外資企業(yè)的人力資源管理分析(共12頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上外資企業(yè)的人力資源管理分析Julia NIE 2014年 03月08日摘 要人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、薪酬等管理形式對組織內(nèi)部和外部相關(guān)的人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需求，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效的開發(fā)以達(dá)到實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。本土的跨國公司已經(jīng)成為當(dāng)代國際經(jīng)濟(jì)和國際貿(mào)易中最為活躍、最有影響力的力量，實(shí)施本土化戰(zhàn)略不僅僅是跨國公司在海外市場尋求發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略，也是其

2、全球擴(kuò)張的一個(gè)重要戰(zhàn)略。其中人力資源本土化是本土化戰(zhàn)略中最為核心的一個(gè)部分。本文以SMOM公司為例，通過對其在華人力資源本土化的戰(zhàn)略分析，總結(jié)成功實(shí)施人力資源本土化的經(jīng)驗(yàn)，為在華外企人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施提供參考的依據(jù)。關(guān)鍵詞：在華外企；人力資源；本土化戰(zhàn)略目 錄專心-專注-專業(yè)引 論 中國自1979年改革開放以來,全國累計(jì)批準(zhǔn)設(shè)立外商投資企業(yè)家,外資金額11094.45億美元,實(shí)際利用外資金額5661.96億美元。目前來華投資的國家、地區(qū)已超過180個(gè),全球最大的500家跨國公司已有400多家在華投資,其中30家設(shè)立了地區(qū)總部,外商以多種形式在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)超過600家。為適應(yīng)中國獨(dú)特

3、的經(jīng)營環(huán)境,跨國公司都不同程度上使用了人力資源本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略。中國人深諳本國的傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式,能進(jìn)行有效的管理。同時(shí),往往受過較多的西方,對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解,能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此,本土化對于化解沖突、促進(jìn)有效合作、降低投資成本等具有重要的作用,已成為外企在華發(fā)展的一種有效的管理方法和趨勢。 2012年，聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議2012年世界投資報(bào)告中顯示，跨國公司海外分支機(jī)構(gòu)達(dá)到68萬家，吸納就業(yè)人口1.6億，銷售額103萬億美元?？鐕疽殉蔀楫?dāng)代國際經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和國際貿(mào)易中最活躍、最有影響力的力量?？鐕驹谌蚪?jīng)營中不

4、可避免地會遇到跨文化管理問題，這是影響跨國企業(yè)管理效果和經(jīng)營成敗的重要因素之一。因此，本土化戰(zhàn)略不但是跨國公司在海外市場謀求生存發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略，而且也是其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分，其中人力資源本土化是關(guān)鍵，是本土化戰(zhàn)略中最為核心的部分。一、外企人力資源本土化概述（一）外企人力資源本土化的概念本土化又稱當(dāng)?shù)鼗?，是指跨國公司在進(jìn)入某國市場后，努力融入東道國的經(jīng)濟(jì)體系，成為具有當(dāng)?shù)靥厣慕?jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展戰(zhàn)略。本土化的過程表現(xiàn)為跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營要素融入和根植與當(dāng)?shù)匚幕倪^程。本土化的實(shí)質(zhì)就是要適應(yīng)環(huán)境和改變環(huán)境的結(jié)合，在新的環(huán)境中，將企業(yè)自身特色與本土特色融合起來。在適應(yīng)環(huán)境變化

5、中相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)經(jīng)營的策略，同時(shí)也能讓自己的特色為本土所接受。人力資源本土化是指跨國公司國外子公司中的各類工作職位，由所在國本土人員替代外方人員擔(dān)任的過程，尤其是中高級管理職位和關(guān)鍵技術(shù)職位等。人力資源本土化戰(zhàn)略是指跨國公司的國外子公司開發(fā)利用所在國的人力資源，使其成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源本土化指大量使用普通工人和一般管理科技人員，更側(cè)重于本土高層次的管理和科技人才的使用。從某種意義上說，只有高層管理和科技人才的本土化才是真正的人力資源本土化。1人力資源的本土化程度可以用以下三個(gè)指標(biāo)來衡量：第一，由本土員工替代的外方員工的數(shù)量和所需的時(shí)間；第二，接替外方員工的那些本土員工的業(yè)績表現(xiàn)；第

