關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)12

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)成； 正確看待企業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)系； 理解人才培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性； 掌握企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理。  關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)人的素質(zhì)是不同的，每個人的素質(zhì)決定了他在哪些能力方面具有傾向性。為了更好地發(fā)揮人才的能力，企業(yè)既要培養(yǎng)人才，對人才已經(jīng)表現(xiàn)出來的能力進行管理，也要開發(fā)人力資源，讓隱藏的能力浮出水面。這就是人力資源的開發(fā)與管理。一、建立企業(yè)培訓(xùn)體系企業(yè)的培訓(xùn)體系包括三個部分，分別是制度體系、內(nèi)容體系和方法體系。1.制度體系企業(yè)首先要建立一套制度體系，目的是“讓學(xué)習(xí)的人得到好報”。在現(xiàn)實工作中，

2、很多員工在接受了企業(yè)的培訓(xùn)以后選擇跳槽，給企業(yè)造成了損失。從本質(zhì)上來講，員工學(xué)習(xí)是為了自己，但是如果接受了培訓(xùn)，能力提高了，業(yè)績也隨之有了提升，卻沒有得到相應(yīng)的職位晉升和工資上漲，自然會選擇跳槽。由此可見，出現(xiàn)這樣的人才流失，問題在于企業(yè)的制度不夠完善。要想完善制度體系，可以從以下幾個方面著手： 提供經(jīng)濟補助如果企業(yè)占用周末組織培訓(xùn)，則要為員工提供補助，補助標(biāo)準(zhǔn)與正常工作日一致。這樣員工雖然為培訓(xùn)付出了休息時間，但也得到了一定的經(jīng)濟補償。 與員工簽訂協(xié)議如果企業(yè)計劃送員工去清華、北大等學(xué)府攻讀MBA、EMBA，便可與員工簽訂一份協(xié)議。在協(xié)議中，企業(yè)承諾為員工支付學(xué)費，員工也

3、要承諾會為企業(yè)服務(wù)一定的年限。 【案例】跳槽的飛行員幾年前，東方航空的一名飛行員想跳槽，沒有獲得東航的批準(zhǔn)。這名飛行員跳槽的意愿非常堅定，最后決定失職跳槽。事情發(fā)生之后，東方航空公司起訴了這名飛行員，要求他賠償公司120萬。經(jīng)過審判，中級人民法院判決該飛行員賠償東航90萬，其中有70萬是用于賠償培訓(xùn)費，因為航空公司培訓(xùn)一個飛行員至少要花費70萬人民幣。根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議，這名飛行員必須在這家航空公司服務(wù)3年，但他辭職時尚未到達服務(wù)年限。 由此可見，協(xié)議是企業(yè)和員工之間的一個雙向承諾，為企業(yè)和員工都提供了制度保證。應(yīng)聘者不相信企業(yè)的承諾是企業(yè)難以招到優(yōu)秀人才的一個重要原因。企

4、業(yè)沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，自然難以取得員工的信任。如果企業(yè)能有一套完善的制度體系，用制度保證認(rèn)真參加培訓(xùn)的員工都能得到晉升、加工資等回報，而不認(rèn)真對待培訓(xùn)、或者培訓(xùn)之后離開公司的員工要對企業(yè)做出賠償。有了制度的約束，企業(yè)就會形成一個良性的循環(huán)機制。2.內(nèi)容體系企業(yè)管理者要對各層級人員的培訓(xùn)內(nèi)容進行分類?；鶎訂T工和高管學(xué)習(xí)的課程要有所區(qū)別，技術(shù)、人力資源、財務(wù)等不同部門的員工學(xué)習(xí)的課程也要不同。因為每個人的立場不同、利益不同、看問題的角度不同，需求也就不同。比如，同樣是講職業(yè)化的課程，面向員工時，講師就要講遵守規(guī)章制度和職業(yè)道德、保持積極的心態(tài)、服從和執(zhí)行等；面向老板時，講師就要講要像個企業(yè)家、建立

