人力資源二級考試指南與答案

1、國家職業(yè)資格考試指南企業(yè)人力資源管理師（二級）第三篇 輔導(dǎo)練習(xí) 相關(guān)知識與能力要求第一章 人力資源規(guī)劃參考答案一、選擇題 答案略二、簡答題1參考答案：（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié) 構(gòu)服從戰(zhàn)略。（2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng) 采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略， 對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。 主要戰(zhàn)略有： 增大數(shù)量 戰(zhàn)略；擴區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。2. 參考答案：（1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。 表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā) 生爭吵與敵對行為， 提出各種似是而非的反對變革

2、的理由等。 人們反對變革的根 本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能， 使他 們失去工作安全感； 一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想， 不了解組織變革是企業(yè) 發(fā)展的必然趨勢。（2）為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要 性和變革的責(zé)任感。 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識 和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的 阻力。3參考答案： 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信

3、息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資 源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相 結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。(4) 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各 種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。(5) 人員規(guī)劃的評價與修正。4 參考答案：人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求， 采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才， 從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 人力 資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：對組織方面的貢

4、獻(xiàn)：(1滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。(2) 提高組織的競爭力。(3) 人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。對人力資源管理的貢獻(xiàn)。(1人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。(2) 有助于調(diào)動員工的積極性。三、計算題解：計劃末期需要的員工數(shù)量二目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量 目前人均業(yè)務(wù)量X( 1+生產(chǎn)率的增長率)2007年需要的教師數(shù)量二(人)四、案例分析題案例分析1(1) 原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織部缺乏橫向交流；缺乏專 業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。 要求企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的

5、，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管 理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問 題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用圍是有限的， 它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù) 簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。(2) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示：總經(jīng)理行政部人力資源部財務(wù)部電信產(chǎn)品部 機械控制產(chǎn)品 家電產(chǎn)品部銷售生產(chǎn)研發(fā)銷售研發(fā) 銷售研發(fā) 企業(yè)規(guī)劃部辦公室生產(chǎn)生產(chǎn)(3) 促進(jìn)變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性 和變革的責(zé)任感； 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技 能，適應(yīng)變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人

6、才，從組織方面減少變革的阻 力。案例分析2(1) 明年人員補充規(guī)劃(見下表)明年人員補充規(guī)劃生產(chǎn)及維修工人850850X 8% =68850+850X 5%893893-(850-68)=111文秘和行政職員5656 X 4% 256+56X 10% 6262-(56-2)=8工程技術(shù)人員4040 X 3% 140+40X 6% 4242-(40-1)=3中層與基層管理 人員3838 X 3% 13838-(38-1)=1銷售人員2424 X 6% 124+24X 15% 2828-(24-1)=5高層管理人員1010X 1% 01010-(10-0)=0合計1018731073128現(xiàn)有人員

7、數(shù)量；可能離職人員數(shù)量；一一預(yù)測期人員總需求；一一必須增補人員數(shù)量。(2) 人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1) 盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人 力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。2) 人力資源需求預(yù)測:這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行， 主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和 本企業(yè)的外部條件選擇預(yù)測技術(shù)， 然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、 質(zhì)量進(jìn)行 預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法 預(yù)測（定量預(yù)測）。3）人力資源供給預(yù)測：人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有

8、量預(yù)測， 是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán) 節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后， 才能制定各種具 體的規(guī)劃。 人力資源供給預(yù)測包括兩部分： 一是部擁有量預(yù)測， 即根據(jù)現(xiàn)有人力 資源及其未來變動情況， 預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量； 另一部分是對外部 人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括： 確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求 進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)?員需求量。 制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī) 劃和行動方案

9、，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置 計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費用計劃等具體5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控6） 評估人力資源規(guī)劃。 第二章招聘與配置參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題1參考答案：缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记伞１憩F(xiàn)在：（ 1）問題隨意性強，沒有事先準(zhǔn)備；（ 2） 沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（ 3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰； （5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；（6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。2參考答案： 高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方 面來分析；提出多種可行的

10、針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面； 提出的措施單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。三、改錯題1（1）“這種差異是主觀的”改為“這種差異是客觀的”。（2）“工作權(quán)責(zé)是相同的”改為“工作權(quán)責(zé)是不相同的”。（3）“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配”改為“人崗 匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配， 除此之外還包括其他多方面的 匹配”。（4）“它的含義是指側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進(jìn)行素質(zhì)測評”改為 “側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進(jìn)行素質(zhì)測評是定性測評與定量測評相結(jié)合 的原則”。（5）“二次量化的形式”改為“一