6、三，接替外方員工的那些本土員工對公司的忠誠度和離職率。2（二）外企人力資源本土化的動因從競爭的角度來看，競爭的勝敗取決于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量與產(chǎn)出。人力資源管理日益成為企業(yè)競爭的核心內(nèi)容，同時(shí)也關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。一個(gè)在華的跨國公司只有實(shí)施人力資源本土化戰(zhàn)略，才有可能持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。有關(guān)專家指出，跨國公司實(shí)施管理人員本土化的原因主要有六個(gè)方面：外派管理人員的工資、補(bǔ)貼、福利及其他費(fèi)用太高；東道國人員更了解當(dāng)?shù)厍闆r；管理人員本土化可以鼓舞當(dāng)?shù)貑T工的整體士氣；管理人員本土化有利于子公司組織內(nèi)部的溝通；外派管理人員失敗率高；東道國政府鼓勵本土化。3對外企來說，在選擇進(jìn)入一個(gè)新國家和新地區(qū)時(shí)，往

7、往是由于該地有廣闊的發(fā)展空間和市場，為了滿足開發(fā)這一市場的經(jīng)營行為，通常需要大量高素質(zhì)的人才。然而，對于跨國公司來說，首先，他們的海外子公司的人力資源通常是不足的，如果只是單純的移庫外派人員來滿足這種經(jīng)營的需求，往往是不能滿足的。所以人力資源本土化戰(zhàn)略正好解決了這一問題，借助所在國的豐富人力資源，可以最大的彌補(bǔ)因外派人員不足而產(chǎn)生的人力資源欠缺。其次，向海外子公司派駐人員時(shí)，通常是需要高層管理人員，然而高層管理人員的外派工資、補(bǔ)貼、福利和其他費(fèi)用成本都是比較高昂的，而人力資源本土化則恰好解決了這一問題。最后，人力資源本土化的實(shí)質(zhì)就是跨文化管理?？鐕驹诮?jīng)營管理時(shí)，通常會面對不同與母國文化的東

8、道國文化，文化沖突會給跨國公司帶來很多不利的影響，甚至決定了跨國公司在東道國的失敗。通常情況下，有母國公司人員派駐到東道國工作的，由于其文化差異或家庭原因等不穩(wěn)定的因素，管理人員在東道國的管理事業(yè)通常是不太穩(wěn)定的，而且容易因工作地點(diǎn)的不穩(wěn)定而產(chǎn)生一些經(jīng)營管理上的短期行為。而管理人員本土化則能夠有效避免外派人員的頻繁更換，從而能形成一個(gè)高效，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，有利于保持企業(yè)經(jīng)營決策的持續(xù)性和穩(wěn)定性，提高管理人員的工作效率。二、 外企本土化戰(zhàn)略分析（一）SMOM公司人力資源本土化現(xiàn)狀SMOM公司成立于1998年，總公司在法國，是一家經(jīng)營汽車級進(jìn)模具制造的跨國公司。SMOM公司深知在技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)及市場

9、營銷等方面的中國本土化，必須借助人力資源本土化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)，所以，在中國的人力資源本土化戰(zhàn)略是其本土化理念的重要體現(xiàn)。1. 人才招聘任用本土化在招聘高級管理人員時(shí)，公司傾向于選用以下幾類人員：一是港澳臺等地人員，二是在武漢生活的外籍人員，三是在國內(nèi)完成高等教育后留學(xué)國外、有多年國外生活和工作經(jīng)歷的中國人。在招聘中層管理人員時(shí)，公司通常招聘本地人員，優(yōu)先聘用武漢本地名牌大學(xué)畢業(yè)的應(yīng)聘者，且比較注重他們在大型跨國公司的管理經(jīng)驗(yàn)。普通員工都在當(dāng)?shù)卣衅?，除了對學(xué)歷的要求外，有外企工作經(jīng)歷被視為優(yōu)先錄取的條件。新員工招聘一般有三種方式：一是通過在報(bào)紙和網(wǎng)絡(luò)上刊登招聘廣告的對外招聘，二是通過內(nèi)部員工推薦進(jìn)行

