[管理學(xué)]組織行為學(xué)案例分析排序后

1、.50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬(wàn)美元提高到75000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。后來(lái)，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無(wú)法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。問(wèn)題：1所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？參考答

2、案或提示：開(kāi)始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒(méi)有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。從組織變革的步驟著手分析。愛(ài)通公司1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？答：由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？答：威恩解決矛盾的方法是可行的，他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3.本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則，互利原則和相容的原則，讓明娟和阿蘇和平共處，互相諒解，且告知他們未升遷的

3、利益更大，并使他們相信威恩的話，這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。案例中的背景和老鮑、老費(fèi)和季老三個(gè)主要人物的心理和行為特點(diǎn)，在知識(shí)分子聚集的地方頗具典型性，認(rèn)真分析案例，接受經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)改進(jìn)和提高管理工作具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。按照榮格個(gè)性性格類(lèi)型理論，老鮑和季老是屬于思考型的個(gè)性表內(nèi)向人的特點(diǎn)。老費(fèi)是屬于想象型的個(gè)性，有外向人的特點(diǎn)。(見(jiàn)教材P35)那么季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理呢？按照波特爾、哈克曼的理論：個(gè)性調(diào)節(jié)職工對(duì)組織所作的反應(yīng)，都將取決于需要、期望、興趣、價(jià)值觀和態(tài)度這樣一些個(gè)性特征。一個(gè)有效的組織，為了最大限度地調(diào)整他們的

4、組織內(nèi)的大多數(shù)職工個(gè)人與組織之間的關(guān)系，就要盡量適應(yīng)這種不同個(gè)性的需要。因此，季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：第一，進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行光子耦合器的課題研究的需要和興趣。在研究中，老鮑要人給人，要物給物，創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。第二，明確老費(fèi)在本課題中的角色地位。這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心理中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力。第三，針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)的目的，對(duì)他進(jìn)行正確價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。第四，從生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)。第五、要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題研究中的研究中的聰明才智

5、。 季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：第一，加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。1. 鮑爾敦的管理風(fēng)格是屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式。作為課題組組長(zhǎng)，他希望靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒(méi)有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等。2. 老鮑是由于害怕比自己強(qiáng)、有能力的費(fèi)士廷危及自己在課題組中的地位和權(quán)力，怕他的光環(huán)蓋過(guò)自己，多疑和缺乏自信最終使他決定調(diào)出研究所。從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論上講，老鮑在個(gè)人素質(zhì)上存在一些缺陷：他作為小組組長(zhǎng)，沒(méi)有關(guān)心、寬容待人之心，

6、不能知人善任，面對(duì)具有專業(yè)知識(shí)和能力的費(fèi)士廷，他不僅沒(méi)有充分發(fā)揮他的專長(zhǎng)，反而產(chǎn)生嫉妒，對(duì)他冷漠。作為領(lǐng)導(dǎo)者他也缺乏風(fēng)度，無(wú)法事事出于公心、不謀私利、能上能下，不能與善于有個(gè)性的人一同共事，最后，自己只能逃避，調(diào)出研究所。3.從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開(kāi)拓和創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高。但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力。4.老的管理風(fēng)格接近于9.1人物第一型的管理。季老應(yīng)從原來(lái)只注重對(duì)生產(chǎn)人物和激化、指導(dǎo)、控制職工的工作活動(dòng)，以完成組織目標(biāo)，不關(guān)心人，很少注重下屬士氣

7、中改變過(guò)來(lái)。應(yīng)協(xié)調(diào)好老鮑與老費(fèi)的關(guān)系，使他們了解組織的目標(biāo)，建立“命運(yùn)共同體”的關(guān)系，協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。北京某科技發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）始建于1994年，公司該公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？答：可用期望理論，公平理論，組織發(fā)展理論來(lái)分析。根據(jù)M=V·E,原因在于V太小，改進(jìn)辦法，增大V1和V2。北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程答：麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者，北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要