11、次量化的形式”。2（1）“主要用于員工的初選階段”改為“主要用于員工的終選階段”。（2）“是一個單向溝通的過程”改為“是一個雙向溝通的過程”。（3）“根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度不同，可以分為單獨面試和小組面試”改為 “根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度不同， 可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試” ，或者改 為“根據(jù)面試實施的方式，可以分為單獨面試和小組面試”。（4）“根據(jù)面試的發(fā)展趨勢， 非結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流” 改為“從 面試的發(fā)展趨勢來看，結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”。（5）“但是不需要對整個面試的過程提供詳細(xì)說明”改為“需要對整個面 試的過程提供詳細(xì)說明”。四、案例分析題1. 根據(jù)面試評價表答題 ：

12、（1）素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)化行為 特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止” “語言組織與表達(dá) 能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的 圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“ 15%”“ 20%”“25%”。所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母 （A, B, C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1, 2, 3等）來表示，它可以 出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。（ 2）該表屬于二次量化。二次量化即指

13、對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量 刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。 題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的 權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述， 完成第一次量化， 即縱向量 化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進(jìn)行打分， 這是對每個指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫， 完 成第二次量化，即橫向量化。（ 3）是運用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題 下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下， 對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì) 的量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過 各項指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。2. 參考答案：(1) 先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤

14、： 先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； 過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。 可見先生沒有做到知人善任。(2)林浩存在的問題如下： 林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種 情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識 林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要 求其提前退休。 林浩對自己認(rèn)識不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題 的。他不能認(rèn)識到先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。 林浩缺乏感恩之心，對先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為 人也是有問題的。五、方案設(shè)計題(1)根據(jù)工作職

15、責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上確定測評 標(biāo)準(zhǔn)體系，明確測評指標(biāo)以及相對權(quán)重，具體可參見表 1。表1序號勝任特征測評指標(biāo)權(quán)重(%得分1執(zhí)行能力執(zhí)行能力152溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力153督導(dǎo)能力督導(dǎo)能力154應(yīng)對突發(fā)事件能 力應(yīng)對突發(fā)事件能 力155戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維106調(diào)查研究能力調(diào)查研究能力107協(xié)作能力協(xié)作能力108表達(dá)能力表達(dá)能力59自我管理能力自我管理能力5每個測評指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)實際情況來確定，這里以“溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作 能力”為例，采用5級評分標(biāo)準(zhǔn)，其評分量表參見表 2。表2指標(biāo) 名稱指標(biāo) 等級指標(biāo)等級定義得 分溝通 協(xié)調(diào) 與協(xié) 作能 力E級很難與他人進(jìn)行溝通和協(xié)作

16、1 ID級能與他人進(jìn)行簡單的溝通、簡單的協(xié)作2C級可以運用一定的方式，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造團隊的合 作氣氛3B級能夠運用各種溝通方式如語言表達(dá)等，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān) 系，營造團隊的合作氣氛，具有良好的團隊精神4A級能夠根據(jù)客觀情況的變化，進(jìn)行自我心理調(diào)試。善于運用各種 溝通方式如語言表達(dá)等，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造團隊的5（2）組建測評小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗，有公正之心，原則性強， 作風(fēng)正派，掌握測評技巧，有主見等。（3）選擇測評方法，如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、公文筐測試等，不同的測評方法有不同的適用圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3表3測評方法測評的指標(biāo)無領(lǐng)導(dǎo)小組討

17、 論溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、協(xié)作能力、 表達(dá)能力結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力、自我管理能力公文筐測試督導(dǎo)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力（4）設(shè)計測試題目。（5）確定測評時間和地點。（6）培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測評標(biāo)準(zhǔn)，掌握一致的寬嚴(yán)程度，克服測評容易發(fā)生 的心理偏差。（7）發(fā)布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應(yīng)聘者進(jìn)行初 步篩選。（8）對篩選出來的應(yīng)聘者進(jìn)行測評。（9）測評結(jié)果處理，比較、產(chǎn)生測評報告，確定最優(yōu)人選，作出最終決策;（10）認(rèn)真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗教訓(xùn)。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題1 參考答案：培

