管理標(biāo)準(zhǔn)化信息化、改善經(jīng)營管理建議講話提綱

1、在塑造中國石化管理模式工作視頻會議上的講話李春光（二一一年元月十二日）同志們：根據(jù)集團(tuán)公司黨組確定塑造中國石化管理模式的總體思路和工作要求，2010年企改部牽頭組織，條塊結(jié)合，上下互動，在研究提出塑造中國石化管理模式指導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上，著重圍繞管理體制一體化、制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、改善經(jīng)營管理建議機(jī)制化、“三基”管理常態(tài)化、成本管理精細(xì)化、績效考核長效化、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)化、企業(yè)文化內(nèi)在化等工作，加大組織協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌力度，從抓制度、抓機(jī)制入手，有計(jì)劃有步驟組織推進(jìn)管理模式塑造工作，取得了階段性成果。今天，我們召開塑造中國石化管理模式工作視頻會，主要任務(wù)是總結(jié)制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化、改善經(jīng)營管

2、理建議和“比學(xué)趕幫超”等三個方面前期工作情況，進(jìn)一步統(tǒng)一思想，明確和落實(shí)下一步工作任務(wù)。下面我講四方面意見：一、關(guān)于制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作（一）制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作取得積極成果。按照塑造中國石化管理模式總體要求和黨組審定的管理標(biāo)準(zhǔn)化信息化總體方案，2010年企改部會同信息部研究制定實(shí)施計(jì)劃和工作措施，組成專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)，全力推進(jìn)各項(xiàng)工作并取得了顯著成效。1.系統(tǒng)梳理和全面評估總部制度。重點(diǎn)從公司制度體系、制度建設(shè)、制度管理、制度與信息化結(jié)合等方面，對總部印發(fā)的1541件制度進(jìn)行集中梳理，同時從執(zhí)行角度征求企業(yè)意見。企改部會同信息部等有關(guān)部門和石化盈科，集中人員、集中辦公，建立相應(yīng)工作機(jī)制，將總部1

3、500多件制度逐一打開，分析問題，研究內(nèi)在關(guān)聯(lián)，在此基礎(chǔ)上全面評估制度現(xiàn)狀?？傮w上看，中國石化已初步形成涵蓋決策指揮、生產(chǎn)經(jīng)營、監(jiān)督制約等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的制度體系，基本滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理需要，但由于歷史原因，在梳理中發(fā)現(xiàn)了3000多個問題，主要表現(xiàn)為三個方面：在制度建設(shè)方面，主要是制度制定的部門化傾向明顯、協(xié)同不夠，制度內(nèi)容存在交叉重復(fù)甚至矛盾；制度體系還比較松散、繁雜，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高；部分制度和業(yè)務(wù)結(jié)合不充分，一些制度未充分考慮企業(yè)層面的實(shí)際運(yùn)行，操作性不強(qiáng)。在制度管理方面，主要是歸口管理和分層負(fù)責(zé)的運(yùn)行機(jī)制不健全，尚未形成對制度的閉環(huán)管理，存在重發(fā)布、輕監(jiān)督檢查的情況，制度執(zhí)行不到位。在制度與信息

4、化結(jié)合方面，主要是業(yè)務(wù)流程全過程統(tǒng)籌考慮不夠，存在一定的信息孤島，制度、業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的結(jié)合缺乏完整與協(xié)同，信息系統(tǒng)的集成度有待提高。下一步要從加快標(biāo)準(zhǔn)化制度體系構(gòu)建、完善制度管理機(jī)制、強(qiáng)化制度與信息系統(tǒng)的深度融合等方面，全面推進(jìn)中國石化制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化建設(shè)。2.初步構(gòu)建中國石化標(biāo)準(zhǔn)化制度體系框架。結(jié)合公司實(shí)際，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理實(shí)踐，研究形成了中國石化標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)方案。在制度體系架構(gòu)上，主要是以業(yè)務(wù)分類為基礎(chǔ)，將公司制度橫向上分為主營業(yè)務(wù)制度和管理與支持服務(wù)制度共30大類、157個中類，縱向上分為基本制度、通用業(yè)務(wù)制度、板塊業(yè)務(wù)制度、企業(yè)制度4個層級，同時設(shè)計(jì)不同層級的標(biāo)準(zhǔn)化制度模

5、板，實(shí)現(xiàn)了橫向上制度與業(yè)務(wù)類別緊密結(jié)合、縱向上清晰界定和落實(shí)各層級制度管理責(zé)任。在制度管理機(jī)制上，按照“歸口管理、分層負(fù)責(zé)”的制度全生命周期閉環(huán)管理要求，對制度管理的內(nèi)容與流程進(jìn)行規(guī)范設(shè)計(jì)，進(jìn)一步明確相關(guān)方在各環(huán)節(jié)的職責(zé)與分工，有效落實(shí)制度歸口管理方、制度制定方、信息系統(tǒng)管理方、制度執(zhí)行方共同參與、協(xié)調(diào)運(yùn)作的“3+1”聯(lián)動機(jī)制。3.全面開展總部層面制度標(biāo)準(zhǔn)化改造。按照先總部后企業(yè)、自上而下推進(jìn)的工作思路，企改部組織開展了總部層面的集中宣貫培訓(xùn)，結(jié)合管理需求和專業(yè)特點(diǎn)對部門進(jìn)行一對一具體指導(dǎo)，同時定期召開部門聯(lián)絡(luò)員會議，及時協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，積極推動落實(shí)總部層面制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作。各部門對制度標(biāo)

6、準(zhǔn)化改造十分重視，給予了強(qiáng)力支持，結(jié)合項(xiàng)目組提出的制度梳理意見和改造要求，全力推進(jìn)工作?？偛哭k公廳、發(fā)展計(jì)劃部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、人事部、審計(jì)局、監(jiān)察局、煉油事業(yè)部、物裝部，以及化銷公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，親自組織和推動制度改造工作。目前，總部層面制度改造工作基本完成，制度總數(shù)由原來的1500多件減少為1000件左右，減少了三分之一，其中集中廢止了相關(guān)業(yè)務(wù)已終止、不合時宜的制度（文件）230多件，合并、存檔備查300多件，梳理出來的一些問題大部分得到解決和落實(shí)，無論在形式還是實(shí)質(zhì)上都有了較大改變，為制度標(biāo)準(zhǔn)化工作擴(kuò)大延伸到全部企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。4.積極做好制度信息化前期準(zhǔn)備。在總部職能梳理和制度梳理基礎(chǔ)