8、的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，這也是我國(guó)公司在激勵(lì)問(wèn)題上的普遍做法，就是說(shuō)要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，這也是我國(guó)公司在激勵(lì)問(wèn)題上的普遍做法，雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們作出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)，當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中對(duì)于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。從另外一個(gè)角度來(lái)看，象小苗這樣的人越多越好，因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢?duì)于企業(yè)和國(guó)家都有重要作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開(kāi)發(fā)成功了BSLD-95工藝技術(shù)，并達(dá)到國(guó)際

9、領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，由此看出，如果一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，國(guó)家就必定越興旺發(fā)達(dá)不到兩年換一個(gè)，換了任廠長(zhǎng)也沒(méi)擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬(wàn)元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬(wàn)元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬(wàn)元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬(wàn)元。思考題： .王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？ .在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？參考答案或提示：1、王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混

10、亂的情況下，具有很好的效力。2、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 C、改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。從窮丫頭到名校管理者我們可以從兩個(gè)方面來(lái)分析闡釋： 一從特性理論角度，二從行為理論角度。（一）從特性理論角度從西蒙斯成長(zhǎng)、成熟、成功這人生三個(gè)階段的軌跡，可以看到，西蒙斯具備了一個(gè)成功的管理者應(yīng)具備的一些重要特質(zhì)，包括：很強(qiáng)的自信心；豐富的知識(shí)積累；廣泛的興趣愛(ài)好；主動(dòng)的社會(huì)活動(dòng)參與；勇于接受挑戰(zhàn)、開(kāi)拓自

11、我；強(qiáng)烈的自尊和尊重他人；良好的個(gè)人修養(yǎng)；充分的合作精神；以及很強(qiáng)的判斷能力、組織能力和決策能力等。而這些，正是一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)，正是這些品質(zhì)，使西蒙不僅依靠職權(quán)進(jìn)行管理，更為重要的是靠權(quán)威即領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品格、才能、知識(shí)、情感的魅力進(jìn)行有效的管理，獲得他人的尊重和信任。（二）從行為理論的角度一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為、管理方式、管理風(fēng)格比之領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特性更為重要。做一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該更多的采取民主的、團(tuán)隊(duì)式的管理方式，既要關(guān)心工作，又要關(guān)心人，努力使個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)最有效的結(jié)合。特別要做到，以理服人，以身作則，在決策時(shí)，對(duì)下級(jí)抱有充分的信賴和信心，盡量爭(zhēng)求下屬的意見(jiàn)，使決策成為

12、共同智慧的結(jié)晶；分配工作時(shí)，盡量照顧到個(gè)人的能力、興趣和愛(ài)好；對(duì)下屬的工作，給以較大自由度與靈活性；管理中，主要應(yīng)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不靠職位和命令使人服從；同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)保持良好的感情關(guān)系和心理交流，這樣，才能真正成為一名成功的管理者。另外，需要說(shuō)明的是，在緊急情況下或情況不明的情況下，則應(yīng)該采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式，及時(shí)果斷的處理問(wèn)題，才能更為有效。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)1.大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的?它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用? 組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的

13、總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，井使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2. 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么? 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們， 做好組織文化的建設(shè)

14、工作， 是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值;把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升

15、的標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。第五設(shè)計(jì)院?jiǎn)栴}： 小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？ 小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的人際關(guān)系？ 老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突？案例分析提示：1小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個(gè)人行為因素。首先，由于組織內(nèi)的溝通不良，造成彼此之間的的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個(gè)課題組，但她卻除了自己的工作之外，無(wú)論上班時(shí)還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通不善，

16、使小蘇難以獲得他人的了解與認(rèn)同。第二，角色沖突因素。由于他們?cè)诮M織內(nèi)承擔(dān)角色不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益，因此引發(fā)沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認(rèn)真負(fù)責(zé)，刻苦鉆研，希望盡快的展示自己的抱負(fù)和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過(guò)多的越過(guò)自己的工作權(quán)限插手和干預(yù)到他人的工作，給以指點(diǎn)和評(píng)論，引起他人的反感。第三，個(gè)人行為因素引發(fā)矛盾沖突小蘇和大伙之間存在著個(gè)體的差異性，其價(jià)值觀和知覺(jué)方式也有所不同。小蘇信奉的是多干快干，早出成果，而老賈和他人則崇尚課題組內(nèi)的良好人際關(guān)系和快樂(lè)和諧的氣氛，對(duì)工作堅(jiān)持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不求速度。另外，小蘇比較外向，獨(dú)立，直接和張揚(yáng)的

