濟南人力資源管理師-績效案例研究分析題

1、濟南人力資源管理師-績效案例分析題一、設計題：以下是某公司設置的一些業(yè)績考核指標，請指出不符合量化標準的指標，并予以修改1及時收回貨款；2有效地使用時間；3產(chǎn)品A一季度的銷售量到達13000件；4每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)；5節(jié)約部門的開支；6把部門的辦公用品費用控制在 5000元以下；7擴大市場占有率；8保證數(shù)據(jù)的準確性。指出其中存在的錯誤并加以改正二、案例題：一某公司客戶經(jīng)理的360度考評結(jié)果如圖：績效管理圖表題請問他的上級應該怎樣與他進行績效面談？對該職工在培訓與開展方面提出哪些建議?二有一家家電銷售公司，該公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營 業(yè)務，去年的銷售額為5億元人民幣。

2、當時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果 銷售額達不到5. 5億元預定目標的90%，即4. 95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務困境。為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化， 公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加 25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，該公司的改制根本 完成，新的生產(chǎn)線引進到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋 即啟動。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能 完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經(jīng)

3、花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。 但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月 15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標一一質(zhì)量和產(chǎn)量 都完成得非常出色，比方次品率比原來降低了近 50%，遠遠超過了設定的目標。對于新 產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗機器的停工時間肯定會增加， 從而導致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼， 導致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)

4、任務。不難看出，該家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時 間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無 法使公司的銷售額增加25%，公司無法到達預定銷售目標的90%。問題：1、造成銷售目標完不成的原因是什么？2、績效體系有什么問題，如何改進？3、你能根據(jù)所學的知識擬定一份考核卡嗎？三今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調(diào)了對職工績效的量化考 核，并根據(jù)績效評估的結(jié)果，對原有的薪酬結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮開工資直 接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末位淘汰制，即連續(xù)2個季度部門排名在最后的2名職工將被辭退

5、。A公司每年都進行職工滿意度調(diào)查，以便為改進工作提供依據(jù)。今年的滿意度調(diào)查問卷 采用的是5分等級評分，調(diào)查的維度分別是：工作認可度、工作報酬、培訓與開展、工作環(huán) 境、工作關(guān)系、平安感和信息溝通 7個方面的內(nèi)容，調(diào)查對象為公司全體職工。調(diào)查結(jié)果如下：1全體職工滿意度調(diào)查結(jié)果年度計較圖：2職能部門滿意度調(diào)查結(jié)果圖:請答復以下問題：1、根據(jù)圖一的調(diào)查結(jié)果對今年的職工滿意度狀況進行總體分析2、根據(jù)圖二的調(diào)查結(jié)果對四個職能部門進行滿意度分析。3、請重點分析銷售部門和研發(fā)部門的評分結(jié)果和產(chǎn)生的原因。4、請對研發(fā)部門的人力資源管理的方法提出改進意見。四小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有 3年了。這家公司在以

6、前不是很重視績效 考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的開展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資 源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)職工也開始 知道了一些有關(guān)職工績效管理的具休要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很 滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比擬“內(nèi)向的人，除了工作上的問題， 他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中， 上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時， 指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話 過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。

7、但是，當小王拿到上司給他的年 終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點 等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好似有點“不可理喻 小王從公司公布的“績效考評規(guī)那么上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后 在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結(jié)合本答復以下問題：1績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方 面的工作？2經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱， 導致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服 這問題的產(chǎn)生?五某電機廠是一家中型企業(yè)。兩年前廠里建立了一套新的績效考核制度以便及時向 職

8、工提供績效考核的反應信息。這套制度是本著客觀、及時、有效的原那么設計的，既考核個 人品質(zhì)和工作行為表現(xiàn)又考核工作效果。最近，由于資金短缺、市場疲軟，廠領(lǐng)導決定實行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率具體到電機 裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，既要“組合掉三名績效較差的職工令其回 家待業(yè)，只拿70%的工資。當然，這種精簡是暫時的，一旦公司業(yè)務上升他們還可以重新回 來工作。但廠領(lǐng)導還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個人應當被精簡這八名職工的 個人資料和考績情況如下：八名職工的個人資料羅 明 漢族，42歲，已婚，兩個孩子，高中肄業(yè)，任職14年。白宏圖 漢族，37歲，喪偶，一個孩子，高中畢業(yè)，任職 8年。

9、貝玉林 漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。李 雷 漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。王麗美 漢族，36歲，已婚，三個孩子，高中畢業(yè)，任職 3年。曹大勇 回族，40歲，已婚，一個孩子，高中畢業(yè)，任職 4年。沙崇德 漢族，39歲，離婚，兩個孩子，大專畢業(yè)，任職 7年。魏文斌 漢族，42歲，已婚，無子女，大學肄業(yè)，任職 9年。八名職工的績效考核情況根據(jù)最近18個月的平均情況工作評價車間主任的評價平均周產(chǎn)量次品率缺勤率(% )合作精神愛廠如家提升潛力上進心羅明19.84.97.3良良中弱白宏圖21.75.38.9差中差弱貝玉琳17.60.91.4優(yōu)良良強李雷20.24.710優(yōu)優(yōu)中弱王麗美20.19.610.3差中差弱曹大勇19.83.47.1良中差弱沙崇德18.