5、標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理隊伍、實現(xiàn)制度化管理和人本管理。由此可見，員工的職業(yè)化與老板的職業(yè)化是完全不同的，沒有哪個課程可以既滿足老板的需求，又滿足員工的需求?，F(xiàn)在很多企業(yè)老板經(jīng)常到外面聽課，聽的課越多，越感覺員工跟不上企業(yè)的發(fā)展。要知道，企業(yè)的競爭力是員工集體的學(xué)習(xí)能力，而不是一個人的學(xué)習(xí)能力。因此，企業(yè)各層級員工都應(yīng)該接受培訓(xùn)，當(dāng)然學(xué)習(xí)的內(nèi)容要有所區(qū)別。 要點提示企業(yè)培訓(xùn)體系的構(gòu)成： 制度體系： 內(nèi)容體系； 方法體系。 3.方法體系學(xué)習(xí)方法要多樣化，讓員工感受到學(xué)習(xí)的樂趣。因此，企業(yè)可以使用E-Learning，請外面的老師到企業(yè)內(nèi)部來授課等。但

6、是，市場上的培訓(xùn)有一定的弊端：一方面，每個老師的觀念并不一樣，有時候甚至還會有些沖突；另一方面，特別專業(yè)的課程超出了普通老師的能力。因此，有條件的企業(yè)要建立自己的大學(xué)，華為、TCL、中興、海爾等優(yōu)秀企業(yè)都有自己的大學(xué)或管理學(xué)院，這是企業(yè)復(fù)制人才的地方。普通企業(yè)可能一時無法建立自己的大學(xué)，但至少要保證每一個經(jīng)理人都能成為一個會講課的老師。企業(yè)內(nèi)培隊伍建設(shè)起來之后，也要注意以下幾個方面：第一，只有不斷投入資金，才能讓體系長期、穩(wěn)定地運作下去。讓人力資源系統(tǒng)形成一定的免疫力。有些企業(yè)的培訓(xùn)存在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的問題，等到出現(xiàn)問題時再解決問題就已經(jīng)晚了。正所謂“十年樹木，百年樹人”，人力資源的開

7、發(fā)與管理是一個長期積累的過程，再高級的課程也難以做到雪中送炭。第二，一些企業(yè)對培訓(xùn)的期待比較高，希望通過一次課程解決很多問題，這是不可能的。第三，企業(yè)管理者對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)要做到三點：一是要有培養(yǎng)的環(huán)境，即建立企業(yè)自己的大學(xué)，打造學(xué)習(xí)型的組織；二是要有可以復(fù)制的榜樣；三是要進行標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制。二、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)1.培訓(xùn)課程的兩大體系企業(yè)對員工進行培訓(xùn)，主要是為了解決兩大問題，一是提升員工的能力，二是提升員工的職業(yè)化水平。這兩個方面正是員工做好工作所需要具備的技能維度和態(tài)度維度，也決定了培訓(xùn)課程的兩大體系。 技能培訓(xùn)企業(yè)的技能培訓(xùn)就是要提升員工的技能維度。技能培訓(xùn)要首先對員工的現(xiàn)有能

8、力進行評價，了解員工的現(xiàn)有能力與企業(yè)要求的素質(zhì)差距，經(jīng)過素質(zhì)測評等環(huán)節(jié)之后，通過技能培訓(xùn)開發(fā)員工的潛能。 職業(yè)化培訓(xùn)員工要做好工作，還必須具有規(guī)范化的職業(yè)行為。每個員工都有職業(yè)化的思維意識，才會嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。塑造員工職業(yè)化，就要讓員工對企業(yè)文化產(chǎn)生忠誠度的認(rèn)知。企業(yè)要分別針對技能維度和態(tài)度維度建立課程體系、配置講師隊伍和教材體系。技能培訓(xùn)課程體系要以開發(fā)員工的潛能、提高員工的技能水平為目的；職業(yè)化培訓(xùn)課程體系要以規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高企業(yè)文化認(rèn)同度為目的。2.兩大體系的開發(fā)要點 技能培訓(xùn)要與員工的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)要與員工個人的成長結(jié)合起來?？茖W(xué)的培

9、訓(xùn)體系應(yīng)該實現(xiàn)雙贏的效果，讓企業(yè)和員工都能獲利。 【案例】人力資源專員的成長在人力資源部門中，員工剛?cè)肼殨r一般要從人力資源專員做起，只負(fù)責(zé)一項具體的工作，比如招聘、薪酬、績效等。如果要成為人力資源主管，就應(yīng)該掌握三門技能，比如不能只懂招聘，要同時掌握薪酬與績效。要成為人力資源經(jīng)理，就要掌握人力資源的全部技能，如人力資源規(guī)劃、組織架構(gòu)、工作分析、素質(zhì)模型、績效考核、薪酬設(shè)計、員工關(guān)系等。要進一步成為人力資源總監(jiān)，不僅要全面掌握技能，還要有具備管理能力，比如說領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略思維能力等，另外還要掌握一些跨部門的學(xué)科。 由此可見，技能培訓(xùn)要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密聯(lián)系起來，否則無法培

