《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記

1、卓有成效的管理者讀書(shū)筆記在卓有成效的管理者一書(shū)中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書(shū)是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。誰(shuí)是管理者？是不是只有管理別人的人才稱(chēng)得上是管理者？德魯克認(rèn)為：一個(gè)重視貢獻(xiàn),為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于 “高層管理者在卓有成效的管理者這本書(shū)中，德魯克一再給我們看見(jiàn)，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。卓有成效也是必須學(xué)會(huì)的。如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。本書(shū)中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書(shū)是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6 個(gè)特征：1 、

2、" 重視目標(biāo)和績(jī)效；只做正確的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過(guò)時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。3、作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績(jī)效。4、在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績(jī)效和正直的品格。他能敏銳地感覺(jué)到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。他知道

3、人無(wú)完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。6、他只做有效的決策。它的目錄分為8 個(gè)章節(jié)，分別是：第 1 章有效性是可以學(xué)會(huì)的，第2 章認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間，第3 章我能貢獻(xiàn)什么？第 4 章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處，第5 章有效的工作次序，第6 章決策的方法，第 7 章如何做有效的決策，第8 章結(jié)論：卓有成效是必須學(xué)會(huì)的。第 1 章有效性是可以學(xué)會(huì)的：從把事情做到到做對(duì)的事情。知識(shí)工作者的工作動(dòng)

4、力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。知識(shí)工作者必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。其中有這么一個(gè)例子：記者問(wèn)一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說(shuō)：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無(wú)法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每

5、個(gè)人自己決定。”我們不能以有沒(méi)有下屬來(lái)判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。在一家機(jī)構(gòu)中，一位市場(chǎng)研究員也許有200 位下屬，而別一家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)里的市場(chǎng)研究員也許只有一個(gè)秘書(shū)。然而就兩位市場(chǎng)研究員做出的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，卻無(wú)太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有200 位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比只有一個(gè)秘書(shū)能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說(shuō)企業(yè)內(nèi)部的“利潤(rùn)中心 ”，其實(shí)是客氣的稱(chēng)呼而已，實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心 ”。一個(gè)組織要產(chǎn)生一項(xiàng)既定成果，其工作量越少，表示成績(jī)?cè)胶?。如果要?0 萬(wàn)人來(lái)生產(chǎn)市場(chǎng)上需要的汽車(chē)或鋼鐵，那就是一項(xiàng)工業(yè)技

6、術(shù)的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點(diǎn)，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。不過(guò)要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說(shuō)出“六六三十六 ”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。今天有許多年輕的受過(guò)高等教育的人士，不論是在企業(yè)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點(diǎn)之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)

7、學(xué)問(wèn)而自滿(mǎn)，不屑于其他。一位會(huì)計(jì)當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷(xiāo)產(chǎn)品；可是他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計(jì)那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？我們選擇人才的時(shí)候，并不要求他們要通才，知識(shí)淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實(shí)的，我們將會(huì)選擇在某一領(lǐng)域有一技之長(zhǎng)的人才，并且認(rèn)他能夠在這個(gè)領(lǐng)域里充分發(fā)揮。成為一個(gè)卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：1 、 " 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。2、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果 而工作。他們不會(huì)一接到工作就一

8、頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù) 和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”3、 "有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工人建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。4、 "有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。 "重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。5、 "有效的管理

9、者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論 ”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn) ”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。第 2 章掌握自己的時(shí)間：有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。那么如何將零星的時(shí)間集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段？以下三步驟可實(shí)現(xiàn)：一、記錄時(shí)間。"管理時(shí)間。三、統(tǒng)

10、一安排時(shí)間。時(shí)間對(duì)管理者的壓力：每一位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。作為管理者需要坐下來(lái)與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費(fèi)時(shí)。作為管理者還得勻出時(shí)間來(lái)，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但需要占用他上級(jí)的時(shí)間，也同樣需要占用他周?chē)碌臅r(shí)間。

