薪酬設(shè)計(jì)激勵約束機(jī)制

1、薪酬設(shè)計(jì)、激勵、約束機(jī)制一、關(guān)于薪酬： （一）設(shè)計(jì)合理有效的薪酬制度 薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬依據(jù)不同狀況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公允和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長期激勵和約束。這些部分的有機(jī)結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。 職級體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依靠于職級的設(shè)置。通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和擔(dān)當(dāng)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的價值。因

2、此職級體系的設(shè)計(jì)是薪酬改革的基石。 以績效考評（鏈接績效考核體系的設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流淌機(jī)制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公允、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級人員依據(jù)其重要性由不同部門或人員確定。 績效考核制度： 績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供安排的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。 假如沒有績效考核的配套，員工干和不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系

3、都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公允有效地進(jìn)行全員績效考核，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)建性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革勝利的關(guān)鍵和重要保障。 考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行須要大量的人力、物力和財(cái)力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，依據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評體系，依據(jù)企業(yè)詳細(xì)狀況、時間和財(cái)力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。依據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對不同職級的人員設(shè)計(jì)不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是特地設(shè)立的考評委員會）和幫助部門（包括人力資源部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)部門）之間的職責(zé)劃

4、分。 在考評的執(zhí)行階段，首先應(yīng)當(dāng)明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和幫助部門的參和人員；培訓(xùn)全部將對他人進(jìn)行考核的人員；組織填寫考評表；統(tǒng)計(jì)考評紀(jì)錄（可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件的也可以送外部特地機(jī)構(gòu)代辦，體現(xiàn)公允）；最終反饋考評結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。此外，依據(jù)該次考評狀況適度修訂下年度考評支配和體系，使考評制度趨于完善。 （二）激勵不能靠錢買 假如企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 事實(shí)證明，錢并不能解決全部的問題。探討認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要敬重員工、最重要的是，還要有份好工作

5、。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做?！?你的公司供應(yīng)了很好的健康支配、退休支配和每年四周的休假，但員工仍未呈現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)當(dāng)知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 各大公司供應(yīng)很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨意考察一家公司，都會發(fā)覺一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。 現(xiàn)在你該信任，只靠為員工供應(yīng)更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工供應(yīng)免費(fèi)點(diǎn)心。全部這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？ 缺憾的是，不能。上述種種可稱是

6、提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增加激勵，因?yàn)樗鼈儧]有和員工業(yè)績干脆掛鉤。 員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵實(shí)力的負(fù)面因素；其次，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導(dǎo)全部員工受激勵。 員工自我激勵實(shí)力基于這樣一個事實(shí)，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充溢渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的實(shí)力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

7、以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵的10大要素： * 企業(yè)氛圍中充溢政治把戲； * 對員工業(yè)績沒有明確期望值； * 設(shè)立很多不必要的條例讓員工遵循； * 讓員工參與拖沓的會議； * 在員工中推行內(nèi)部競爭； * 沒有為員工供應(yīng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作； * 供應(yīng)指責(zé)性，而非建設(shè)性的反饋看法； * 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公允； * 對待員工不公正； * 未能充分發(fā)揮員工實(shí)力。利用人的愿望 要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不須要涉及金錢。因此，你應(yīng)當(dāng)專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的

8、改革，以贏取員工的激勵。 * 假如員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣； * 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并激勵責(zé)任感和帶頭精神； * 激勵員工之間的互動和協(xié)作； * 允許在學(xué)習(xí)中犯錯。避開粗暴指責(zé)； * 提高員工工作中的自主權(quán)； * 為全部員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)； * 多加激勵； * 日常閑談中多表示贊許； * 設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。 通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。 對了，不要費(fèi)勁去一個一個地變更個人。應(yīng)當(dāng)努力去變更你的公司，削減不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)

9、動員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵。二、針對學(xué)問型員工的激勵： 企業(yè)之間的競爭，學(xué)問的創(chuàng)建、利用和增值，資源的合理配置，最終都要靠學(xué)問的載體學(xué)問型的員工來實(shí)現(xiàn)。美國學(xué)者彼得德魯克獨(dú)創(chuàng)這個術(shù)語時，指的是“那些駕馭和運(yùn)用符號和概念，利用學(xué)問或信息工作的人?！痹诮袢?，學(xué)問型員工事實(shí)上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。學(xué)問型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在酬勞本身。學(xué)問管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量探討后認(rèn)為，激勵學(xué)問型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的）、工作自主（約占）、業(yè)務(wù)成就（約占）、金錢財(cái)寶（約占）。因此可以

10、說，和其他類型的員工相比，學(xué)問型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對學(xué)問、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求賜予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份和自己貢獻(xiàn)相稱的酬勞并使得自己能夠共享自己創(chuàng)建的財(cái)寶。因此，對學(xué)問型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合。在激勵的時間效應(yīng)上，把對學(xué)問型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。在激勵酬勞設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)建、價值評價、