10、的外部招聘，三是在公司內(nèi)部發(fā)出公告的內(nèi)部招聘。當(dāng)內(nèi)部招聘找不到合適人選時(shí)才啟動外部招聘程序。2. 員工培訓(xùn)本土化公司非常注重在華員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)一般分內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)是關(guān)于公司理念、專業(yè)知識、專業(yè)技能等方面的定期培訓(xùn)，培訓(xùn)計(jì)劃在年初通報(bào)給員工。公司還提供了跨部門工作的機(jī)會，通過崗位工作輪換來增加員工的能力與經(jīng)驗(yàn)。外部培訓(xùn)是對員工進(jìn)行的進(jìn)一步學(xué)習(xí)深造，通常對工作滿一年以上的員工開始設(shè)立福利性的培訓(xùn)基金，并根據(jù)其在公司工作的時(shí)間遞增。這種培訓(xùn)可以由公司安排，也可以由員工自己申請，公司運(yùn)用培訓(xùn)基金支付相應(yīng)金額的費(fèi)用，通常這類培訓(xùn)為不脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。對一些優(yōu)秀的員工，公司會提供派遣國外學(xué)習(xí)的機(jī)會

11、。3. 員工績效考評本土化公司每年對員工進(jìn)行年中和年末兩次績效考評。在年初，由員工自己提出目標(biāo)并制訂執(zhí)行計(jì)劃，在年中和年末公司根據(jù)這個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行考評?？己说闹笜?biāo)除了包括可以量化的業(yè)績指標(biāo)外，還包括員工的自我評價(jià)以及同事的互評。考核制度兼顧中國文化重視德、勤和人際關(guān)系的因素。4. 員工薪酬管理本土化SMOM公司在確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，參照了中國本土同類企業(yè)的做法，使薪酬管理逐步本土化。SMOM的薪酬主要包括工資、獎金、保險(xiǎn)和福利幾個(gè)部分。被派遣的外籍管理人員的工資按照法國總部的標(biāo)準(zhǔn)由總部發(fā)放，提供異地工作補(bǔ)助，并按照當(dāng)?shù)刈罡咚教峁┓抠N及車貼；對于當(dāng)?shù)卣衅傅耐饧芾砣藛T，工資略高于同

12、職位的本地人員，其他津貼福利等同于同職位的本地人員。公司根據(jù)政府有關(guān)規(guī)定，結(jié)合當(dāng)?shù)厮綖閱T工辦理社會保險(xiǎn)并補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)。員工享受“四金”，服務(wù)滿一年后增加一項(xiàng)補(bǔ)償公積金。工作五年內(nèi)的正式員工享有12天/年的帶薪假期?，F(xiàn)金福利中，按中國節(jié)日的福利發(fā)放有：春節(jié)500元/人，元旦200元/人，元宵節(jié)100元/人，中秋節(jié)100元/人，國慶節(jié)300元/人，員工生日100元/人?，F(xiàn)金福利項(xiàng)目體現(xiàn)了公司對中國文化的理解與對中國員工的尊重。（二） SMOM公司人力資源本土化戰(zhàn)略分析人力資源本土化的實(shí)質(zhì)是跨文化管理，SMOM公司的人力資源本土化戰(zhàn)略模式可以看作是一種“融合模式”。由于公司的本土化策略完善，實(shí)施情

13、況較好，員工在其人性化、創(chuàng)新化、靈活性的文化氛圍下有較好的工作表現(xiàn)，忠誠度高，離職率較低，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定。公司的招聘選拔類似于國內(nèi)其他企業(yè)，經(jīng)過簡歷篩選、初次面試、二次面試的流程，一方面為了幫助企業(yè)在眾多求職者中選擇適合的應(yīng)聘者，另一方面也符合國內(nèi)眾多應(yīng)聘者求職應(yīng)聘的慣性心理。招聘方式上更多地采用國內(nèi)應(yīng)聘者熟悉的渠道，同時(shí)還考慮通過內(nèi)部員工的推薦、內(nèi)部晉升等方式，符合中國人的習(xí)慣。招聘來源方面，公司除了考慮外籍、港澳臺、留學(xué)海歸等人才以外，更多地聘用本地大學(xué)畢業(yè)生，并非常在意外企工作的經(jīng)驗(yàn)。在選拔標(biāo)準(zhǔn)方面，公司除了崗位要求的勝任資格以外，還充分考慮中國人更關(guān)注的一些標(biāo)準(zhǔn)，如品德、學(xué)歷、社會關(guān)系、

