高星級酒店營收下滑的應(yīng)對探討

1、高星級酒店營收下滑的應(yīng)對探討（插圖/鮑冠龍）錢三毛今年前幾個月,各地高星級酒店出現(xiàn)了不同程度的業(yè)績下滑，幅度在10%40%之間。業(yè)主方的考核壓力、市場的變化，迫使經(jīng)營者“八仙過?！备黠@神通，有些酒店應(yīng)變得當(dāng)，避免了營收下滑；有些酒店措施不當(dāng)，則導(dǎo)致既降營收又降品質(zhì)。其實，市場挑戰(zhàn)和機遇是并存的，市場中下降的只是高端公務(wù)消費這一塊兒，而商務(wù)、婚宴、居家消費市場份額仍然很大，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么做。筆者近日調(diào)研了上海、?？?、廣州、浙江、江蘇五省市中15家五星級飯店的經(jīng)營情況，這些酒店中有國際品牌，也有本土品牌，下面就筆者的一些思考與同行作一些探討。調(diào)結(jié)構(gòu)是當(dāng)務(wù)之急高星級酒店會議、公務(wù)宴請、招待占有一定

2、比重，中央出臺八項規(guī)定等相關(guān)政策，有效遏制了高端公款消費，“團拜會、座談會、迎春會”等相繼取消。但商務(wù)市場消費影響并不是太大，洽談會、招商會、宴請還是常態(tài)化進行。飯店企業(yè)應(yīng)對此變化，關(guān)鍵是如何調(diào)整結(jié)構(gòu)，包括客源結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定價結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)調(diào)好了，生意還是有的。比如，上海虹橋迎賓館，屬上海東湖集團旗下企業(yè)，以前公務(wù)接待較多，今年一下子減少了，飯店管理層迅速出臺應(yīng)對措施，推出“國賓菜平民化”，把原來高檔宴請的菜單加以改良，用料上適當(dāng)調(diào)整，加工工藝還是國賓標(biāo)準(zhǔn)。同時推出“廚師長特推菜”，注重綠色生態(tài)、粗菜細做，定價合理，一周更換一次菜單。這一舉措很成功，商務(wù)客人驟增，也帶來不少家庭式消費。由于調(diào)結(jié)

3、構(gòu)及時，其營收下滑不到10%。保品質(zhì)是立足之本目前，酒店業(yè)在新形勢下需要創(chuàng)新經(jīng)營管理，但創(chuàng)新的同時要處理好以下幾個關(guān)系：一是人力資源優(yōu)化與服務(wù)品質(zhì)的關(guān)系。當(dāng)今企業(yè)成本日趨上升，尤其是人力資源，因此，不少企業(yè)開始裁員。精簡用工可以降低用工成本，但不能過頭，否則會導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)下降，比如：客房清掃工不夠，平均每人每天清掃1520間客房，客房的清掃質(zhì)量肯定不能保證，這并不是員工的過錯；又如，餐飲部一名服務(wù)員服務(wù)三個包房，這種服務(wù)肯定是不能讓客人滿意的。二是降低經(jīng)營成本與產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)系。不少企業(yè)把采購作為降低經(jīng)營成本的重中之重，“貨比三家”、“擇優(yōu)采購”，講講容易，操作很難。為什么幾乎相同的房價，舒適度

4、不同，早餐上的出品也相差甚大，原因就是采購標(biāo)準(zhǔn)不同，而采購標(biāo)準(zhǔn)取決于管理層對品質(zhì)的認(rèn)識，當(dāng)然加工過程也很重要。筆者認(rèn)為，企業(yè)全方位地降低經(jīng)營成本，不能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價，應(yīng)在量定用材、科學(xué)流程、技術(shù)革新、杜絕各種浪費等環(huán)節(jié)上做文章。三是眼前利益與長遠利益的關(guān)系。企業(yè)要培育忠實的客戶，首先要培養(yǎng)忠實的員工，沒有員工隊伍的穩(wěn)定，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量就得不到保障，因此，企業(yè)應(yīng)在根本上關(guān)注員工的切身利益，“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”相結(jié)合才行。員工流動率過高，管理層就需要反思梳理制度和人文關(guān)懷上的不足。品質(zhì)是企業(yè)的立足之本，而支撐品質(zhì)必須靠理念和系統(tǒng)的制度作保證。大堂吧一杯咖啡一杯茶、客房夜床服務(wù)、送