7、上，研究提出中國石化業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)指導(dǎo)意見，并選取財(cái)務(wù)、物資供應(yīng)、油品銷售、化工銷售等4個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和6家企業(yè)試點(diǎn)，先期開展制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)工作，為下一步理順管理關(guān)系、規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)行、深化信息化應(yīng)用做好準(zhǔn)備;研究提出中國石化制度信息化指導(dǎo)意見，集中開展有關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域信息化功能設(shè)計(jì)與完善，為實(shí)現(xiàn)制度、業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)的高度融合進(jìn)行積極探索。按照制度“歸口管理、分層負(fù)責(zé)”和業(yè)務(wù)流程“集中統(tǒng)一、分類分級”的管理要求，積極開展制度及流程管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作，目前已完成相關(guān)模塊和系統(tǒng)初步設(shè)計(jì)，有關(guān)部門正在進(jìn)行技術(shù)調(diào)試和模擬運(yùn)行。5.企業(yè)層面制度梳理工作取得積極進(jìn)展。按照總部要求，各企業(yè)積極落實(shí)

8、企業(yè)層面制度的梳理和清理工作。中原油田對現(xiàn)行規(guī)章制度進(jìn)行全面梳理，廢止了126項(xiàng)無效制度，并嚴(yán)格制度立項(xiàng)和審查等環(huán)節(jié)，不斷規(guī)范和提高制度管理水平；燕山石化結(jié)合企業(yè)管理體制調(diào)整，對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位、規(guī)章制度等進(jìn)行系統(tǒng)梳理，初步建立了一套適合企情、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化制度文本；揚(yáng)子石化以業(yè)務(wù)流程為主線，注重制度的有效執(zhí)行，利用大修期間，集中力量對制度進(jìn)行徹底梳理，將企業(yè)2000多件制度整合為200件；西北油田、江蘇油田、北京石油、鎮(zhèn)海煉化、安慶石化、九江石化等不斷探索一體化管理實(shí)踐，積極推進(jìn)制度標(biāo)準(zhǔn)化、文本化建設(shè)工作。（二）進(jìn)一步提高對制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作的認(rèn)識。一是要站在塑造中國石化管理模

9、式高度上認(rèn)識。中國石化要發(fā)展成為具有較強(qiáng)國際競爭力的跨國能源化工公司，需要進(jìn)一步建立健全與之適應(yīng)配套的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，筑牢管理“軟實(shí)力”基礎(chǔ)；需要更加注重管理創(chuàng)新，提升管理水平。塑造中國石化管理模式是當(dāng)前加強(qiáng)公司管理的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略任務(wù)，制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化是塑造中國石化管理模式的一個重要組成部分，我們必須認(rèn)真領(lǐng)會黨組精神，按照黨組要求抓好工作落實(shí)。二是要站在系統(tǒng)解決問題，實(shí)現(xiàn)制度至上、依法治企的高度認(rèn)識。中國石化歷來十分重視企業(yè)管理工作并取得很好效果。但在制度建設(shè)、制度管理、制度與信息化結(jié)合等方面還存在很多亟需解決的問題，需要持續(xù)改進(jìn)和完善提升，加快制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化建設(shè)工作，不斷提高制度執(zhí)行力

10、。這也正是我們推進(jìn)這項(xiàng)工作的目的之所在、意義之所在。一定要認(rèn)識到，推進(jìn)越早，我們的工作就會越主動，越晚就會越被動。三是要站在提升管理效能、提高企業(yè)效益的高度認(rèn)識。一個企業(yè)如果在管理體制機(jī)制上有缺陷、存在漏洞，有制度而不能嚴(yán)格和有效執(zhí)行，那么必然影響到管理的效率和效能，最終必然影響公司可持續(xù)發(fā)展。我們推進(jìn)制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作，就是要通過規(guī)范管理行為，運(yùn)用流程化理念和信息化手段創(chuàng)新管理，提高制度執(zhí)行力，提升企業(yè)決策效率。（三）進(jìn)一步深化擴(kuò)大制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作。隨著總部層面制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作初步完成，中國石化已初步構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化制度體系基本架構(gòu)。2011年的主要任務(wù)是，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)總部部門和企業(yè)，在總結(jié)

11、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，逐步將制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作由物資供應(yīng)、財(cái)務(wù)、油品銷售、化工銷售等業(yè)務(wù)擴(kuò)大到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由總部延伸到企業(yè)，深入落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)方案，全面推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)中國石化統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系和信息化體系。1.全面推進(jìn)企業(yè)層面制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作。按照中國石化標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)方案的有關(guān)要求，企業(yè)層面制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作分板塊推進(jìn)落實(shí)，2011年要全面完成企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)化改造工作。在推進(jìn)過程中，要注意把握四個要點(diǎn)、做好三個結(jié)合。四個要點(diǎn)：一是分類推進(jìn)。主要是以業(yè)務(wù)分類作為制度分類的基礎(chǔ)，保證制度與業(yè)務(wù)匹配融合，并為實(shí)現(xiàn)制度流程化、信息化打下基礎(chǔ)。按照標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)方案，公司業(yè)務(wù)分為30個大類，

12、基本涵蓋了中國石化生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的所有業(yè)務(wù)，與之相對應(yīng)，公司制度也分為30大類，企業(yè)層面的制度原則上要對應(yīng)這30大類。二是分層落實(shí)。主要是以制度適用范圍為依據(jù)，將公司制度分為基本制度、通用業(yè)務(wù)制度、板塊業(yè)務(wù)制度、企業(yè)制度四個層級，企業(yè)層面制度分實(shí)施和執(zhí)行兩種類型予以落實(shí)。三是統(tǒng)一制度模板。制度模板主要是根據(jù)制度類別和層級，參照國家標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合中國石化實(shí)際設(shè)計(jì)的，目的是保證各類制度在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容與管理要求上標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并為制度信息化打好基礎(chǔ)。四是做好上下位制度承接。按照制度聯(lián)動要求，各企業(yè)要做好與總部制度以及企業(yè)外部相關(guān)制度的銜接，保證總部制度執(zhí)行路徑的承接和追溯。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)行管理體系一體