10、養(yǎng)出核心的人才、關(guān)鍵的人才。 職業(yè)化培訓(xùn)要避免完美心態(tài)在職業(yè)化培訓(xùn)中，企業(yè)要對員工進行企業(yè)發(fā)展歷史的培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)章制度的培訓(xùn)、企業(yè)文化的培訓(xùn)等。經(jīng)過培訓(xùn)，認(rèn)同企業(yè)文化的員工逐步留了下來，不認(rèn)同的員工自然會慢慢離開。但是，留下的員工也不一定全部認(rèn)同企業(yè)文化，這就要求企業(yè)職業(yè)化培訓(xùn)避免完美心態(tài)。與此類似，企業(yè)中不可能每個員工都是核心人才。一個正常的社會應(yīng)該是橄欖型的，兩頭小、中間大，基層和高層人數(shù)少，中間部分人數(shù)最多。關(guān)鍵人才大多位于中間，一定是少數(shù)而不是大多數(shù)。因此，想要每個員工都擁有核心專長和技能，都認(rèn)同企業(yè)文化，這是不可能的。管理者不要有追求完美的心理。三、培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略&

11、#160;圖1  培訓(xùn)開發(fā)體系 如圖1所示，企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系有兩個核心：一是企業(yè)的戰(zhàn)略需求，二是員工的職業(yè)生涯發(fā)展的要求。需要依靠三個層面的保證，即制度層、資源層和運營層。注意四個要點，即培訓(xùn)的需求分析、培訓(xùn)計劃的制定、培訓(xùn)的組織和實施、培訓(xùn)效果的評估。1.符合企業(yè)戰(zhàn)略要求企業(yè)培訓(xùn)是為支撐企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的。一個很明顯的表現(xiàn)就是一個企業(yè)培養(yǎng)出來的人才到另一個企業(yè)不一定能發(fā)揮很大的作用，原因就在于不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，培訓(xùn)的技能也就不同。例如，同樣都是銷售人員，如果安利的員工銷售不了保險，保險公司的員工也銷售不了安利產(chǎn)品。因為兩個公司在銷售渠道、銷售方法、工作流程、運營方式、

12、企業(yè)文化、企業(yè)制度等方面都有很大區(qū)別。因此，企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系一定要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展要求、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征培養(yǎng)自己的人才。2.滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃如果企業(yè)的培訓(xùn)體系不能讓員工跟企業(yè)共同成長，不能滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，就會導(dǎo)致人才流失，使企業(yè)在人才培訓(xùn)方面的投入得不到產(chǎn)出。這就要求企業(yè)管理者改變對培訓(xùn)的認(rèn)知，培訓(xùn)不是簡單的福利，而是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。有些老板認(rèn)為，企業(yè)只為優(yōu)秀的員工提供培訓(xùn)，其他員工沒有資格，但這也不是福利，只是一種激勵而已。企業(yè)管理者只有真正改變對培訓(xùn)的認(rèn)知，才能舍得為培訓(xùn)投入資源。另外，有些企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)安排在周末，員工難免會不滿。既然培訓(xùn)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是

13、工作的一部分，就應(yīng)當(dāng)在工作時間進行。如果需要員工在周末參加培訓(xùn)，就要計算為加班時間，為員工提供加班補貼。只有在制度層面落實了這一點，保證員工的權(quán)益，才能實現(xiàn)雙贏。四、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)建立與管理企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理分為三個階段：一是培訓(xùn)的需求分析與計劃制訂，二是培訓(xùn)實施與過程控制，三是培訓(xùn)評估與反饋。1.培訓(xùn)的需求分析與計劃制訂 培訓(xùn)的需求分析企業(yè)管理者要明確開展培訓(xùn)的原因、培訓(xùn)的內(nèi)容、需要接受培訓(xùn)的員工。培訓(xùn)的原因。很多企業(yè)之所以要開展培訓(xùn)，是因為企業(yè)出現(xiàn)了問題，但是管理者不能只看到表面的問題，要明確培訓(xùn)要解決的根本問題。例如員工離職，表面原因可能是員工職業(yè)化態(tài)度不好，但根本原因