17、個(gè)性也引起他人不滿。2小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的關(guān)系改善人際關(guān)系，一定要體現(xiàn)平等的原則，互利和相容的原則。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待，彼此之間相互尊重，相互交流，同時(shí)應(yīng)該心胸寬廣，既堅(jiān)持原則，又要寬以待人。同時(shí)小蘇也應(yīng)該自覺(jué)地加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，包括樹(shù)立正確人生觀，重視性格鍛煉，加強(qiáng)自我意識(shí)，并提高人際交往的技巧等。具體講，小蘇必須要融入這個(gè)工作環(huán)境，對(duì)自己進(jìn)行合理定位，科學(xué)設(shè)置個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，并通過(guò)彼此的溝通，達(dá)到和諧和認(rèn)同。3老馬作為領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該如何幫助小蘇解決人際沖突可以通過(guò)設(shè)置超級(jí)目標(biāo)，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標(biāo)的達(dá)成，從而緩解互相之間的對(duì)立情緒。比如，給這個(gè)課題組提出更高

18、水平、更有難度的項(xiàng)目，要完成這個(gè)項(xiàng)目，必須彼此消除敵意，共同合作，通過(guò)各自的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和通力協(xié)作，既實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，又消除了矛盾。同時(shí)，老馬還要輔之以必要的行政手段，比如：限制沖突和運(yùn)用教育手段，要教育雙方，特別是教育小蘇要充分認(rèn)識(shí)沖突所帶來(lái)的有害結(jié)果，要顧大局，識(shí)大體，取得對(duì)方合作，解決沖突。都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過(guò)民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來(lái)到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來(lái)又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又

19、升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒(méi)想到碰到了大釘子。問(wèn)題：1組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？ 2現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？參考答案或提示：1.組織變革的阻力因素:來(lái)自觀念的阻力，由于守舊思想的影響使組織的上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一動(dòng)不如一靜，不愿擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，成為組織變革的巨大阻力。;來(lái)自地位的阻力，由于機(jī)構(gòu)的調(diào)整，人事變動(dòng)，一部分人有抵觸情緒，對(duì)變革帶來(lái)影響。;來(lái)自經(jīng)濟(jì)的阻力，由于變革引起人們收入直接或

20、間接下降，就會(huì)遭到反抗，從而增加變革的阻力。;來(lái)自習(xí)慣的阻力，由于生活方式和工作方式的改變，使人們不免產(chǎn)生不安全感，心理不踏實(shí)，產(chǎn)生抵觸情緒。;來(lái)自社會(huì)方面的阻力，良好的社會(huì)關(guān)系是取得良好工作成績(jī)的有力保證，破壞了這種關(guān)系，同群體的價(jià)值觀與行為規(guī)范發(fā)生沖突，就會(huì)受到強(qiáng)烈抵制，使變革的進(jìn)程受阻。隊(duì)員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2.克服組織變革阻力的措施:做作好變革前的思想教育和宣傳工作;讓職工有機(jī)會(huì)參與組織發(fā)展計(jì)劃的制定和實(shí)施；促進(jìn)與支持；鼓勵(lì)先進(jìn)教育后進(jìn)，建立獎(jiǎng)懲制度；利用全體動(dòng)力，克服組織變革中可能出現(xiàn)的阻力；在貫徹變革的過(guò)程中，如果遇到阻力，利用力場(chǎng)分

21、析的方法分析組織支持變革和反對(duì)變革的所有因素，采用圖示方法進(jìn)行排隊(duì)、分析，比較強(qiáng)弱，然后采取措施。高山大學(xué)經(jīng)濟(jì)系1.魏亮應(yīng)怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)？請(qǐng)用個(gè)體行為理論來(lái)加以分析。答：通過(guò)案例可以看出一方面魏亮老師對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。從亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那投入就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上，而孫強(qiáng)只是會(huì)寫(xiě)文章，并沒(méi)有像他那樣認(rèn)真地工作，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)，他覺(jué)得兩個(gè)人的勞動(dòng)投入與所得回