13、化的企業(yè)也要按照要求進(jìn)行制度標(biāo)準(zhǔn)化改造，并做好與管理體系的銜接。三個結(jié)合：一是與一體化管理結(jié)合。要按照企業(yè)一體化管理實(shí)際要求，打破上市非上市之間、部門之間界限，按照專業(yè)（業(yè)務(wù)）領(lǐng)域開展制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作，實(shí)現(xiàn)一套制度文本對一體化管理的實(shí)質(zhì)支撐。二是與實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)合。制度改造不能走形式，要與企業(yè)管理實(shí)際緊密結(jié)合，注重制度對業(yè)務(wù)的有效支撐，注重制度的應(yīng)用與實(shí)效。三是與其他工作結(jié)合。制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作涉及業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控、信息化等多項(xiàng)工作，實(shí)施過程中，一定要把握好這些工作之間的關(guān)系，區(qū)分輕重緩急和不同階段的工作側(cè)重，按照企改部、信息部的總體安排部署，統(tǒng)籌做好有關(guān)工作銜接配合和具體工作落實(shí)。2.積極穩(wěn)妥抓

14、好業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)工作。按照集團(tuán)公司工作會提出的“結(jié)合業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，加快制度信息化改造”的要求，在總結(jié)業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)試點(diǎn)工作基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合職能落實(shí)、ERP大集中、制度信息化、風(fēng)險(xiǎn)控制等工作，研究提出擴(kuò)大試點(diǎn)的實(shí)施方案，遵循自上而下、統(tǒng)籌兼顧、先試點(diǎn)后推開的原則，構(gòu)建統(tǒng)一、高效、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系，并在重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)信息化落地。進(jìn)一步完善4個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程并向企業(yè)延伸，與信息化鏈接。修訂和完善業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)規(guī)范，統(tǒng)一中國石化業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。3.建立完善制度及流程管理信息系統(tǒng)?？偛啃畔⒉繒蟾牟坎f(xié)同相關(guān)部門，要抓緊落實(shí)制度及流程管理信息系統(tǒng)有關(guān)功能的設(shè)計(jì)完善和模擬運(yùn)行，對

15、模擬運(yùn)行中存在的問題及時解決，進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)，完善系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)總部制度立項(xiàng)、起草、審核、發(fā)布等環(huán)節(jié)的上線運(yùn)行。同時，要加快推進(jìn)集團(tuán)公司集中統(tǒng)一的制度及流程管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作，逐步實(shí)現(xiàn)總部、企業(yè)兩個層面制度的分級集中管理、分級統(tǒng)一發(fā)布和制度全生命周期的閉環(huán)管理，進(jìn)一步落實(shí)“歸口管理、分層負(fù)責(zé)”的制度管理要求，健全完善“3+1”聯(lián)動機(jī)制。4.穩(wěn)步推進(jìn)制度信息化。信息部會同企改部，要按照信息系統(tǒng)建設(shè)“六統(tǒng)一”原則和“標(biāo)準(zhǔn)要高、內(nèi)容要全、需求要足、適用性要強(qiáng)”的制度信息化工作要求，統(tǒng)籌規(guī)劃制度信息化總體架構(gòu)，統(tǒng)一制定技術(shù)方案，統(tǒng)一組織實(shí)施。要在制度標(biāo)準(zhǔn)化改造基礎(chǔ)上，與業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)和ERP大集中

16、工作緊密結(jié)合，進(jìn)一步完善優(yōu)化制度信息化功能設(shè)計(jì)，充分依托現(xiàn)有信息資源，著重體現(xiàn)信息平臺的集成、共享、高效等特點(diǎn)，穩(wěn)步扎實(shí)推進(jìn)制度與流程、業(yè)務(wù)的勾稽及信息化工作。二、關(guān)于改善經(jīng)營管理建議工作（一）充分認(rèn)識改善經(jīng)營管理建議工作的重要性。改善經(jīng)營管理建議工作是集團(tuán)公司黨組在“合理化建議”實(shí)踐的基礎(chǔ)上，借鑒臺塑經(jīng)驗(yàn)作出的一項(xiàng)重大決策，對于中國石化持續(xù)有效發(fā)展具有重要意義。改善經(jīng)營管理建議工作是塑造中國石化管理模式的一項(xiàng)重要內(nèi)容。作為塑造管理模式的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，改善經(jīng)營管理建議主要體現(xiàn)了全員參與、自下而上等特點(diǎn)，更加面向生產(chǎn)一線、面向基層、面向全體員工，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動緊密相關(guān)。通過持續(xù)開展改善

17、經(jīng)營管理建議工作，促動其他各項(xiàng)管理工作深入開展，加快塑造中國石化管理模式總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改善經(jīng)營管理建議工作是降本增效、提高效益的客觀需要。成本問題已經(jīng)成為中國石化面臨的一個突出問題。我們推進(jìn)這項(xiàng)工作，就是要通過學(xué)習(xí)臺塑“追根究底、止于至善”的成本控制理念，打破成本可控不可控的傳統(tǒng)界限，樹立所有成本都可控的理念，構(gòu)建全員、全方位、全過程的成本管理組織體系，使改善經(jīng)營管理建議工作從每一名員工做起、從點(diǎn)滴做起，逐步成為強(qiáng)化企業(yè)管理、提高企業(yè)效益的重要抓手。改善經(jīng)營管理建議工作是探索建立長效化機(jī)制的重要手段。改善經(jīng)營管理建議工作不同于以往合理化建議活動，更加注重實(shí)效和長效化機(jī)制建設(shè)，不搞活動、不走形

18、式。通過倡導(dǎo)“員工的每一項(xiàng)建議都有價值”的理念，充分調(diào)動全體員工建議提出的積極性，把改善經(jīng)營管理建議工作深度融入到生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，使其成為日常管理的一部分。尤為重要的是，通過這項(xiàng)工作的深入開展，有助于鞏固和完善提升“三基”管理機(jī)制、投資決策機(jī)制、生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制、科技創(chuàng)新機(jī)制、考核評價機(jī)制等其它方面的運(yùn)行機(jī)制，逐步形成管理更加精細(xì)、運(yùn)行更加科學(xué)的長效化機(jī)制，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保障。改善經(jīng)營管理建議工作是“比學(xué)趕幫超”的重要載體和推進(jìn)器。改善經(jīng)營管理建議工作涉及生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面，是“比學(xué)趕幫超”工作的一個實(shí)踐過程和重要內(nèi)容。通過改善經(jīng)營管理建議這個載體，進(jìn)一步凝聚智慧

