統(tǒng)地、有計(jì)劃地展開補(bǔ)足性教育， 部門可根據(jù)較高階崗位的職責(zé)和資格需求，有計(jì)劃地在部門部培養(yǎng)后備人才。5對于考核和薪酬 可基于崗位職責(zé)展開業(yè)績考核。 可基于任職資格展開能力評估。 可基于崗位價值評估結(jié)果建立崗位工資體系。二 崗位管理的基本階段1進(jìn)行崗位盤點(diǎn)，建立崗位列表及

3、職系、職族、職種體系。 部門充分交流， 對作業(yè)容和資格要求類似的崗位進(jìn)行合并，對少量輔助性的崗位可主動忽略，以盡量簡化公司的崗位體系。 可考慮對崗位按重要程度進(jìn)行簡單的區(qū)分，即： A 類（關(guān)鍵崗位），需編制崗位說明書，并明確目前擔(dān)當(dāng)者的； B 類（一般崗位），只需進(jìn)行基本職責(zé)的描述， 控制在 5 條之； C 類（輔助崗位），只需列入崗位列表。 確定崗位的歸屬。有些部門組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，甚至有職能交叉等現(xiàn)象，應(yīng)盡量利用與部門溝通的機(jī)會進(jìn)行梳理， 明確該崗位在組織序列中的位置 。 確定崗位名稱。崗位名稱須簡潔，需與崗位的任務(wù)、職責(zé)匹配，名稱十分重要，能反映基本崗位信息。 如：“財(cái)務(wù)部經(jīng)理”這個崗位

4、名稱，反映 1、崗上之人在 財(cái)務(wù)部； 2、該崗位主管財(cái)務(wù)工作； 3、職務(wù)是經(jīng)理； 4、在行政劃分上屬于中層管理 崗位等信息。 確定崗位編號。 首先要確定編號的標(biāo)準(zhǔn)， 崗位編號應(yīng)直觀、 簡潔， 具唯一性。 確定崗位基本職責(zé)。此時只是為了對各崗位進(jìn)行區(qū)分和確認(rèn)，所以只需要用盡量簡潔的語言進(jìn)行描述。 確定定員人數(shù)。部分崗位沒法準(zhǔn)確定員，可給出模糊性數(shù)據(jù)（或人數(shù)圍），有的崗位是根據(jù)作業(yè)量進(jìn)行人數(shù)浮動，可列出單位標(biāo)準(zhǔn)。部門 崗位編號 崗位名稱 定員人數(shù) 崗位基本職責(zé) 備 注2建立關(guān)鍵崗位的崗位說明書及一般崗位的職責(zé)描述。 與部門充分交流，甄別關(guān)鍵崗位。 關(guān)鍵崗位的基本特性是：在業(yè)務(wù)流程中起 到關(guān)鍵作用或

5、重要的輔助作用，對公司的業(yè)務(wù)后果產(chǎn)生較直接、重大的影響，崗位相 對固定，難以被其它崗位替代，或是專業(yè)性較強(qiáng)、難以招募的人才性崗位。 確定崗位說明書的標(biāo)準(zhǔn)模版和實(shí)施流程。確定模版時可先在一、兩個有代表 性的部門進(jìn)行試操作，經(jīng)反復(fù)交流后確定既簡單又有效的模版。 對部門參與說明書編制的人員進(jìn)行培訓(xùn)，并形成崗位說明書編寫指南之類的文件。 在公司展開關(guān)鍵崗位崗位說明書的編制，同時督促各部門編制一般崗位的職責(zé)描述。3崗位說明書的保管與更新機(jī)制。崗位說明書應(yīng)采用電子版形式保存在公司服務(wù)器上，并在各部門設(shè)置查詢窗口和權(quán)限建立崗位管理規(guī)和崗位說明書變更流程，崗位有變更或職責(zé)、任職資格等主要項(xiàng)目有變化時及時更新服