14、很可能在于企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化或領(lǐng)導(dǎo)的管理方式。培訓(xùn)的內(nèi)容。經(jīng)常有企業(yè)邀請講師來企業(yè)授課，但是要求的授課內(nèi)容卻不是企業(yè)真正需要的。 【案例】什么是企業(yè)真正需要的？一次，婁老師應(yīng)邀去為云南一家民營企業(yè)講授“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”的課程。在授課中，婁老師依次為學(xué)員講解了人力資源管理的體系構(gòu)成、兩個維度、企業(yè)文化以及企業(yè)的選人、用人、留人。授課結(jié)束之后，這家企業(yè)的總經(jīng)理說：“婁老師，你不要給我們講這些虛的東西，給我們講點實的，就講講怎么選人、育人、培訓(xùn)人、留人?！眾淅蠋熛肓讼耄卮鹫f：“這個我可以講，但是你們學(xué)了以后還是沒有用。因為你們企業(yè)還沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒有好的用人制度，很難

15、選到優(yōu)秀的人才?！笨偨?jīng)理認(rèn)為婁老師說的是老板應(yīng)該考慮的事情。婁老師告訴他，這些的確是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮的事情，但是經(jīng)理人員也必須了解。經(jīng)理是企業(yè)文化的體驗者和執(zhí)行者，如果經(jīng)理不了解這些，是無法做好人才的“選育用留”的。沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，人才不會來，沒有科學(xué)的企業(yè)制度，人才也留不住。因此，這家企業(yè)真正的需求不是簡單地學(xué)習(xí)一些人力資源的技能，而是要先建立一套人力資源管理的制度。 需要接受培訓(xùn)的員工。解決了“為什么培訓(xùn)”和“培訓(xùn)什么”的問題以后，還要明確“培訓(xùn)誰”的問題。 培訓(xùn)的計劃制定企業(yè)要明確人才培養(yǎng)要達到的目標(biāo)，制定一個培訓(xùn)的系統(tǒng)計劃。需要注意的是，企業(yè)的培訓(xùn)計劃不能急功近利，

16、人才的成長是很緩慢的，不可能通過一次課程很快地解決很多問題。學(xué)習(xí)有四個階段。以開車為例，人們學(xué)習(xí)開車的第一個階段是無意識的不會，即不會開，也不知道怎么開；第二個階段是有意識的不會，即知道了怎么開，但是還不會開；第三個階段是有意識的會，即已經(jīng)會開了，但還開不好；第四個階段是無意識的會，即已經(jīng)養(yǎng)成了開車的習(xí)慣。由此可見，真正的改變是養(yǎng)成一個新的習(xí)慣，只有經(jīng)歷了前三個階段，才能養(yǎng)成習(xí)慣。員工的改變也是如此。作為企業(yè)管理者，一定要對培訓(xùn)效果有耐心。2.培訓(xùn)的實施與過程控制制定了培訓(xùn)計劃之后，就要做好培訓(xùn)的準(zhǔn)備，確定培訓(xùn)的時間、地點，邀請培訓(xùn)的老師，然后開始實施培訓(xùn)并注意對過程進行控制。這也是管理企業(yè)培

17、訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的第二個階段。3.培訓(xùn)評估與反饋管理企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的第三個階段，是根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果，并進行結(jié)果反饋。五、培訓(xùn)效果評估人力資源具有能動性、復(fù)雜性和社會性，無論是技能維度還是態(tài)度維度，都很難進行標(biāo)準(zhǔn)化，因此對培訓(xùn)效果的評估往往是非常困難的。企業(yè)管理者對培訓(xùn)效果的評估可以從以下四個層面來進行：1.反應(yīng)層面在反應(yīng)層面，評估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意度及建議，評估方式有問卷、面談等，評估時間是培訓(xùn)結(jié)束之后。反應(yīng)層面是最低級、最基層的層面。2.知識層面在知識層面，評估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者的知識、技能、態(tài)度、習(xí)慣等提高與改善的程度，評估方式有考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演等，評估時間是培訓(xùn)結(jié)束時、培訓(xùn)結(jié)束半