14、家庭情況、修養(yǎng)等。員工培訓(xùn)的本土化主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)方法上。公司通常會從本土員工工作中出現(xiàn)的問題和困難入手，安排有針對性的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)方式上，公司更多地借鑒國內(nèi)公司的一些做法，如根據(jù)員工的需要，為員工提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會和費(fèi)用；內(nèi)部培訓(xùn)所使用的方法也是中國員工所熟悉或認(rèn)可的方法，如講授法、工作輪換法?？冃Э荚u本土化主要體現(xiàn)在考評的指標(biāo)、方法上。近年來，國內(nèi)不少外企的績效考評常常遇到一些問題，歸根結(jié)底還是文化的原因。SMOM公司不僅保持了法國總公司績效考評的基本模式，而且在考評指標(biāo)、方法、結(jié)果應(yīng)用上都與中國文化相融合。如此，使得考評能夠同時(shí)從定量和定性的角度進(jìn)行，在以考評結(jié)果決定員工獎賞

15、或晉升時(shí)，也會考慮一些非制度的因素，如員工的內(nèi)部人際關(guān)系與同事的評價(jià)等。薪酬管理本土化主要體現(xiàn)在薪酬的水平、結(jié)構(gòu)、形式上。在薪酬管理方面，SMOM公司在確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，更多地參照中國本土同類企業(yè)的做法。除了工資、獎金以外，公司按照中國政府的規(guī)定，為員工辦理各類社會保險(xiǎn)，在中國法定節(jié)假日還為員工發(fā)放現(xiàn)金福利，同時(shí)法定節(jié)假日加班工資和其他人事問題均按中國勞動法相關(guān)規(guī)定實(shí)施。三、 外企本土化戰(zhàn)略的啟示中國擁有巨大的消費(fèi)市場和各類資源，外資企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，試圖利用物美價(jià)廉的資源開拓更廣闊的市場，以獲取更大利潤。就現(xiàn)狀來看，人力資源本土化戰(zhàn)略是眾多外資企業(yè)在華經(jīng)營和發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略。據(jù)調(diào)查

16、，凡在華經(jīng)營發(fā)展良好的外企，都是成功實(shí)施人力資源本土化戰(zhàn)略的企業(yè)。從SMOM在華人力資源本土化的策略可以看出，外企在華要成功實(shí)施人力資源本土化戰(zhàn)略并取得良好成果，不能只簡單地考慮如何規(guī)避文化沖突或只是聘用一定數(shù)量的中國本土員工，而要從理念、文化、人力資源構(gòu)成、職能、授權(quán)等入手，加大各方面的本土化力度，協(xié)調(diào)各方面在本土化過程中的合作關(guān)系，這樣才能使人力資源本土化戰(zhàn)略順利、有效地實(shí)施。（一）本土化執(zhí)行力當(dāng)外企進(jìn)入中國后，其管理層應(yīng)首先高度重視人力資源的本土化理念。外企在華的經(jīng)營發(fā)展是基于母公司的全球經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和理念的，只有管理層高度重視本土化理念并實(shí)施有效手段才能使本土化戰(zhàn)略在子公司得以開展和貫

17、徹。其次，人力資源本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，很大程度上得力于企業(yè)較強(qiáng)的“本土化的執(zhí)行力”。本土化的理念必須融入企業(yè)執(zhí)行力中才能發(fā)揮有效作用，因此，母公司高層管理者應(yīng)給予在華子公司管理者充分授權(quán)，使他們在適應(yīng)中國文化環(huán)境的基礎(chǔ)上有效地實(shí)施本土化戰(zhàn)略。如通用汽車公司總裁瓦格納給予武漢通用汽車公司的本土化承諾是“全球選，任意改”。另外，本土化的執(zhí)行力需要有柔性管理體制作支持，以便遇到內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)，在華分公司能夠及時(shí)、迅速、靈活地應(yīng)對各種問題。（二）企業(yè)文化外企在華的人力資源本土化過程中，首先應(yīng)尊重中國本土文化，了解中國的社會制度、政策法律、人文地理、消費(fèi)理念與習(xí)慣、風(fēng)土人情等。了解并尊重中國文化，有