5、餐服務(wù)等，看似都不起眼，創(chuàng)收不高，其實是一個企業(yè)經(jīng)營的“風(fēng)向標(biāo)”，反映了一個企業(yè)的經(jīng)營管理的理念、態(tài)度。當(dāng)我們千方百計出招時，不妨先檢查一下這些基礎(chǔ)工作是否已經(jīng)做好，細節(jié)決定成敗，提升品質(zhì)不能忽視細節(jié)。延伸附加值更長久客房出租率下降，有些酒店便開始降價；餐飲下滑，多數(shù)酒店就開始調(diào)價，有的高星級酒店甚至把中午的自助餐做到68元，大小生意“通吃”。筆者認(rèn)為，應(yīng)對市場適時調(diào)整價格是一個必要的收益管理過程，這同淡旺季、節(jié)假日調(diào)價是一樣的道理，但不能盲目調(diào)。每家酒店都有各自不同的客源定位，不同的客源會因自己不同的消費需求選擇相應(yīng)的酒店。比如，上海浦東香格里拉大酒店，它的位置、硬件產(chǎn)品、軟件管理贏得了忠實

6、的客戶，年營收突破12個億，在“舒適性、實用性、專業(yè)性”方面優(yōu)勢明顯，目前市場變化雖說對他們也有一定影響，但他們并不降價，下滑的比例不到5%，大堂吧每天營收近3萬元，最近又推出了一些增值服務(wù)，效果很好。又如：紹興的咸亨酒店，面對市場的變化及時調(diào)整思路，調(diào)整了菜譜，每月推美食節(jié)吸引賓客，讓消費者覺得性價比很高。同時，每周六下午5時至5時30分在酒店水苑戲臺，酒店還請專業(yè)演員演唱“社戲”，吸引了很多客人前來，此產(chǎn)品已成為該酒店一道亮麗的風(fēng)景。不同消費群體有著不同的消費需求，其消費既受價格因素影響，也受產(chǎn)品品質(zhì)、環(huán)境氛圍等因素影響。如果簡單地以降價去爭取更多的客源未必有用，賓客流失多數(shù)是因為產(chǎn)品與服

7、務(wù)不能滿足其需求。同是五星級酒店，房價相差也很大。以上海為例，香格里拉、半島、華爾道夫、柏悅、君悅等酒店客房在3000元/間夜左右，第二檔的五星級酒店約在2000元/間夜，每間夜1000至1500元左右的酒店為多數(shù)。賓客是在綜合酒店功能和產(chǎn)品附加值的基礎(chǔ)上作選擇的，有很明確的心理預(yù)期。而在一些二三線城市，五星級酒店每間夜可能會賣到500至900元，很多賓客都會對其增值服務(wù)頗為關(guān)注。15年前接待VIP客人上水果、歡迎茶、鮮花、歡迎信，稱之為“三到”，客到、茶到、毛巾到，現(xiàn)在則不同，網(wǎng)絡(luò)客人都會要求贈送水果、上歡迎信。當(dāng)前，好一點的酒店房內(nèi)會配備自動咖啡機、蘋果充電器等，酒店硬件配置在不斷提升，賓

8、客期望值也在日趨上升，因此，我們要迅速發(fā)現(xiàn)這一變化，對產(chǎn)品和服務(wù)加以改進，讓他們感受超值、滿意是基本目標(biāo)，特色和個性化的服務(wù)則讓其驚喜和感動。在細節(jié)方面下足工夫，比一味降價要好得多。行政酒廊也是一個提升服務(wù)附加值的好場所。除了能方便入住行政樓層的賓客快速辦理入住、離店手續(xù)外，還是一個全天候為賓客提供開展商務(wù)活動、休息、交流的空間和場所。行政酒廊一般早上6時至10時30分提供早餐，4個半小時，照顧了起床過早或較晚的客人；晚上6時至8時的“歡樂時光”則為客人提供簡餐；上午6時至晚上11時，客人可隨時在酒廊喝茶、品咖啡，方便賓客的同時，也讓他們感受到了尊貴。其實，行政酒廊不只是針對入住行政樓層的商務(wù)

9、客人，其他客人也可以在此享受優(yōu)雅的環(huán)境和服務(wù)。筆者調(diào)研了某城市的多家五星級酒店，卻發(fā)現(xiàn)它們都沒有開啟行政酒廊，詢問了管理員后才得知，一是開酒廊需要服務(wù)員，會增加成本，二是也沒有客人提出要去行政酒廊。這里存在兩個問題，一是對行政酒廊的認(rèn)識問題。行政樓層客房價格要高于普通客房，是因為該樓層客房本身的硬件配置要好于普通客房，行政酒廊則是專門為入住該樓層的賓客提供快速入住和退房的第二總臺，同時，它還有餐飲服務(wù)、票務(wù)、會務(wù)、電子商務(wù)、管家服務(wù)等多種服務(wù)功能，其價值應(yīng)體現(xiàn)在房價上。如果不開酒廊，行政樓客房的價值沒有得到充分體現(xiàn)，賓客會感覺到服務(wù)不周、入住不值。二是忽視了客人對這方面的需求。當(dāng)前，確實有許多