19、和力量；通過學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)，不斷增強(qiáng)崗位能力；通過崗位對標(biāo)、裝置對標(biāo)、企業(yè)對標(biāo)、板塊對標(biāo)，不斷提升生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，推動“比學(xué)趕幫超”工作持續(xù)有效開展。（二）改善經(jīng)營管理建議試點(diǎn)工作取得預(yù)期效果?？紤]到改善經(jīng)營管理建議工作的復(fù)雜性，集團(tuán)公司于2010年在研究制定改善經(jīng)營管理建議試行管理辦法和板塊試行實(shí)施細(xì)則的基礎(chǔ)上，選擇12家企業(yè)先行試點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)和暴露問題，先行探索和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步建立常態(tài)化運(yùn)行機(jī)制。試點(diǎn)工作以來，企改部會同事業(yè)部（管理部）深入試點(diǎn)企業(yè)調(diào)研，指導(dǎo)企業(yè)制定具體操作辦法，把握適用范圍、適用對象、效益認(rèn)定、獎勵方式和標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研究解決企業(yè)反映的問題，穩(wěn)妥推進(jìn)試點(diǎn)工作。針對試點(diǎn)工

20、作進(jìn)展不平衡、初步暴露有關(guān)矛盾和問題的情況，及時在川維廠召開試點(diǎn)企業(yè)座談會，相互交流做法，共同探討問題、研究對策。試點(diǎn)工作基本結(jié)束后，在中原油田召開了試點(diǎn)企業(yè)總結(jié)會，對試點(diǎn)工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理和全面總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，企改部和總部有關(guān)部門對改善經(jīng)營管理建議管理辦法及各板塊實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂和完善，為面上推開奠定了基礎(chǔ)。1.建立組織體系，制定配套制度。為進(jìn)一步加強(qiáng)對改善經(jīng)營管理建議工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，促進(jìn)改善經(jīng)營管理建議工作長效機(jī)制建設(shè)，各試點(diǎn)企業(yè)都成立了由企業(yè)一把手掛帥的領(lǐng)導(dǎo)小組和由企管、工會、財(cái)務(wù)等有關(guān)部門組成的工作小組，明確職責(zé)分工，落實(shí)工作任務(wù)；結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，組織制定本單位改善經(jīng)營管理建議實(shí)施辦

21、法、工作方案和配套制度，明確建議內(nèi)容范圍、適用人員范圍、職責(zé)分工、工作流程、獎勵辦法，為建議工作的具體運(yùn)行提供制度保障。中原油田、齊魯石化、南化公司、湖北石油、寧波工程公司等企業(yè)都建立工作例會、信息反饋、跟蹤檢查、考核獎勵等配套制度，及時研究分析試點(diǎn)工作中出現(xiàn)的問題，提出解決方案和措施。2.制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作質(zhì)量。各試點(diǎn)企業(yè)針對建議項(xiàng)目的立項(xiàng)、評價等環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定相應(yīng)的原則和標(biāo)準(zhǔn)，為提高建議項(xiàng)目的質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。江蘇油田設(shè)計(jì)建議評審標(biāo)準(zhǔn)，從建議提案的完整性、可行性、先進(jìn)性、效益性四個方面，設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)和分值，進(jìn)行項(xiàng)目打分評判，規(guī)范立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。西南油氣田按照建議項(xiàng)目實(shí)施凈效益額

22、度大小，確定5個等級的效益評價標(biāo)準(zhǔn)，并分專業(yè)類型設(shè)計(jì)效益測算公式。齊魯石化對基層單位征集上來的建議項(xiàng)目，組織評審專家嚴(yán)格按照“預(yù)期年凈效益、創(chuàng)造性、應(yīng)用范圍、完整程度、質(zhì)量貢獻(xiàn)”五個方面評價標(biāo)準(zhǔn)打分，統(tǒng)一效益認(rèn)定的基準(zhǔn)和尺度。揚(yáng)子石化從工時、原料、燃料、材料等節(jié)約，減少廢品節(jié)約，工程設(shè)計(jì)節(jié)約，以及新工藝、新產(chǎn)品創(chuàng)經(jīng)濟(jì)價值等方面制定效益計(jì)算公式，細(xì)化建議實(shí)施項(xiàng)目評審標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了建議項(xiàng)目的操作性和可行性。川維廠為規(guī)范改善經(jīng)營管理建議各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的評審標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行程序，從投資管理、技術(shù)評價、效益認(rèn)定、監(jiān)督管理等方面組織制定改善經(jīng)營管理建議操作細(xì)則，圍繞“效益認(rèn)定的范圍”、“取價原則”、“取數(shù)原則”、“分

23、類計(jì)算公式”等具體內(nèi)容進(jìn)行界定和規(guī)范。3.建立運(yùn)行機(jī)制，完善工作流程。各試點(diǎn)企業(yè)在建立基本工作流程的基礎(chǔ)上，對涉及建議征集、申報(bào)、評審、立項(xiàng)與實(shí)施、成果報(bào)告與評估鑒定以及建議獎勵等各個環(huán)節(jié)，進(jìn)一步梳理細(xì)化，設(shè)計(jì)各種實(shí)用表格，規(guī)定詳細(xì)的評審程序，明確建議項(xiàng)目效益測算的具體要求，并制定建議項(xiàng)目立項(xiàng)、實(shí)施、獎勵、考核等有關(guān)工作流程，使試點(diǎn)工作得以規(guī)范運(yùn)行、有序推進(jìn)。對于企業(yè)級以上的重大項(xiàng)目，各試點(diǎn)企業(yè)初步建立了專家評審、專業(yè)部門把關(guān)的專家組評審機(jī)制。對于生產(chǎn)一線的基礎(chǔ)項(xiàng)目，建立“短平快”運(yùn)行方式，簡化了工作流程。江蘇油田按勘探、開發(fā)、石油工程、公用工程、經(jīng)營管理等專業(yè)板塊成立專家組；寧波工程公司組建

24、科研技術(shù)、企業(yè)管理、項(xiàng)目管理、技能操作四個公司級專家評審組；中原油田對生產(chǎn)一線的短周期項(xiàng)目，開辟綠色通道，隨時提出，隨時解決，隨時獎勵，既解決生產(chǎn)一線的具體問題，又提高了運(yùn)行效率。4.搭建信息平臺，實(shí)現(xiàn)過程控制。各試點(diǎn)企業(yè)普遍建立了建議提出、評審、立項(xiàng)、組織實(shí)施、效果評價、成果獎勵的閉環(huán)管理工作流程，并借助OA系統(tǒng)，進(jìn)行信息化運(yùn)行管理探索實(shí)踐。中原油田通過建立一套改善經(jīng)營管理建議工作網(wǎng)上操作平臺，把改善經(jīng)營管理建議的申報(bào)、立項(xiàng)、評審、監(jiān)督、公示等流程信息化，實(shí)現(xiàn)建議提案異地提交、實(shí)施過程動態(tài)跟蹤等功能，加強(qiáng)改善經(jīng)營管理建議工作的過程控制。揚(yáng)子石化、九江石化、江蘇石油、湖北石油等企業(yè)探索借助OA