18、訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資 源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性， 確定職 工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)容及培訓(xùn)方式。（1）落實負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負(fù)責(zé)人 或負(fù)責(zé)單位。（2）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進(jìn)行。（3）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方 法。（4）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)?挑選。（5）制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的容、時間、地點、方式、 要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。2參考答案：

19、 培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運 用一定的評估指標(biāo)和評估方法， 檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。 培訓(xùn)效果取決于培 訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。 因此， 在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培 訓(xùn)后三個階段進(jìn)行評估。首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評估可保證：培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；培訓(xùn)計劃與 實際需求的合理銜接； 幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置； 培訓(xùn)效果測定的科學(xué) 性。其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評估可以保證：培訓(xùn)活動按照計劃進(jìn)行；培訓(xùn)執(zhí)行 情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整； 可以找出培訓(xùn)的不足， 歸納出教訓(xùn)， 以便改進(jìn) 今后

20、的培訓(xùn)， 同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要， 從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)； 過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。最后，培訓(xùn)效果評估有助于：對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解 某一項目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求； 受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn) 的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身； 可以檢查出培訓(xùn)的費用效益， 評估培訓(xùn)活動 的支出與收入的效益如何， 有助于使資金得到更加合理的配置； 可以較客觀地 評價培訓(xùn)者的工作；可以為管理者決策提供所需的信息。總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗，為完善以后 的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備。三、改錯題（1）所有培訓(xùn)項目，不論經(jīng)費多少，都應(yīng)該進(jìn)行評估。（2

21、）學(xué)習(xí)評估比反應(yīng)評估更難于操作。（3）學(xué)習(xí)評估是第二級評估，應(yīng)在課程進(jìn)行中和課程結(jié)束時評估。（4）綜合座談法是反應(yīng)評估的方法而不是學(xué)習(xí)評估的方法。（5）結(jié)果評估的目標(biāo)著眼于由培訓(xùn)項目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況。四、計算題1解：（1）已支總培訓(xùn)費用=（60+ 25）X 60+ 7000+ 6X 10X 60 + 6000+ 50X 10X 60+ 1200+ 2000= 5100+ 7000+ 3600+ 6000+ 30000+ 1200 + 2000= 54900 （元）總的培訓(xùn)成本=54900X 10%+ 54900= 60390 （元） 每個受訓(xùn)者的成本=60390- 60= 1006.5

22、 （元）（2）投資回報率=（1500000-60390） X 100%2484%2解：（ 1 ）總的培訓(xùn)成本 = 培訓(xùn)直接成本 +培訓(xùn)間接成本直接成本 =項目購買費用 + 教師課時費及補貼 +材料費 +培訓(xùn)教室和視聽設(shè) 備租賃費 +餐費=8000+ 3500+2000+1200+800=15500元)間接成本 =培訓(xùn)管理費 +受訓(xùn)者工資和福利= 2400+16000 = 18400(元)培訓(xùn)總成本 =15500+18400=33900(元)每個受訓(xùn)者的成本 = 33900 / 40 = 847.5(元 )(2) 投資凈回報率二項目凈利潤/項目成本X 100%=(120000+60000-339

23、00 /33900 X 100%=431%五、案例分析題 案例分析 1( 1 )對培訓(xùn)度的工作評價如下： 第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致， 應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、 培訓(xùn)的容以及培訓(xùn)對象等方面， 合理地選擇培訓(xùn)方法。 該案例中， 大多數(shù)采用了 講授法，這種方法比較適合知識類培訓(xùn)， 對員工的行為影響不很直接， 對提高員 工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。( 2)角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因為這些 方法比較適用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。 例如，角色扮演法模擬事務(wù) 處理

24、，可以提高處理各種問題的能力； 拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能 力，培養(yǎng)團隊精神。( 3)外搭配，揚長避短。案例分析 2( 1 ) RB 公司的培訓(xùn)不合理之處在于：1 )沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析 , 使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確 , 也不 了解員工對培訓(xùn)項目的認(rèn)知情況；2) 培訓(xùn)時間安排不合理 ,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn) ,學(xué)員“心不在焉” ,影響培訓(xùn) 效果；3) 沒有對培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控 , 不能及時發(fā)現(xiàn)問題 ,解決問題；4) 對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠 , 沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估；5) 沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制 度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)