11、在大型的組織中，如果職員績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級(jí)主管能定期地抽出時(shí)間來(lái)與他們進(jìn)行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你的工作應(yīng)該了解些什么？你對(duì)我們這個(gè)組織有什么看法？你覺(jué)得我們還是有哪些尚未開(kāi)拓的機(jī)會(huì)？你覺(jué)得我們有哪些尚未察覺(jué)的危機(jī)？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒(méi)有這樣輕松的交流，職員工作就會(huì)喪失熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需要與機(jī)會(huì)。當(dāng)然這樣的交流也是非常費(fèi)時(shí)間的。如何診斷自己的時(shí)間：第一步：記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形。第二步：系統(tǒng)的時(shí)間管理。消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)：第一點(diǎn)：找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素；

12、第二點(diǎn)：人員過(guò)多，也常常造成時(shí)間浪費(fèi)。第三點(diǎn)：組織不健全。第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生就是一個(gè)實(shí)例。霍普金斯當(dāng)年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開(kāi)，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無(wú)損于他的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才 ”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于有效性。有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間 ”，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在 “蠶食 ”他保留的時(shí)間，

13、便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過(guò)濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過(guò)分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。第 3 章我能貢獻(xiàn)什么：管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面：1、 、" 自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；2、 "自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；3、 "各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等；4、 "培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。一個(gè)人如果只知道埋頭苦

14、干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬 ”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。這章中有這么一個(gè)例子：美國(guó)某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部 ”，其工作非常單調(diào)，卻是個(gè)盈利部門(mén)，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問(wèn)題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻(xiàn)？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部經(jīng)常與各大公司的高級(jí)財(cái)務(wù)主管來(lái)往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來(lái)說(shuō)，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一

15、項(xiàng)最大的潛力：該部門(mén)可以成為銀行其他部門(mén)的“推銷(xiāo)員 ”。從此以后，本來(lái)只是一個(gè)文件處理性質(zhì)的部門(mén)，一下子變成了該銀行最成功的推銷(xiāo)部門(mén)了。有效的會(huì)議是由這么幾個(gè)部分組成的：會(huì)議開(kāi)始，說(shuō)明主題，期望結(jié)果，聽(tīng)取重要發(fā)言，共同討論，結(jié)合主題，得出結(jié)論，會(huì)議結(jié)束。第 4 章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處：其中有許多例子說(shuō)明如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來(lái)時(shí)，一位幕僚問(wèn)他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無(wú)以為答，好一會(huì)兒他才說(shuō)：“多么荒唐的問(wèn)題！把他撤了，誰(shuí)還能打勝仗？”一位管理

16、者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者，他會(huì)覺(jué)得別人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。一些知名的消費(fèi)品生產(chǎn)廠(chǎng)家經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，設(shè)置一個(gè)攬全部營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線(xiàn)銷(xiāo)售能力 如何有效推動(dòng)“物 ”；一方面又要有高度的廣告和促銷(xiāo)能力如何有效推動(dòng)“人”。這就要求做這項(xiàng)工作的人有各種不同的性格特點(diǎn)。這樣的人，在世上很難找到的。一個(gè)職位如果前后兩、三人都擔(dān)任失敗，這個(gè)職位肯定需重新設(shè)置。在今天的跨國(guó)大企業(yè)中，設(shè)置了專(zhuān)營(yíng)國(guó)際業(yè)務(wù)的副總裁職位。起初，這一職職位也許還能找到理想人選，但是等到國(guó)

17、外分公司的產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)到相當(dāng)程度，也許是成長(zhǎng)到總公司產(chǎn)銷(xiāo)總額1/5 以上時(shí)，國(guó)際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個(gè)問(wèn)題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類(lèi)別來(lái)調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場(chǎng)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)背景來(lái)調(diào)整組織。例如：國(guó)際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達(dá)國(guó)家（美國(guó)、加拿大、日本和西歐國(guó)家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國(guó)家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國(guó)家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達(dá)國(guó)家的業(yè)務(wù)。一些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn) ”并能創(chuàng)造

18、成績(jī)的位置上。這就要求管理者能重視人的長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(zhǎng)上。第 5 章要事優(yōu)先：任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過(guò)時(shí)產(chǎn)品，浪費(fèi)自己的主要智囊人物的時(shí)間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，有人會(huì)想到另聘新人來(lái)負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險(xiǎn)了。任何一個(gè)組織都必須時(shí)時(shí)注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問(wèn)題是新人不宜用于風(fēng)險(xiǎn)最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低 ”的職位上，用