25、系統(tǒng)等信息平臺，開發(fā)“改善經(jīng)營管理建議”功能模塊，實(shí)現(xiàn)建議從申報(bào)、過程處理到公示全過程的在線處理，實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控和動態(tài)管理。5.制定獎勵政策，建立激勵機(jī)制。各試點(diǎn)企業(yè)制定了獎勵政策，明確獎勵范圍和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，探索不同的激勵方式。中原油田采油四廠采用物質(zhì)獎勵和精神激勵相結(jié)合的方式，員工提出的建議被采納后，除發(fā)放優(yōu)秀建議獎和實(shí)施成果獎勵外，由廠長書記簽發(fā)改善經(jīng)營管理建議榮譽(yù)證書，基層領(lǐng)導(dǎo)親自送到職工手中，充分調(diào)動了職工參與改善經(jīng)營管理建議的積極性。江蘇油田、西南油氣田進(jìn)一步加大政策支持力度，在總部預(yù)核增獎金額度的基礎(chǔ)上，再提取年度員工工資總額和勞務(wù)費(fèi)總額的0.2% 進(jìn)行獎勵。揚(yáng)子石化對日常性改善意見實(shí)

26、施加分制，納入月度績效考核，對重大建議項(xiàng)目經(jīng)評價實(shí)施后進(jìn)行專項(xiàng)獎勵。6.注重項(xiàng)目論證，追求實(shí)際效果。12家試點(diǎn)企業(yè)征集改善經(jīng)營管理建議11000多項(xiàng)，經(jīng)篩選后共采納各類建議8282項(xiàng)，上報(bào)集團(tuán)公司級建議項(xiàng)目150項(xiàng)。各試點(diǎn)企業(yè)緊緊圍繞生產(chǎn)一線的實(shí)際問題，重點(diǎn)論證完善生產(chǎn)一線短周期建議項(xiàng)目3000多項(xiàng)，部分試點(diǎn)企業(yè)已組織實(shí)施了一批短周期項(xiàng)目近2000項(xiàng)，預(yù)計(jì)年降本增效7億元左右。（三）進(jìn)一步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，建立改善經(jīng)營管理建議長效機(jī)制。2011年在總結(jié)試點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，按照修訂后的中國石化改善經(jīng)營管理建議管理辦法和各板塊制定的實(shí)施細(xì)則，在集團(tuán)公司全面推開改善經(jīng)營管理建議工作，并著力建立完善改善經(jīng)營

27、管理建議工作的長效機(jī)制。一是全員參與機(jī)制。各單位要研究建立主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、主管領(lǐng)導(dǎo)主抓、以抓團(tuán)隊(duì)帶隊(duì)伍為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任機(jī)制，企管部門歸口管理、專業(yè)部門協(xié)作配合的責(zé)任共擔(dān)機(jī)制，以及“縱向到底、橫向到邊”的全員參與機(jī)制。二是建議項(xiàng)目常態(tài)化立項(xiàng)審核機(jī)制。各單位要不斷探索完善建議項(xiàng)目立項(xiàng)評審標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步規(guī)范評審程序，經(jīng)專家評審后，主管領(lǐng)導(dǎo)要組織復(fù)核，建立建議項(xiàng)目常態(tài)化立項(xiàng)審核機(jī)制。三是建議項(xiàng)目規(guī)范化運(yùn)行機(jī)制。對于已立項(xiàng)的建議項(xiàng)目，各單位要組織有關(guān)人員，進(jìn)一步完善方法、措施，制定出詳細(xì)具體的實(shí)施方案，落實(shí)實(shí)施部門和實(shí)施責(zé)任人，建立建議項(xiàng)目的規(guī)范化運(yùn)行機(jī)制。四是項(xiàng)目效益評價認(rèn)定及后評估機(jī)制。建議項(xiàng)目實(shí)施完成

28、后，各單位要分類分級進(jìn)行實(shí)施效果和實(shí)施后凈效益的評價認(rèn)定，沒有評估辦法的，要建立專業(yè)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門聯(lián)合評價認(rèn)定的后評估機(jī)制；已建立評估辦法的，按原有辦法進(jìn)行管理。五是物質(zhì)獎勵和精神獎勵并重的激勵機(jī)制。對于能夠量化評價直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的建議給予物質(zhì)獎勵，對于不能量化評價的建議或沒有采納的建議以精神獎勵為主，同時給予適當(dāng)物質(zhì)獎勵。六是優(yōu)秀建議項(xiàng)目分類分級總結(jié)推廣機(jī)制。要做好建議項(xiàng)目分類分級的總結(jié)推廣工作，定期篩選出有推廣價值的建議項(xiàng)目，按基層、企業(yè)和集團(tuán)公司三個層面做好推廣實(shí)施工作，落實(shí)實(shí)施方案，跟蹤評價推廣實(shí)施效果。（四）妥善處理好工作推進(jìn)過程中的十個關(guān)系。一是要處理好改善經(jīng)營管理建議和

29、其它工作的關(guān)系。要統(tǒng)籌安排，分專業(yè)運(yùn)行，特別是與合理化建議、科技攻關(guān)、“五小”管理之間的關(guān)系，建立由企管部門牽頭，工會、科研技術(shù)、共青團(tuán)等部門配合的協(xié)調(diào)機(jī)制，不能各唱各的調(diào)。二是要處理好短周期項(xiàng)目和長周期項(xiàng)目的關(guān)系。短周期項(xiàng)目要建立綠色通道；長周期項(xiàng)目要規(guī)范操作，按照工作程序履行審批手續(xù)。不能說這個項(xiàng)目好就自己決定了，最后我們的投資管理就成了個大問題。三是要處理好建議項(xiàng)目和生產(chǎn)經(jīng)營管理之間的關(guān)系。改善經(jīng)營管理建議要體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，突出解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中的關(guān)鍵問題、重點(diǎn)問題，而不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營。四是要處理好員工個人與團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。對于員工個人提出的內(nèi)容不夠完整、方案措施不夠具體的