10、內(nèi)賓對行政樓層和酒廊的概念不了解，不提出去酒廊是因為他們不知道，并不是沒有這一需求，在酒廊清靜雅致的環(huán)境里看書、聽音樂、喝茶、品咖啡誰能不喜歡？如果這些客人在別的酒店體驗過，必然會對該酒店失望，進而流失。因此，酒店管理層要統(tǒng)一思想，不能怕麻煩。有的管理層聽說要在行政酒廊開早餐就會提出成本增高等諸多困難，有的干脆一把鎖把酒廊鎖著。這是誤區(qū)，硬件上已投入，用與不用檔次是不一樣的，一家五星級酒店把酒廊鎖起來，其品位必定大打折扣。培育市場、培育行政樓客源，首先要解決酒店管理層的理念，其次是出臺相應(yīng)的流程，從大堂GRO到總臺服務(wù)員都要宣傳行政樓產(chǎn)品的優(yōu)勢，要不厭其煩地向客人反復(fù)介紹、讓客人逐步接受，培育

11、和引導(dǎo)客戶的消費需求。北京東方君悅大酒店和香格里拉大酒店的行政酒廊就做得非常到位，值得學(xué)習(xí)。優(yōu)化營收結(jié)構(gòu)須下工夫客房與餐飲營收不同：客房的變動成本很低，固定投入主要是硬件產(chǎn)品，人工、水電氣和日常消費品占比很少；餐飲則不同，按毛利60%算，扣除人工25%、能耗10%、各項稅費8%、其他費用3%，凈利最多不超過14%，餐飲用工多，出品也不可控，從管理角度看，難度明顯大于客房。一個300間客房的酒店，全年出租率70%，有76659間夜，如果全年平均房價增加100元，一年可增加收入766萬元，這766萬元中有500多萬元凈利潤。而如果在餐飲上要增加500萬凈利潤，營收至少要增加近4000萬元，由此可見

12、，酒店收益結(jié)構(gòu)很重要。我們應(yīng)高度重視自身酒店收益結(jié)構(gòu)的合理性，努力提升客房的舒適度，通過精品戰(zhàn)略提升房價，并通過文化融入實現(xiàn)與眾不同的亮點和賣點，最終實現(xiàn)效益的增加。確立降本等于增效的觀念企業(yè)以盈利為目的，當(dāng)然還要承擔(dān)社會責(zé)任，使企業(yè)產(chǎn)生正能量和社會效益。當(dāng)面臨市場困境時，開源節(jié)流要雙管齊下，前面講的調(diào)整結(jié)構(gòu)也好，通過附加值延伸也罷，目的是為了減少效益的下滑。我們在優(yōu)化營收結(jié)構(gòu)的同時，還應(yīng)重視企業(yè)的立體降本，筆者認(rèn)為，可以在三個方面下工夫：一是優(yōu)化人力資源。目前用工難，一線員工流動大成為行業(yè)通病。一般的五星級酒店人員規(guī)模從300至800人不等，如果部門精簡一些，人力資源上采取復(fù)合型一人多崗，少

13、用100人應(yīng)該沒有問題，而100人的全年總費用約450萬元。二是進行能耗管理。目前，高星級酒店水、電、氣能耗占營收7%13%，按全年2億元營收計算，一年減少2個百分點，全年為400萬元。三是降低經(jīng)營性成本。仍以一家酒店全年2億元營收來計算，如果客房和餐飲營收各占50%，采購成本約占5000萬元，如果市場調(diào)研工作做得好，建立供需雙方互信合作平臺，全年下降5個百分點就能省250萬元。僅以上三塊兒全年可節(jié)省1100萬元，這是凈利潤。除此之外，還有其他費用，都可以設(shè)定目標(biāo)管理。要充分發(fā)揮財務(wù)考核監(jiān)管的作用，比如，人力資源優(yōu)化可以通過工效掛鉤，設(shè)定工資與營收的占比，業(yè)績越高、工資越高，反之則下降，人員由部門自行調(diào)減。又如，能耗，在設(shè)定占比的同時還應(yīng)有具體的質(zhì)量要求。有些酒店為了節(jié)能不開空調(diào)，或少開空調(diào)，讓人汗流浹背，舒適度根本談不上。也有的酒店晚上營業(yè)結(jié)束后，把公共區(qū)域照明燈全部關(guān)掉，導(dǎo)致監(jiān)控?zé)o法正常工作，存在安全隱患。燈光不僅有照明的功能，還有烘托氛圍的作用，夜間各區(qū)域應(yīng)留基本的照明燈，保