19、在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰 ”，而不會(huì)成為它們的奴隸。第 6 章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問(wèn)題為例行性的，什么問(wèn)題為策略性的，而不重視“解決問(wèn)題 ”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原

20、則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況需要做決策。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱(chēng)不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說(shuō)，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。羅斯?？偨y(tǒng)的故事：1933 年羅斯福總統(tǒng)當(dāng)初在競(jìng)選活動(dòng)中提出的口號(hào)是“經(jīng)濟(jì)復(fù)興 ”。他擬證了一套經(jīng)濟(jì)復(fù)興計(jì)劃，原是以1933 年時(shí)美國(guó)財(cái)政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)?？墒遣磺稍诹_斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國(guó)經(jīng)濟(jì)幾乎整個(gè)要垮了。當(dāng)然，發(fā)生了這種變化，羅斯福的經(jīng)濟(jì)政策也許在經(jīng)濟(jì)上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。于是，羅斯福立刻另取了一項(xiàng)政治目標(biāo)，來(lái)代替當(dāng)初的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

21、他計(jì)劃的是 “復(fù)興 ”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑?”。新計(jì)劃要求有政治上的動(dòng)力。因此，起初以保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)政策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。如果一位管理者天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是個(gè)慵懶和無(wú)效的人。決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么？德魯克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車(chē)的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長(zhǎng)兼總裁。開(kāi)始工作的第一天，斯隆先生便請(qǐng)我到他的辦公室，對(duì)我說(shuō)，“我不知道我們要你研究什么，要你寫(xiě)什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我

22、們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會(huì)，不必勞你駕來(lái)指出。你當(dāng)然可以折中，不過(guò)你必須先告訴我們是正確的 ，我們才能有正確的折中。 ”決策需及時(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)：某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠(chǎng)家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號(hào)的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來(lái)三年繼續(xù)向老客戶(hù)提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷(xiāo)售這種設(shè)備。整個(gè)公司上下，誰(shuí)也沒(méi)有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購(gòu)部門(mén)也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購(gòu)這種設(shè)備的零件，采購(gòu)人員只知道按銷(xiāo)貨金額的一定比率購(gòu)進(jìn)零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫(kù)存竟積存了足夠8 年到 10

23、年的零件庫(kù)存。這筆損失是相當(dāng)可觀。誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問(wèn)題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時(shí)候，我們的管理者都需親自去一線(xiàn)看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒(méi)有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實(shí)施。第 7 章有效的決策：決策時(shí)需先有自己的見(jiàn)解與親身實(shí)踐。汽車(chē)制造業(yè)人士沒(méi)有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車(chē)輛安全設(shè)計(jì)的原因。汽車(chē)行業(yè)一向采用慣用12 / 13的衡量方法，如“平均每行車(chē)公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看

24、，會(huì)發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來(lái)衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項(xiàng) “安全運(yùn)動(dòng) ”的重點(diǎn)，該放在“一旦發(fā)生事故時(shí)如何使損傷減至最低”方面，也就是說(shuō)，應(yīng)該改良車(chē)輛的設(shè)計(jì)。通用汽車(chē)公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會(huì)議中說(shuō)過(guò)這樣一段話(huà)：“諸位先生，在我看來(lái)，我們對(duì)這項(xiàng)決策已經(jīng)有了完全一致的看法了?！背鱿瘯?huì)議的委員們都點(diǎn)頭表示同意。但是他接著說(shuō)：“現(xiàn)在，我宣布會(huì)議結(jié)束，這一問(wèn)題延到下次開(kāi)會(huì)時(shí)再行討論。我希望下次開(kāi)會(huì)時(shí)能聽(tīng)到相反的意見(jiàn)，只有這樣，我們才能得到對(duì)這項(xiàng)決策的真正了解。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實(shí)真相，使全部有關(guān)的事實(shí)都能擺在法官面前。有效的管理者通常還會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策？”決策的反面是不做任何決策，有時(shí)候不做任何改變，事情也不會(huì)出問(wèn)題。我們問(wèn)：“保持現(xiàn)狀，會(huì)有什么后果？”如果答案是：“不會(huì)有變化?！蹦俏覀冇趾伪貦M生枝節(jié)？即使問(wèn)題頗為惱人，但問(wèn)題并不重要，也不