30、建議，要組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步完善建議方案，搭建重點(diǎn)問題、難點(diǎn)問題攻關(guān)平臺，使建議得以盡快實(shí)施。獎勵時提建議人要獎，不能說員工提出的建議沒有說準(zhǔn)措施，就說這個建議不好用。同時幫助完善建議的人也要獎勵，但組織實(shí)施者不能獎勵，那是工作任務(wù)。五是要處理好物質(zhì)獎勵和精神獎勵的關(guān)系。物質(zhì)獎勵和精神獎勵要并重。中原油田、川維廠、湖北石油等企業(yè)都非常重視精神獎勵，重要的是要在能夠量化評價的獎勵與不能量化評價的獎勵之間找一個平衡點(diǎn)，我覺得精神獎勵是最好的一個平衡法碼。六是要處理好改善項(xiàng)目與新建項(xiàng)目之間的關(guān)系。改善的項(xiàng)目是原來這個項(xiàng)目已經(jīng)有了，如何進(jìn)行改善，包括我們的裝置消耗，裝置的瓶頸改造等，主要是優(yōu)化資源、優(yōu)化管理

31、、優(yōu)化運(yùn)行、優(yōu)化技術(shù)、優(yōu)化工藝、優(yōu)化操作，通過不斷改善，提高效益。不能與新建項(xiàng)目攪在一起。七是要協(xié)調(diào)處理好改善經(jīng)營管理建議與投資費(fèi)用之間的關(guān)系。要堅(jiān)持統(tǒng)一管理，不要由于開展改善經(jīng)營管理建議工作，企業(yè)就要把費(fèi)用額度、投資額度切一塊，包括采購都要拿一塊。若要額度、要費(fèi)用，找財(cái)務(wù)部據(jù)實(shí)核定。要投資，找發(fā)展計(jì)劃部按效益審批。不能再搞一個單獨(dú)的小帳薄，這是不允許的。八是要處理好改善經(jīng)營管理建議與帶隊(duì)伍、帶作風(fēng)的關(guān)系。要落實(shí)“員工的每一項(xiàng)建議都有價值”的理念，不論員工的建議是否被采納，都要感謝員工對企業(yè)的關(guān)心，用精神獎勵保護(hù)員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的積極性。建議人提建議的時候可能存在建議措施不完善、不準(zhǔn)確的情

32、況，那么我們在把握問題的時候，要注意帶隊(duì)伍、帶作風(fēng)，保護(hù)員工的積極性。我覺得中原油田采油四廠、川維廠的做法是個好做法，因?yàn)樗麄兏幼⒅仡I(lǐng)導(dǎo)推動，把職工的建議變成了一把手的批示，而不是先讓企業(yè)下面的部門研究這個建議。江蘇石油搞了信息快報(bào)，在快報(bào)上登出員工的建議讓大家都看，我覺得這也調(diào)動了員工的積極性。九是要處理好改善經(jīng)營管理建議與工作職責(zé)如何界定的問題。我們的辦法里規(guī)定，黨組管理的干部不能獎勵，處長和管理人員很多提議都屬于履職范圍內(nèi)的，特別是有一定級別的干部提建議，給他一個優(yōu)秀建議獎就可以了，不要再搞實(shí)施成果獎了，因?yàn)槲覀兲幖壱陨先藛T工資收入高于職工，再拿建議項(xiàng)目的實(shí)施成果獎就不合適了，但在考核

33、干部、提職提薪時要作為重要參考因素。十是要處理好專家評審與實(shí)際效果的關(guān)系。專家評審標(biāo)準(zhǔn)和程序一定要把握好，對專家的意見要尊重，要全面分析，要在專家評審的程序上建立一個復(fù)核程序，由領(lǐng)導(dǎo)組織復(fù)核，確認(rèn)建議項(xiàng)目好，就由主要領(lǐng)導(dǎo)組織會議評定和審定。（五）研究推進(jìn)改善經(jīng)營管理建議的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化。在總部信息部、企改部的統(tǒng)一組織和指導(dǎo)下，各事業(yè)部（管理部）要根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)、工藝流程等，以試點(diǎn)企業(yè)的工作流程為基礎(chǔ)，進(jìn)一步優(yōu)化完善，分板塊建立統(tǒng)一的建議提出及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)模板。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善建議提出、評審、立項(xiàng)、組織實(shí)施、效果評價、成果獎勵的閉環(huán)管理工作流程，并利用現(xiàn)有的信息平臺，結(jié)合試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，建立改

34、善經(jīng)營管理建議信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)建議項(xiàng)目的信息化管理。三、關(guān)于“比學(xué)趕幫超”工作（一）“比學(xué)趕幫超”工作取得階段性成果，為推進(jìn)機(jī)制化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)?！氨葘W(xué)趕幫超”工作開展一年來，總部機(jī)關(guān)有關(guān)部門、事業(yè)部（管理部）和企業(yè)緊密結(jié)合各專業(yè)、各板塊特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，建立指標(biāo)體系，落實(shí)工作責(zé)任，采取多種有效措施層層推動，取得了較好的效果。油田、煉油、化工、石油工程、油品銷售等板塊制定了實(shí)施辦法，建立了評比指標(biāo)體系，按月、季度、年度等不同周期開展指標(biāo)評比，并采取掛牌（旗、星）等形式進(jìn)行激勵約束?？偛繉I(yè)管理部門按照“比學(xué)趕幫超”要求，積極推進(jìn)專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的活動開展，部分業(yè)務(wù)部門從專業(yè)管理的角度開展評比。企業(yè)高度

35、重視并積極參與總部專業(yè)部門、事業(yè)部（管理部）組織的“比學(xué)趕幫超”活動，普遍成立了活動領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)，結(jié)合相關(guān)部門的要求制定實(shí)施細(xì)則，分解落實(shí)相關(guān)指標(biāo)，采取內(nèi)部評比、通報(bào)等多種形式推動“比學(xué)趕幫超”活動層層落實(shí)。總體上看，各部門、各單位對“比學(xué)趕幫超”工作高度重視，普遍呈現(xiàn)出參與面廣、形式多樣、聯(lián)系實(shí)際、鼓勵爭先等特點(diǎn)，形成了“見紅旗就扛，有第一就爭”的良好氛圍，對生產(chǎn)經(jīng)營和管理產(chǎn)生了積極的推動作用。（二）準(zhǔn)確把握“比學(xué)趕幫超”工作方向和實(shí)施原則。根據(jù)年度工作會議總體要求，下一步“比學(xué)趕幫超”工作的重點(diǎn)是推進(jìn)機(jī)制化建設(shè)，具體思路是：將“比學(xué)趕幫超”工作作為中國石化管理模式的重要內(nèi)容，緊密結(jié)合創(chuàng)先爭