22、報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。高山的大學(xué)經(jīng)濟(jì)系主任要想做好他的思想工作，就要協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平，根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)工作者的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好行政工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文，或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見(jiàn)，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量。古井酒廠的領(lǐng)導(dǎo)人1王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的？2這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？我們分別加以分析：1王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說(shuō)是團(tuán)隊(duì)式的。他善

23、于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過(guò)全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通

24、過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。紅旗輕工設(shè)計(jì)院?jiǎn)栴}：（1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。（2）院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。（3）請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書(shū)，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。（5）這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源?答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來(lái)工作效率的

25、下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。（2）劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好（4）院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見(jiàn)，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開(kāi)招聘，原

26、因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。要求：請(qǐng)你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例 1.制度不完善 績(jī)效考核制度 從這個(gè)院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒(méi)有把它運(yùn)用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個(gè)院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢(qián)了，更需要的應(yīng)該是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來(lái)高工和李工的強(qiáng)烈不公平感。試問(wèn)職工們?cè)趺茨芸吹娇颗ぷ魅x升的前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績(jī)了。 職工行為規(guī)范制度 職工們對(duì)職

27、責(zé)不明確，對(duì)公司的制度視而不見(jiàn)，有聊天，看報(bào)，念英語(yǔ)，聽(tīng)錄音機(jī)，可就沒(méi)人干活；對(duì)上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動(dòng)不了員工；而劉工對(duì)職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無(wú)策，對(duì)員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報(bào)仇了，并沒(méi)有采取一定的措施加以管制，即制度對(duì)職工沒(méi)有管制作用。劉工對(duì)組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？ 選拔制度 雖然選了劉工來(lái)填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長(zhǎng)的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐ぁ奥?tīng)話”，卻對(duì)劉工的其他方面知之甚少，院長(zhǎng)本身對(duì)這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門(mén)的高級(jí)主管和用人部門(mén)的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營(yíng)方向，個(gè)人能力要

28、求等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時(shí)也可以對(duì)選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來(lái)考核。2.培訓(xùn)不到位 從材料上看，設(shè)計(jì)院并沒(méi)有對(duì)劉工進(jìn)行必要的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工確實(shí)不符合這個(gè)空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點(diǎn)。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國(guó)考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個(gè)人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問(wèn)題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對(duì)職工的工作近況沒(méi)有及時(shí)了解并對(duì)其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無(wú)法正常工作。4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就

29、去美國(guó)這件事情來(lái)說(shuō)，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問(wèn)題，無(wú)視組織利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事，也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對(duì)李工無(wú)法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒(méi)有達(dá)成一種對(duì)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的共識(shí)。企業(yè)文化沒(méi)有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。 個(gè)人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對(duì)主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力； 4.擺正員工

30、對(duì)組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。賈廠長(zhǎng)的困惑 賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，。 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤銷(xiāo)對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？ 賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。思考題：（1）賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？（2）如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？ 實(shí)例分析提示： 該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對(duì)早退罰款的決定。改革不合

31、理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。建造大家庭（企業(yè)家們常常號(hào)召職工）馮景禧是如何提高新鴻

32、基證劵有限公司凝聚力的答：馮景禧是以民主的方式來(lái)管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖，他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲，他能以身作則，寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍，正式這些，使得新鴻證劵有限公司有很高的凝聚力。你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證劵有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？答：告訴我們一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本，香港新宏基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營(yíng)造大家庭的激勵(lì)手段，去滿足職工對(duì)安全

33、，人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)寬型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革1唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？2唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？3他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？案例的分析提示：這個(gè)案例需要運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織變革和組織發(fā)展的有關(guān)理論。1唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率

34、；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類(lèi)型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。2唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題： 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化的產(chǎn)生阻力； 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力； 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。3他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施： 要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)； 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革； 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱

35、反對(duì)因素。陸振華的“斑馬”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招巧制一種人稱“無(wú)敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。但陸振華聽(tīng)不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)激烈，互相譏諷，他表哥終于拂袖而去，兩人不歡而散。問(wèn)題：（1）根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類(lèi)型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境（2）鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)案例分析提示：（1）我們根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門(mén)的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門(mén)的生產(chǎn)