25、習(xí)積極性。(2)作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：1 )首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析 , 了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識 , 了解員工的要求；2) 對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時間、地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn) 講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等；3) 選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；4) 培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；5) 對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點，易9除問題缺點，為下一 次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。案例分析3(1 )這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。(2)啟示如下：第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單

26、地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng) 該深入了解其真正的原因；第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息；第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析； 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需 求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。六、方案設(shè)計題參考答案：培訓(xùn)調(diào)查表課程名稱日 期講師您是否在課前對于本課的容有清楚的了解？是否活動期間您有哪些感悟？本課程對您的工作有幫助的部分為何處？分項評估課程容請?zhí)岢龈纳埔庖? .課程結(jié)構(gòu)好較好一般差2 氣氛營造好較好一般差3.練習(xí)活動好較好一般差講師表現(xiàn)1 專業(yè)能力好較好一般差2

27、講授技巧好較好一般差學(xué)員參與度1 本人參與度好較好一般差2 其他學(xué)員參與度好較好一般差總體而言，請您為此培訓(xùn)打分（總體滿意度為 100分）分。除了本次培訓(xùn)之外，您還期望在哪幾個領(lǐng)域得到培訓(xùn)？懇請您對此次培訓(xùn)提出意見或建議：部門:第四章績效管理參考答案一、選擇題（答案略）二簡答題1 參考答案：員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計和選擇績效考 評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進(jìn)行全面的考 評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評容上看，績效考評可以分為四類： 品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。（1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)，以考評員

28、工的潛質(zhì)為主， 著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、 能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。（2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為 主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。 主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配 法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位 法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。（3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工 作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)， 完成了 哪些

29、工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？ ”。 主要包括目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文 法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。(4) 綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標(biāo)，是對員工的綜合水平進(jìn) 行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、 合成考評法、日清日結(jié)法和評價中 心法。2. 參考答案：表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。(1) 名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別(特征)的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號或 稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名 稱量表。(2) 等級量表亦稱位次量表，它和類別量

30、表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者 說是在一個變量上對事物進(jìn)行分類， 但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表 上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特 性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。(3) 等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在 整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原 則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。(4) 比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理 想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有 實際意義的絕對零點。為了保證績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的科

31、學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表 時，都應(yīng)該充分認(rèn)識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù) 績效考評的對象和特點，以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要求，正確地選擇確定 適用的測量量表。三、計算題1 .每項得分2分，共12分。2.總分計算正確得3分。某公司360度績效考評表考評尺度與分?jǐn)?shù)：杰出6分 優(yōu)秀5分 良好4分 一般3分 較差2 分極差1分考評項目權(quán)重(% )考評得分上級 考評(70%同事 考評(10%下級 考評(10%自我 考評(5%客 戶 考評(5%本欄 得分個人 特征事業(yè)心10454554.2主動性10344543.35工作行為合作 能力10454454.15服務(wù) 水平

32、10444544.05工作成果合同 維持30334443.2業(yè)務(wù)開拓30445544.15總分=3.78四、改錯題1參考答案：(1) 強迫選擇法是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。(2) 考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低，還是一般。(3) 強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也適用于企業(yè)更寬泛 的不同類別人員的績效描述與考評。(4) 強迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積 極的，哪些描述是消極的。(5) 強迫選擇法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。2 參考答案：(1) 從不同渠道得來的信息并非總是一致的。(2) 定性評價比重較大，定量評價較少。(3) 如果使用

33、不當(dāng)，可能會在組織造成緊氣氛，影響組織成員工作的積極 性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。(4) 采用匿名的評價方式，可消除考評者的顧慮。(5) 能夠防止被考評者只追求某項業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的短期行為。五、圖表分析題參考答案：從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最 差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中， 被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形， 常見的有：寬厚誤差、集中 趨勢和苛嚴(yán)誤差。本題中，考評人員 A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤； 考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均 偏低，犯

34、了苛嚴(yán)誤差的錯誤。1寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被 評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心 態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘部保護(hù)主義的錯誤傾向， 更不利于 促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2 苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多 數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。 這種誤差對組織來說，容易造成緊的組織的氛 圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意 度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3. 中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定

35、結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù) 段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平 均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異， 這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明 確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲， 出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低 的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次 排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。六、方案設(shè)計題參考答案：1評價方法 根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。2實施方案。（1）前期準(zhǔn)備1）編制討論題目 首先要對所