36、優(yōu)、對標(biāo)評價、全員成本目標(biāo)管理等各項(xiàng)工作，通過建立健全工作機(jī)制，不斷增強(qiáng)“比學(xué)趕幫超”工作的規(guī)范性、科學(xué)性、針對性，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理短板，著力提升管理、效益和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平，增強(qiáng)價值創(chuàng)造能力，保障公司“十二五”規(guī)劃的順利實(shí)施，加快建設(shè)具有較強(qiáng)國際競爭力的跨國能源化工公司。按照上述思路，工作中要重點(diǎn)把握好五條原則：一是突出管理和效益。從提高經(jīng)營管理水平和提升經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，堅(jiān)持當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，科學(xué)選擇評價指標(biāo)，合理設(shè)定工作目標(biāo)，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。二是緊密結(jié)合中心工作。緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等各項(xiàng)中心工作，著力解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中的難點(diǎn)和重點(diǎn)問題，推動企業(yè)發(fā)展不斷創(chuàng)出新水平。三是統(tǒng)籌規(guī)

37、劃分層實(shí)施。整體設(shè)計(jì)“比學(xué)趕幫超”工作，逐步建立完善各業(yè)務(wù)板塊“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)體系，區(qū)分總部、企業(yè)不同層面逐級落實(shí)工作責(zé)任。四是實(shí)事求是注重實(shí)效。統(tǒng)籌把握“比學(xué)趕幫超”工作與其他各項(xiàng)工作的關(guān)系，準(zhǔn)確把握工作尺度，盡量以量化指標(biāo)反映工作效果，確保成效的真實(shí)性和科學(xué)性。五是激勵與約束并重。建立科學(xué)合理的考核評價體系，形成“比學(xué)趕幫超”工作長效機(jī)制，引導(dǎo)企業(yè)把工作重心持續(xù)放在提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益上。（三）科學(xué)設(shè)計(jì)“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)體系，突出工作重點(diǎn)。為清晰工作層級，落實(shí)工作責(zé)任，增強(qiáng)工作效果，“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)分總部指標(biāo)、企業(yè)指標(biāo)兩個層次設(shè)計(jì)。對總部指標(biāo)，前期企改部會同各事業(yè)部（管理部），在聽取

38、部分企業(yè)意見的基礎(chǔ)上，提出了原則性意見，油田、煉油、化工、油品銷售、石油工程、煉化工程等板塊總部指標(biāo)都在8個左右，熱電、水務(wù)等公用工程指標(biāo)由資產(chǎn)公司研究確定。各事業(yè)部（管理部）針對本板塊特點(diǎn)和所屬企業(yè)“短板”，重點(diǎn)圍繞比效益、比管理，結(jié)合與國際、國內(nèi)先進(jìn)水平對標(biāo)評價結(jié)果，可對這些指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)增、減或調(diào)整，確定本板塊的指標(biāo)體系。全員成本目標(biāo)管理作為“比學(xué)趕幫超”的重要組成部分，其考評指標(biāo)與“比學(xué)趕幫超”成本類指標(biāo)保持一致。對專業(yè)部門下一步“比學(xué)趕幫超”工作，黨組也提出了明確的意見，除物資采購作為重要專業(yè)單獨(dú)設(shè)置“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)外，其他專業(yè)管理部門重點(diǎn)加強(qiáng)專業(yè)管理制度建設(shè)和業(yè)務(wù)流程建設(shè)，原則

39、上不單獨(dú)設(shè)置“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)，有關(guān)工作要求融入各板塊。物資采購重點(diǎn)是圍繞完善供應(yīng)管理體系、提升資源獲取能力和成本控制能力，從采購質(zhì)量、采購價格、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)等方面建立指標(biāo)體系，開展“比學(xué)趕幫超”工作。各企業(yè)根據(jù)總部指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，要逐級細(xì)化指標(biāo)直至最小管理單元，并努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)向技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)轉(zhuǎn)化，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向操作指標(biāo)轉(zhuǎn)化，通過改善單項(xiàng)指標(biāo)提升綜合性指標(biāo)水平，通過改善下級指標(biāo)提升上級指標(biāo)水平。同時，各企業(yè)根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)成合理設(shè)計(jì)內(nèi)部“比學(xué)趕幫超”的指標(biāo)體系，并與對標(biāo)評價、績效考核等指標(biāo)體系緊密銜接。在推進(jìn)“比學(xué)趕幫超”工作時，要著重把握好每個方面的工作重點(diǎn)：通過“比”，認(rèn)真查找管理短板。各

40、板塊要對照國際、國內(nèi)先進(jìn)水平進(jìn)行比較，企業(yè)根據(jù)管理現(xiàn)狀和技術(shù)條件，從整體指標(biāo)和單項(xiàng)指標(biāo)兩個方面與同行先進(jìn)進(jìn)行比較。要以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以對標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)值為依據(jù)，從比貢獻(xiàn)、比進(jìn)步、比先進(jìn)三個方面進(jìn)行評比，通過橫向和縱向評比及時發(fā)現(xiàn)管理“短板”，查找制約管理水平提升的主要因素。通過“學(xué)”，提高管理水平。要及時對不同層面“比學(xué)趕幫超”工作開展成效顯著的典型進(jìn)行總結(jié)推廣，多形式創(chuàng)建企業(yè)之間、同類裝置之間的學(xué)習(xí)交流平臺，推廣先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，引導(dǎo)創(chuàng)先爭優(yōu)，努力形成學(xué)習(xí)典型、崇尚先進(jìn)、爭創(chuàng)一流的良好氛圍。企業(yè)要積極運(yùn)用對標(biāo)評價結(jié)果，查找自身存在的經(jīng)營管理短板，明確學(xué)習(xí)對象，帶著問題、有針對性地開展學(xué)習(xí)

41、。通過“趕”，縮短與先進(jìn)的差距。各企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，要分階段明確追趕目標(biāo)。板塊排名先進(jìn)的企業(yè)瞄準(zhǔn)國際先進(jìn)水平追趕；板塊排名平均水平的企業(yè)向板塊先進(jìn)水平看齊；板塊排名相對落后的企業(yè)努力追趕平均水平；橫向難以對比的企業(yè)努力超越自身歷史最好水平。同時，要通過完善內(nèi)部工作機(jī)制，分解落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，制定切實(shí)可行的追趕措施并認(rèn)真組織實(shí)施，切實(shí)縮短與先進(jìn)的差距。通過“幫”，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。各事業(yè)部（管理部）和總部有關(guān)部門要針對企業(yè)存在的突出問題，通過專題調(diào)研、專項(xiàng)分析等形式，加強(qiáng)對企業(yè)工作的指導(dǎo)，幫助企業(yè)有針對性地落實(shí)改進(jìn)措施，切實(shí)改善管理“短板”。企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部管理實(shí)際，逐級落實(shí)幫助內(nèi)容、幫助責(zé)任，建立自