18、助于外企在華的人力資源管理工作的順利開展。人力資源管理在中國常常被人們通俗地理解為人事管理或與人打交道的工作，在實(shí)際管理中存在許多以人際關(guān)系為基礎(chǔ)的人事工作，而這種人際關(guān)系正是中華文化的一種體現(xiàn)。因此，管理層應(yīng)制定相適應(yīng)的人力資源政策，積極避免和應(yīng)對中外文化差異帶來的沖突問題。企業(yè)文化是一種強(qiáng)有力的管理方式，是企業(yè)興衰的關(guān)鍵。外企在華建立子公司后，應(yīng)考慮重新構(gòu)建一種融合性的企業(yè)文化，在保留公司原有文化中適合中國環(huán)境的部分的同時(shí)大力融入中國本土文化，形成獨(dú)特的、有中國文化特色的、融合性的企業(yè)文化體系。這種融合性企業(yè)文化既可以適應(yīng)中國的經(jīng)營環(huán)境，還可以在一定程度上保留母公司的文化特征，從根本上協(xié)調(diào)

19、和解決中外文化的差異及沖突。4（三）管理模式1. 充分利用內(nèi)部本土化人才資源從SMOM雇用中國本土員工的層次和數(shù)據(jù)可以看出，在華經(jīng)營較好、發(fā)展較快的外企，不僅大量雇用基層主管和普通員工，而且更多地任用中國本土的高級管理人才和技術(shù)人才。外企大量雇用本土員工擔(dān)當(dāng)基層主管、普通員工都是基于獲取便捷、降低成本費(fèi)用的原因，但這并不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源本土化戰(zhàn)略。只有大量任用本土人才擔(dān)任重要的中、高級管理崗位和技術(shù)崗位，才能更好地發(fā)揮中國本土人才的優(yōu)勢，幫助企業(yè)在中國的文化環(huán)境下良好的經(jīng)營與發(fā)展。如寶潔公司大量招用本土人才擔(dān)任高層管理職位，截至2004年，寶潔在中國招聘的本土人才中已經(jīng)產(chǎn)生了1位總監(jiān)、1

20、8位副總監(jiān)和150位高級經(jīng)理。內(nèi)部人才資源主要是企業(yè)內(nèi)部的本土員工。通過內(nèi)部招聘選拔，使他們得到晉升或更適合的崗位，同時(shí)內(nèi)部招聘可以與本土員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，共同為員工提供個(gè)人發(fā)展空間。寶潔公司在中國采用內(nèi)部提升制，為員工提供了科學(xué)而廣闊的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。2. 制訂適合本土員工的培訓(xùn)計(jì)劃在華企業(yè)對本土員工的培訓(xùn)，是其人力資本投資的一種重要形式，既能提高員工工作技能，又能為員工提供個(gè)人成長機(jī)會，有效地激勵了員工，從而使他們能更好地為企業(yè)服務(wù)。外企應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求結(jié)合本土員工的自身情況針對性地制訂培訓(xùn)計(jì)劃，包括確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程等。針對性的培訓(xùn)一方面可以對本土員工產(chǎn)生極大的激勵，

21、另一方面也可以使本土員工盡快提高工作水平，熟悉公司戰(zhàn)略及運(yùn)行模式，更好地為公司發(fā)展儲備人才。在培訓(xùn)方式上，公司除了可以運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的講授、演示、崗位輪換等常見培訓(xùn)方式以外，還可以運(yùn)用互動性的方式。如本土員工可以根據(jù)自己的工作需要選擇公司相應(yīng)的培訓(xùn)課程，也可以選擇公司提供的學(xué)習(xí)深造的機(jī)會。公司還可以借助網(wǎng)絡(luò)為員工提供所需培訓(xùn)等。再如思科(中國)有限公司專門建立了一個(gè)培訓(xùn)網(wǎng)站，員工可以根據(jù)自己從事的工作，查看完整的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃圖，以及需要培訓(xùn)的課程。在華外企越來越認(rèn)識到，簡單地從外部培訓(xùn)公司或公司總部購買培訓(xùn)課程并不是一種有效提供培訓(xùn)的手段，而讓員工參與并確定自己需要的培訓(xùn)內(nèi)容，對保證培訓(xùn)計(jì)劃