6、務(wù)器上的崗位說明書在招聘、培訓(xùn)、考核等工作開展時，要求遵循崗位說明書的基本規(guī)。4實(shí)施標(biāo)桿崗位的崗位價值評估在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域選出具代表性的崗位，作為崗位價值評估的標(biāo)桿崗位。確定評估工具，成立崗位價值評估委員會，就評估工具的使用對委員會成員進(jìn)行培訓(xùn)評估委員會先對一、兩個崗位進(jìn)行試評估，邀請?jiān)搷徫粨?dān)當(dāng)者參與。根據(jù)評估過程中產(chǎn)生的問題，進(jìn)一步細(xì)化評估標(biāo)準(zhǔn)，形成可操作的指導(dǎo)性文件全面展開標(biāo)桿崗位的價值評估，并參照最終得分建立基本的薪酬曲線。參照標(biāo)桿崗位情況，將其它崗位對應(yīng)到薪酬曲線的相關(guān)位置。-.崗位說明書編寫注意事項(xiàng)：1應(yīng)與該崗位的實(shí)際擔(dān)任者談話，了解此工作所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，及崗位的日常作業(yè)特點(diǎn)和圍；2

7、應(yīng)充分觀察直接作業(yè)人員的日常工作， 把有關(guān)工作各部分的容、 原因、 方法、程序、目的等信息記錄下來，整理所取得的職務(wù)信息；3應(yīng)搜集該崗位的典型工作事例，對實(shí)際工作中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述。比如把文秘人員的打字、收發(fā)文件等一系列行為收集起來進(jìn)行歸納分類， 得到有關(guān)工作容職責(zé)等方面的信息。4資格要求要精煉，切合崗位實(shí)際，一般性素質(zhì)要求（如敬業(yè)、有責(zé)任心等）不需列入。5.注意以下要素：對事不對人盡可能具體，可操作表述準(zhǔn)確剔除廢話任職資格與崗位責(zé)任對應(yīng)建立工作系統(tǒng)，完善任務(wù)與崗位的關(guān)系職位職責(zé)設(shè)計(jì)需要注意的問題職位職責(zé)設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和組織運(yùn)作的前提條件。在進(jìn)行職位職責(zé)設(shè)置時，應(yīng)該 遵

8、循怎樣的設(shè)置原則至今還沒有一個統(tǒng)一的定論。依據(jù)筆者在咨詢過程中的一些經(jīng)驗(yàn), 認(rèn)為以下幾點(diǎn)是在進(jìn)行職位職責(zé)設(shè)計(jì)時需要注意的問題：1、設(shè)計(jì)的職位職責(zé)要體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，體現(xiàn)組織對此職位職責(zé)的要求戰(zhàn)略、職能、結(jié)構(gòu)、職責(zé)往往存在如下關(guān)系：公司的戰(zhàn)略決定所需要的職能，職 能和業(yè)務(wù)流程決定公司的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定職位的職責(zé)。也就是說職位是流程 與組織結(jié)合的集合體。任何一個職位存在的理由就是它能夠?qū)镜膽?zhàn)略發(fā)展有直接 或間接的貢獻(xiàn)，如果公司的戰(zhàn)略不需要某項(xiàng)職責(zé)，那么它就不應(yīng)該存在，我們不能感 覺或者認(rèn)為某些職責(zé)應(yīng)該有，而人為設(shè)置某項(xiàng)職責(zé)。2、不能把職位職責(zé)設(shè)計(jì)得過窄，這樣可能導(dǎo)致此職位職責(zé)對員工沒有