36、、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車(chē)間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問(wèn)題需要許多部門(mén)協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期（2）根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無(wú)效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)

37、的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來(lái)一些影響。如何成為一名成功的管理者在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，對(duì)成功的管理者的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高。未來(lái)的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來(lái)成功的管理者

38、應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是： 1.戰(zhàn)地指揮家。越來(lái)越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物能夠像裝甲坦克一般用低沉的語(yǔ)調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。 2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過(guò)。善于傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。 3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來(lái)的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠(chéng)理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感

39、染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來(lái)的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來(lái)影響大家，堅(jiān)定人們的信念。 5.“做大夢(mèng)”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見(jiàn)或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。 6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛(ài)之心贏得眾人的支持。 7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记?、新能力和新的做事方式，以?yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。 8.

40、醫(yī)治能力。對(duì)于一個(gè)成功的管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。 9.致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無(wú)形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。 10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。如何看待評(píng)選進(jìn)工作者1.高山為何想不通？請(qǐng)用公平理論來(lái)分析。2.主任應(yīng)怎樣才能做好高山的思想工作?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)商理論來(lái)分析。參考答案：1.通過(guò)案例可以看出，一方面高山對(duì)先進(jìn)工作者的認(rèn)知觀念

41、，沒(méi)有隨該單位對(duì)評(píng)先進(jìn)工作者標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，從而他產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。從亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平。顯然高山認(rèn)為自己認(rèn)真拂袖地工作，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上選進(jìn)。結(jié)果卻未被評(píng)上；而楊海只是會(huì)寫(xiě)文章，并沒(méi)有像他那樣認(rèn)真地工作，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了選進(jìn)。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2.高山的領(lǐng)導(dǎo)要想做好他的思想工作，就要協(xié)調(diào)高山的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，主任需要幫助高山重新認(rèn)識(shí)選進(jìn)工作者的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助高山在繼續(xù)搞好行

42、政工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見(jiàn)，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量。王安電腦公司思考題： 1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？3、如果用M=E*V來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開(kāi)發(fā)的重要，充分重視人的作用。對(duì)于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，

43、只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見(jiàn)他都愛(ài)聽(tīng)。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮。坏谒?、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。（2）按照Y理論的假設(shè)，主管人員就不會(huì)太擔(dān)心是否對(duì)職工給予了足夠的

44、體貼和關(guān)心了，而會(huì)較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實(shí)現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵(lì)的整個(gè)基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來(lái)激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個(gè)表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會(huì)而已，而這種積極性是本來(lái)就存在的，只不過(guò)要把它引向組織的目標(biāo)。在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。（3）如果用M=E*V來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)

45、、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量效價(jià)×期望值（.）代表激發(fā)力量的高低，是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。代表效價(jià)，是指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果偏愛(ài)的強(qiáng)度。（11）。代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績(jī)效和滿足需要的概率。即采取某種行為對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（01）。王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？1.王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？答：說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟，而管理有比較混亂的情況下，具有很好的效力。2.

46、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？答：1.國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；2.國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處，并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式；3.國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)汽車(chē)制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個(gè)重要領(lǐng)域，而沃爾沃（Volvo）汽車(chē)公司又是其中的佼佼者,誠(chéng)然，這種工廠的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠(yuǎn)大于失，賠錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)他是不會(huì)干的。裝配臺(tái)平均約每小時(shí)裝配成一輛車(chē)，生產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到

47、25%，質(zhì)量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢(qián)，利潤(rùn)占銷(xiāo)售額中的百分比仍屬汽車(chē)業(yè)中三家最高者之一。沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程說(shuō)明了什么？ 從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)？參考答案或提示：1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程說(shuō)明了工作豐富化是人類(lèi)社會(huì)進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過(guò)降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對(duì)其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)來(lái)重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)。2、從沃爾沃公司的工