36、招聘崗位進(jìn)行工作分析， 了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特 點、技能。 根據(jù)上述擬任的特點和技能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。 討論題目必須 具有爭論性， 題材要為大家所熟悉， 能保證人人有感可發(fā)， 不會誘發(fā)被測評人的 防御心理。 對所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的 題目，對其進(jìn)行檢驗、修正。2）設(shè)計評分表 評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分圍。評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評 分圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、 差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點。 應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)。 評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通

37、常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在 10個以。 確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。3）編制計時表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為 7 人左右， 討論時間一般控制在一個半 小時以（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。4）對考官的培訓(xùn) 在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)， 深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、 評分方法 等，必要時還要進(jìn)行模擬評分練習(xí)。 掌握本次評分的規(guī)則、 各測評指標(biāo)及評分標(biāo) 準(zhǔn)。5）選定場地 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。 考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。

38、 座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。 考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置， 考官和被評價者應(yīng)該 保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。6）確定討論小組 討論小組的人數(shù)一般在69人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的 應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。 要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。（2）具體實施階段1）宣讀指導(dǎo)語 主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語， 介紹討論題的背景資 料、討論步驟和討論要求。 主考官要使用規(guī)的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的容包括每組所要完成的任務(wù)、時 間以及注意事項。2）討論階段 考官宣讀完指導(dǎo)語后一

39、般不做任何發(fā)言。接著進(jìn)入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要 做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進(jìn)行評分。 討論最后必須達(dá)成一致意見 （當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達(dá)成一致意見的 情況）。 評分者的觀察要點包括：發(fā)言容,應(yīng)聘者說了些什么 ?發(fā)言的形式和特點 ,應(yīng)聘者是怎么說的 ?發(fā)言的 影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用 ? 在考試完畢后， 由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙， 以防案例擴散。 最 后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期得知考試結(jié)果。（3）評價與總結(jié)1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：參與程度。影響力。 決策程序。

40、 任務(wù)完成情況。 團隊氛圍和成員共鳴感。2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各 測評指標(biāo)進(jìn)行評分。 然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)， 計算得出應(yīng)試者的綜合 得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行排序， 或者不對自 己先前的評分做任何修改， 而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評 價，重新計算得分。3）最后, 根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說 明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。第五章 薪酬管理參考答案、選擇題（答案略）二、簡答題1. 參考答案： 薪酬調(diào)查的作用如下 :（1）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提

41、供依據(jù)。（2）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。（3）有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。（4）有利于控制勞動力成本 , 增強企業(yè)競爭力2. 參考答案：工作崗位橫向分類的原則如下 :（1）崗位分類的層次宜少不宜多。（2）直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來 確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。（3）大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng) 以實用為第一原則。1 參考答案 : 管理性崗位縱向分級的方法如下 大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計，崗位設(shè)置龐雜混亂， 因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重， 給管理人員崗位歸級帶來極大困難。

42、 在總結(jié)國外崗位 分析和分類的先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議：（1）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的 設(shè)計和改進(jìn)。（2）對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或 小類的過程中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則， 將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、 技術(shù)類、事務(wù)類等多個中類之后， 再細(xì)分為若干小類， 并在每一職系建立相應(yīng)的 崗位評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)。（3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為 1.42.6 倍）。（4）在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而

43、建 立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。2 參考答案 : 企業(yè)工資制度的主要類型包括 : （1）崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制； 崗位薪點工資制。（2）技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。（3）績效工資制，包括：計件工資、傭金制。（4）組合工資制 , 即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。三、計算題1按平均月工資按由低到高的順序進(jìn)行排列:被調(diào)查企業(yè)平均月工資排序（由咼到低）F5 6001B5 2002C5 2003D4 8004E4 3005A3 9006G3 9007H3 5008I3 20092各點處的工資水平分別為:25%點處：3 9

44、0050%點 處：4 30075%點處：5 200四、案例分析題參考答案：1. 策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2. 具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實行浮動考核、 動態(tài)管理。（2）為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施“市場化工資分配制度”。（3）公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。（4）公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場 工資+提成工資+津貼。 市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的 75%提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定， 新老產(chǎn)品津貼比例確定為3 : 1,基數(shù)由公司確定）。 研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的 80%提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，米取遞增方式計提，16月為銷售額的8%o,以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5 %o。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與部分配，公司對其米取年金分配方式。3