9、激勵作用有相關(guān)研究表明，某個職位對員工的吸引力要素中，職位職責(zé)的吸引力與薪酬福 利不相伯仲。工作本身給員工帶來的樂趣和成就感，對員工具有巨大更大的激勵作用。 如果在職位職責(zé)設(shè)計(jì)時，將某個職位的職責(zé)設(shè)計(jì)得過窄，沒有適度的發(fā)展空間，那么 任職者很快就能勝任此職位，任職者在此職位上成長的空間很小，那么，職位職責(zé)工 作本身對任職者的激勵作用就會大大降低。例如，在財(cái)務(wù)工作里面有出納一職，這個 職位經(jīng)常會在財(cái)務(wù)部部進(jìn)行輪換，輪換的目的有兩個：一個是防患風(fēng)險，另外一個就 是因此職位職責(zé)過窄，工作時間一長，很容易讓任職者感到乏味，從而降低員工工作 的積極性。3、把職位職責(zé)的容設(shè)計(jì)得過大，結(jié)果導(dǎo)致需要天才才能勝

10、任這樣的職位有一家高科技企業(yè)，該公司的制造部門的計(jì)劃部經(jīng)理一職，一年換了5個人，老板說管公司計(jì)劃的人很難找，這樣的人才很缺，為這個職位的人選感到很苦惱。公司 通過網(wǎng)絡(luò)、獵頭等多種途徑去尋找過這方面的人才，都沒有成功。結(jié)果在后來的咨詢 過程中，對計(jì)劃部經(jīng)理進(jìn)行了職位分析，發(fā)現(xiàn)這個職位的職責(zé)容跨度大太，如果要勝 任此職位，需要懂得生產(chǎn)計(jì)劃制定、制造、品質(zhì)管理、5S管理、外協(xié)廠商管理、采購、財(cái)務(wù)、甚至法律等職能。而這個職位在公司的定位較低，公司的定位決定了此職位的 薪水不可能太高。用一個不高的薪水，去吸引一個需要跨多職能的高級人才怎么可能 做到呢？另外，市場上這樣的人就太少，甚至根本就沒有，太個性化

11、了。公司用現(xiàn)有 職位的職責(zé)去要求相應(yīng)的任職者，是很難找到合適的人選的。后來在職位分析的過程 中，將此職位的職責(zé)進(jìn)行了拆分，就很好的解決了這個問題，任職者也很快找到了。4、職責(zé)重疊和職責(zé)盲點(diǎn)在對一個制鞋企業(yè)的咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)此企業(yè)原來在對員工工傷這一職責(zé)進(jìn)行 歸口時，規(guī)定行政部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理都要對員工工傷送治進(jìn)行負(fù)責(zé)，以表示對 此事的重視。而對工傷事故后續(xù)調(diào)查和處理卻沒有一個部門進(jìn)行跟進(jìn)，發(fā)生了職責(zé)盲 點(diǎn)。導(dǎo)致在實(shí)際執(zhí)行過程當(dāng)中，在處理員工工傷這一事情過程中，經(jīng)常會相互推諉， 導(dǎo)致工傷員工貽誤，工傷事故不能得到有效處理等。只需一人管的多人管，需要人管 的沒人管。5、沒有考慮到具體任職者的

12、能力，這一點(diǎn)是最容易被忽視的問題因事設(shè)職，還是因人設(shè)職，這是一個爭論了多次的話題。依據(jù)筆者在咨詢工作中 的實(shí)際觀察，認(rèn)為因人設(shè)職還是普遍存在的。特別是在公司的中高層管理職位，更容易出現(xiàn)這種情況。比如有一個制造、出口貿(mào)易型的公司，在前任人力資源部經(jīng)理離開后，發(fā)現(xiàn)這個公司的ISO質(zhì)量體系維護(hù)和SA8000體系的管理總是存在很多問題。最為 嚴(yán)重的是，在SA8000體系年檢的時候，竟然差一點(diǎn)沒有通過。通過職位分析后發(fā)現(xiàn)， 原來ISO質(zhì)量體系維護(hù)和SA8000體系管理的職責(zé)，本來應(yīng)該放在品質(zhì)部，但是因?yàn)樵?來的品質(zhì)部經(jīng)理對這方面知識沒有原來的人力資源部經(jīng)理有經(jīng)驗(yàn)，于是將此工作一直 放在人力資源部。新進(jìn)的人力資源部