48、作再設(shè)計(jì)過(guò)程中我們可以得到以下啟示：A、實(shí)際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比較，能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。 B、首先，由一位負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計(jì)和控制，由幾個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作任務(wù)的激勵(lì)因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個(gè)整體的。第四，邀請(qǐng)職工討論重組工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)完成工作任務(wù)的激勵(lì)因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設(shè)計(jì)與試驗(yàn)豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實(shí)驗(yàn)前后加以測(cè)量。第六，允許

49、生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對(duì)實(shí)驗(yàn)存在不同的意見(jiàn)，以實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明工作豐富化的成就。 小白為何跳槽? 問(wèn)題:(l)小白為何不滿意中日合資公司的薪酬制度而跳槽呢?試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解 釋。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為:一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公 平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 (2)小白能否算一位高成就激勵(lì)者? 試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)

50、來(lái)說(shuō)明。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn): 第一， 能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的 責(zé)任;第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中， 不斷獲取成就需要的滿足第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷(xiāo)工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí) 更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就 需要的工作。小吳揭榜的積極性有多高？小吳到底會(huì)不會(huì)揭榜？積極性有多高？請(qǐng)用期望理論加以分析。答：M

51、=E1×i=15E2i·V1=0.50.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+（-0.8×1）+1×0.2=-0.095 一番計(jì)較的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說(shuō)明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題，原因主要是：他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半（八成）會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么E1取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒(méi)解決，也不至于造成事故或損失，所以不會(huì)出現(xiàn)負(fù)值。研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi) 思考題：1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦

52、使他達(dá)到心理平衡？參考答案：1、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開(kāi)朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問(wèn)題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。

53、2、季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：（1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無(wú)法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開(kāi)，以利工作開(kāi)展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺(jué)與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感

54、產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說(shuō)：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來(lái)吧。想干啥就能干到啥，沒(méi)什么能限制你才能的發(fā)揮的?！?有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過(guò)程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門(mén)負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。楊利平的糯米美食廠根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，楊

55、利平的糯米美食廠采用的是什么類(lèi)型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)?適合于什么樣的環(huán)境? 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，楊利平的美食廠采用的是一種職能制組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門(mén)的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門(mén)的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車(chē)間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問(wèn)題需要許多部門(mén)協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。 根據(jù)案例請(qǐng)指出表哥湯正龍建議的工廠結(jié)構(gòu)是種什么類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)? 表哥湯正龍認(rèn)為如果美食廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)的需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，徹底改組該廠

56、結(jié)構(gòu)，在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來(lái)分為許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算的部門(mén)。他建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。湯正龍建議的組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)? 湯正龍建議的這種事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是便于組織專業(yè)化和實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作；最高管理部門(mén)可以擺脫日常行政事物，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，可以發(fā)揮靈活性和主動(dòng)性；各事業(yè)部門(mén)之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，可以促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展；生產(chǎn)與銷(xiāo)售可以直接聯(lián)系，供求關(guān)系可以很快得到反饋；公司把各個(gè)事業(yè)部作為自治單位，使各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理能從整體的觀點(diǎn)來(lái)組織這一部門(mén)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，受到全面的考驗(yàn)，從而有條件提升到最高部門(mén)，這是培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才較好

57、的組織模式。缺點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員的浪費(fèi)；由于各個(gè)事業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差，各事業(yè)部經(jīng)理考慮問(wèn)題容易從本部門(mén)出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益。一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 某面包公司于1971年開(kāi)創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房，開(kāi)設(shè)一間商店。到198O年因經(jīng)營(yíng)得法，又開(kāi)設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車(chē)，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)12O人。問(wèn)題：1唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？2唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？本題案例分析提示：1因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)

58、以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。 原先的紐約統(tǒng)構(gòu)具有多頭頓等、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。2唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化產(chǎn)生的阻力；來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素削弱反對(duì)因素。有個(gè)單位，在獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)時(shí)，給先進(jìn)人物每人發(fā)了一個(gè)價(jià)值600元的景泰藍(lán)花瓶。答案：第一案例說(shuō)明：要調(diào)查了解員工的需求，根據(jù)員工的需要設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，這樣，獎(jiǎng)酬才會(huì)對(duì)員工有誘惑力。假如獎(jiǎng)酬脫離了員工需要的實(shí)際，人們就不會(huì)