22、的有效性是至關(guān)重要的。53. 制訂合理的績效目標(biāo)在華外企在為本土員工制定績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量采取員工參與的方式，通過上下級之間的溝通，為他們制定合理的績效目標(biāo)。由于文化的原因，中國本土員工一般不會積極主動地與上級管理者就其工作任務(wù)和績效目標(biāo)進(jìn)行客觀溝通，而是被動地接受或忍耐，當(dāng)他們認(rèn)為目標(biāo)不合理時(shí)，就會產(chǎn)生消極或不平衡的心態(tài)，影響接下來的實(shí)際工作。如果能讓員工參與目標(biāo)制定，這樣他們在自己認(rèn)可的基礎(chǔ)上就會積極地、高效地完成績效目標(biāo)。在績效考評中，應(yīng)兼顧定量和定性考評指標(biāo)的綜合運(yùn)用，除了采用諸如銷售額、合格率等量化指標(biāo)外，還應(yīng)包括同事評價(jià)、自我評價(jià)等體現(xiàn)德、勤、人際關(guān)系的定性指標(biāo)，綜合反應(yīng)員工素質(zhì)。

23、4. 設(shè)計(jì)公平合理的薪酬等級與結(jié)構(gòu)薪酬是一個(gè)企業(yè)吸引人才、激勵人才、留住人才的重要手段之一。在華外企應(yīng)結(jié)合本土實(shí)際情況，實(shí)行合理的薪酬管理制度，一方面可以吸引大量的本土人才加入企業(yè)，另一方面可以有效激勵員工，使員工長期為企業(yè)服務(wù)。在華外企在確定薪酬水平時(shí)應(yīng)進(jìn)行薪酬調(diào)查，包括企業(yè)所在地的平均薪資水平、國內(nèi)同行業(yè)中其他本土企業(yè)的薪酬水平等，然后根據(jù)調(diào)查結(jié)果結(jié)合本企業(yè)的具體情況，制定具有本土競爭力的薪酬水平，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)給予調(diào)整。要保證企業(yè)的薪酬在人才市場上具有足夠的競爭力，應(yīng)當(dāng)使本企業(yè)各級崗位上的薪酬水平略高于國內(nèi)同類企業(yè)相同級別崗位上的平均薪酬水平，這樣才能吸引更多的本土人才。6在

24、華外企應(yīng)參照國內(nèi)同類本土企業(yè)的薪酬等級與結(jié)構(gòu)，結(jié)合本企業(yè)的職務(wù)設(shè)置及相對價(jià)值評估情況，設(shè)計(jì)公平合理的薪酬等級與結(jié)構(gòu)。合理性主要體現(xiàn)在薪酬等級的確定應(yīng)以職務(wù)本身的相對價(jià)值為依據(jù)，而薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)符合該職務(wù)的工作性質(zhì)的要求，這樣才能更好地利用薪酬所得合理地回報(bào)員工的工作付出與成果。公平性主要體現(xiàn)在不同國籍員工的薪酬待遇上，企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任同類職務(wù)工作或相同崗位的不同國籍的員工，應(yīng)享有相同的薪酬待遇。如果母國員工或其他國員工的薪酬水平明顯高于或其結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)于擔(dān)任同類職務(wù)工作的中國本土員工，那么本土員工就會產(chǎn)生不平衡感，就會出現(xiàn)減少工作付出、降低工作質(zhì)量、情緒低落、跳槽等不良現(xiàn)象。另外，企業(yè)的各種獎勵也應(yīng)該一視同仁，只要員工的工作表現(xiàn)和成果達(dá)到了獎勵的標(biāo)準(zhǔn)，無論哪國員工都應(yīng)該采取同樣的獎勵辦法。另外，在華外企還應(yīng)根據(jù)中國政府的相關(guān)法律和政策，為本土員工制定符合中國國情的社會保險(xiǎn)和福利制度。外企應(yīng)為本土員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、住房公積金等，還應(yīng)在各種中國法定節(jié)假日為本土員工提供現(xiàn)金或?qū)嵨镄问降母＠€可以根據(jù)需要提供午餐補(bǔ)