11、價值安排的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)動身設(shè)計(jì)獎酬機(jī)制。 面對將來的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不行能奢望學(xué)問型員工對企業(yè)的恒久忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的學(xué)問型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。 以（自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過授權(quán)，將一個個員工經(jīng)過自由組合，選擇自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的特性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。 多元化的安排要素在當(dāng)今社會，價

12、值安排的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言，機(jī)會是激勵學(xué)問型員工創(chuàng)建、應(yīng)用學(xué)問更具有影響力的要素。機(jī)會的表現(xiàn)形式有很多，象參和決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更好玩的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部酬勞”對學(xué)問型員工有更大的吸引力。三、關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神： 要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必需付出不懈的辛勤努力。假如企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。 在很多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果和人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。勝利的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員

13、之間建立的伙伴關(guān)系。假如無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。 每個最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必需做好如下7方面相互關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個人和團(tuán)隊(duì)的實(shí)力；管理的流程和系統(tǒng)；嘉獎和表彰。當(dāng)然，在全部環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。 團(tuán)隊(duì)薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采納更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必需重新諦視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績和成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)和以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫

14、使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。 團(tuán)隊(duì)成員能夠參和主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力和公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參和管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賜予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。 同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和嘉獎開拓了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個人規(guī)劃先從培育團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識起先。團(tuán)隊(duì)成員必需自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)須要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性和實(shí)力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必需做什么及如何做。

15、反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及嘉獎不行或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深化了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我相識。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必需信任它的確能帶來不同。級段式薪酬 很多企業(yè)采納寬松級段式薪酬原則，在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段”最終是用來嘉獎某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個詳細(xì)位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、學(xué)問和實(shí)力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個值。 團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以和另一個最常見的崗位比較。假如多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可

16、能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此接著比較下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了全部崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特別級段和非特別級段。 多方反饋是在同一級段流淌的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來嘉獎發(fā)展自我實(shí)力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點(diǎn)限制的制約。 以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理須要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。 但是，只有實(shí)行全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻擋企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映職業(yè)技能

17、很多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團(tuán)隊(duì)的員工來說，就須要有肯定比例的團(tuán)隊(duì)獎金。就象藍(lán)十字保險(xiǎn)公司那樣，依據(jù)團(tuán)隊(duì)的成果來確定獎金數(shù)額。 員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)閱歷認(rèn)為，假如要浮動工資起作用，須要一個月左右的工資數(shù)額，至少也要達(dá)到基本工資的 5%至10%。” 員工要想拿到基本工資，必需積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團(tuán)隊(duì)和工作任務(wù)中的變更不肯定立刻體現(xiàn)在薪水上。 相反，員工在職期間應(yīng)當(dāng)處于一種薪金

18、曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于學(xué)問、閱歷的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)當(dāng)依據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。 四、關(guān)于員工忠誠 管理顧問Robert Swain（斯溫）說：“那些最開明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠。它們會告知員工，礙于競爭壓力，它們無法保證賜予他們工作保障，但會設(shè)法激勵他們、幫助他們成長、嘉獎他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感?！?以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊(duì)伍的7項(xiàng)有效的措施。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。 · 設(shè)立高期望值。斗志激揚(yáng)的員工愛迎接挑戰(zhàn)。假如企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig S

19、chneier（克雷格）說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士供應(yīng)更多機(jī)會。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們供應(yīng)新的勝利機(jī)會?！?· 常常溝通。員工厭煩被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、其次天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。解決方法是，公開你的帳簿。 要是企業(yè)不想那么透亮，也有很多其它溝通方法?？▋?nèi)基顧問公司行政總監(jiān)Stuart Levine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些詳細(xì)決策所要求的說明。·授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。假如說在管理中授權(quán)是一個最洪亮的口號，

20、那也有其緣由。終歸員工最喜愛這種授權(quán)賦能的公司。 ·供應(yīng)經(jīng)濟(jì)保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一竅不通，因此只得自己為自己支配退休費(fèi)用。他們現(xiàn)在起就得須要人幫助和現(xiàn)金。 很多企業(yè)即使不供應(yīng)給老金，至少也會在員工的黃金年頭給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款支配，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。 · 多表彰員工。既然你不能給員工供應(yīng)工作保障，至少該滿足他們希望得到贊許的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列嘉獎

21、制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可相互提名，獎金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎（獎金1000美元）。 · 輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便起先攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因此，員工須要一張地圖指引迷津，免得今年做個市場經(jīng)理，明年是探討主任，五年后呢？誰知道。 基本上，員工更情愿為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van

22、 Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。 ·教化員工。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟(jì)社會里生存下去，就非銳化其技能不行。 一家促銷代理商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間高校”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有干脆營銷和調(diào)研。此外，假如員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又和業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成果，公司則會全額資助。 該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項(xiàng)教化中去。員工對此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。學(xué)問是放權(quán)的另一種形式。” 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但須要提高公眾演講實(shí)力。他們在這里能學(xué)到這些?；蛟S有些人來到我們公司時并無高校文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實(shí)力了。我們愿資助他們的教化?！?馴服員工流失問題中國的經(jīng)理人為什么頻頻跳槽？ 跳槽動