42、上而下的幫助機(jī)制。同時，總部專業(yè)管理部門和事業(yè)部（管理部）要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，通過“一對一”結(jié)對幫扶、互派人員輪崗、交流研討、勞動競賽等方式，推動企業(yè)之間的互幫互助，促進(jìn)共同提高。通過“超”，切實(shí)爭創(chuàng)一流。各事業(yè)部（管理部）要根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和“十二五”規(guī)劃，對照國內(nèi)、國際領(lǐng)先水平，按年度滾動分解落實(shí)各企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)，切實(shí)提升打造上游“長板”的能力，持續(xù)保持煉油化工競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)市場銷售的控制力和影響力。各企業(yè)在全面夯實(shí)管理基礎(chǔ)、創(chuàng)新管理方法、提升管理水平、自樹超越目標(biāo)的同時，要借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)推進(jìn)科技創(chuàng)新、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，切實(shí)增強(qiáng)爭創(chuàng)一流的實(shí)力。2011年,在按上述

43、內(nèi)容深入開展“比學(xué)趕幫超”工作中,要把采購和產(chǎn)品銷售作為工作重點(diǎn),全面納入。各事業(yè)部（管理部）要會同財(cái)務(wù)等有關(guān)部門針對產(chǎn)品銷售，物裝部、發(fā)展計(jì)劃部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部要會同有關(guān)部門針對采購，制定“比學(xué)趕幫超”方案，建立指標(biāo)體系，確定基數(shù)和評價標(biāo)準(zhǔn)，確保4月1日全面展開。其中，在采購方面，生產(chǎn)經(jīng)營管理部牽頭，會同煉油事業(yè)部、聯(lián)合石化和兩個財(cái)務(wù)部，針對原油采購建立指標(biāo)，制定工作方案；發(fā)展計(jì)劃部牽頭，會同工程部、物裝部和兩個財(cái)務(wù)部，針對基本建設(shè)物資采購建立指標(biāo)，制定工作方案；物裝部牽頭，會同各事業(yè)部（管理部）、化銷公司、聯(lián)合石化和兩個財(cái)務(wù)部，針對生產(chǎn)經(jīng)營原料、輔料和經(jīng)營商品采購、日常采購建立指標(biāo)，制定工

44、作方案。在產(chǎn)品銷售方面，由各事業(yè)部（管理部）、化銷公司、潤滑油公司、催化劑公司等，首先圍繞總量和價格，在如何做大總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、穩(wěn)價推價等重點(diǎn)方面建立指標(biāo)和制定工作方案后，由企改部匯總形成產(chǎn)品銷售指標(biāo)體系和產(chǎn)品銷售總體工作方案。上述方案要盡快制定，2月中旬將召開專題會研究討論，并在征求企業(yè)意見和進(jìn)一步完善后實(shí)施。（四）完善工作機(jī)制，增強(qiáng)工作效果。要切實(shí)提升管理、效益和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平，增強(qiáng)價值創(chuàng)造能力，加強(qiáng)“比學(xué)趕幫超”工作長效機(jī)制建設(shè)十分必要和緊迫。經(jīng)過“十一五”期間的努力，集團(tuán)公司在績效考核、對標(biāo)評價方面已經(jīng)初步建立了符合生產(chǎn)經(jīng)營、改革管理發(fā)展等要求的長效機(jī)制，這是我們做好“比學(xué)趕幫超”工

45、作機(jī)制化建設(shè)的重要基礎(chǔ)。下一步，重點(diǎn)是將“比學(xué)趕幫超”工作與對標(biāo)評價、績效考核工作緊密融合，從三個方面完善機(jī)制：一是完善跟蹤評價機(jī)制。定期分析“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)運(yùn)行情況，并采取適當(dāng)形式由各事業(yè)部（管理部）在板塊內(nèi)部進(jìn)行排名通報(bào)，由企改部每季度或半年根據(jù)板塊排名情況予以全系統(tǒng)通報(bào)，通報(bào)周期根據(jù)工作情況確定，既通報(bào)先進(jìn)指標(biāo)，也通報(bào)落后指標(biāo)，抓兩頭，促中間。原則上，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)板塊內(nèi)的排名情況，對指標(biāo)橫向水平比較處于前25%的領(lǐng)先單位，采取掛紅旗的辦法鼓勵；對指標(biāo)縱向進(jìn)步比較處于前25%的單位，采取掛紅星的辦法鼓勵；對指標(biāo)橫向水平比較和縱向進(jìn)步比較均落后的單位（油田板塊最后1名，煉油板塊最后3名，化

46、工板塊最后2名，石油工程板塊最后1名，油品銷售板塊最后3名，煉化工程板塊最后1名），采取掛黃旗的辦法警示。工作開展初期，各事業(yè)部（管理部）要做好與原有辦法的銜接和過渡，逐步規(guī)范。二是完善“短板”持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。事業(yè)部（管理部）和專業(yè)管理部門要通過推進(jìn)層層對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)和定期跟蹤評價，結(jié)合日常生產(chǎn)經(jīng)營管理分析，適時指出企業(yè)管理“短板”，并對掛黃旗或指標(biāo)連續(xù)兩次以上排名靠后的企業(yè)，組織專家組進(jìn)行專項(xiàng)診斷，分析形成“短板”的主要因素，提出具體工作措施，督促其改進(jìn)。企業(yè)要將“短板”改進(jìn)情況納入本單位績效考核體系，并嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，促進(jìn)改進(jìn)責(zé)任落實(shí)。三是完善激勵約束機(jī)制?？偛繉ⅰ氨葘W(xué)趕幫超”工作情況作為干部任用的重要參考因素，并與事業(yè)部（管理部）、專業(yè)管理部門、直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子年度績效考核掛鉤。結(jié)合對標(biāo)評價工作，對“比學(xué)趕幫超”工作組織得力、成效顯著的部門領(lǐng)導(dǎo)班子，在年度績效考核中給予適當(dāng)加分。對建立長效機(jī)制，經(jīng)營質(zhì)量和管理水平顯著提升的直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子，在年度績效考核中給予適當(dāng)加分；對工作措施不到位，經(jīng)濟(jì)效益長期得不到改善，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)落后且沒有明顯提升的直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子，在年度績效考核中給予適當(dāng)減分。為保證上述機(jī)制的落實(shí)，總部將統(tǒng)一建設(shè)“比學(xué)趕幫超”工作信息平臺