管理學習習題庫

1、管理學（本科）課后練習參考答案復習重點：管理學基本概念、計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能1管理與管理學1.1 人類活動的特點是什么為什么管理實踐與人類歷史同樣悠久1：目的性：人類正是在為實現(xiàn)預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。2：依存性：人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關系。3：知識性：人類能從過去的實踐中學習，從前人的經(jīng)驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。人類活動的上述三個特點為人類的管理實踐提供了客觀條件，也回答了為什么管理實踐與人類歷史同樣悠久的原因。1.2 什么是管理管理的基

2、本特征是什么管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。管理的最基本的特征是：1，管理的載體是一個組織；2，管理的基本對象是人，在管理的資源配置中，人才是第一資源；3，管理的任務：一般意義上講，它是通過采取某些具體的手段和措施，設計、營造、維護一種環(huán)境，包括組織內(nèi)部和外部的環(huán)境，使所有管理對象在特定的環(huán)境中，做到協(xié)調(diào)而有序地進行活動。1.3 管理活動有哪些基本職能它們之間的關系如何理解通過管理實踐和管理學研究，大多數(shù)人認為：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。計劃是指制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃

3、活動。根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)這就是組織的職能。組織內(nèi)的成員在個人目標、需求、性格、素質(zhì)，能力等方面存在著差異，因而會在工作中發(fā)生矛盾和沖突，這就需要有權威的領導者進行領導，指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力?？刂频膶嵸|(zhì)就是使實踐活動符合計劃，計劃是控制的標準。創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現(xiàn)自身的存在與價值

4、。每一項管理工作都是從計劃開始，經(jīng)過組織、領導到控制結束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能又導致新的計劃，開始了新一輪的管理循環(huán)。創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力。1.4 一個有效的管理者需要扮演那些角色需要具備哪些技能管理者扮演著十種角色，可歸入三類。人際角色：代表人角色、 領導人角色、聯(lián)絡者角色。信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人。決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者。管理者需要具備三種技能：技術技能、人際技能、概念技能。1.5 管理學的研究對象及方法管理學的研究對象：各種管理工作中普遍適用的原理與方法。管理學的研究方法：歸納法、試驗法、演繹法8

5、管理決策8.1 什么是決策決策的原則和依據(jù)是什么決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。1：決策的主體是管理者2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會。決策的原則1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。這是因為，要使得決策達到最優(yōu)，必須a：容易獲得與決策有關的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案c：準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足。決策的依據(jù)是信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。8.2 什么是追初始決策和蹤決策？答案：初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。隨

6、著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，在這種情況下進行的決策為追蹤決策。追蹤決策是非零點決策。管理者在進行追蹤決策時要注意環(huán)境的時刻變化。8.3 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策有什么區(qū)別？1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定2：戰(zhàn)術決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3：業(yè)務決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。8.4 著名管理學家赫伯特西蒙把決策分為程序化決策與非程序化決策，這種劃分對管理實踐有什么意義？1：程序化決策：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”

7、。2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結構不明的具有重大影響的“例外問題”。程序化決策為決策者節(jié)約了大量時間和精力，使他們可以把精力投入到更重要的工作中去。為了提高程序化決策的效率，必須對賴以處理問題的政策、程序或規(guī)則進行詳細的規(guī)定。隨著管理者地位的提高，所面臨的非程序化決策的數(shù)量和重要性都逐步提高，決策時間延長，難度加大。許多組織一方面提高決策者的非程序化決策能力，另一方面盡量使非程序化決策向程序化決策方向轉(zhuǎn)化。程序化決策和非程序化決策的劃分不是絕對的，在特定條件下，二者可以相互轉(zhuǎn)化。8.5 決策過程包括那幾個階段影響決策的因素有哪些決策的過程1：識別問題2：確定決策的標準3：給

8、標準分配權重4：擬定方案5：分析方案6：選擇方案7：實施方案 8：評價決策效果。決策的影響因素1：環(huán)境2：過去的決策3：倫理4：過去的決策5：組織文化6：時間。8.6 什么是經(jīng)營單位組合分析法？經(jīng)營單位組合分析法是美國波斯頓公司提出。BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長。金牛：低增長，高市場份額；明星：高增長，高市場份額；幼童：高增長，低市場份額；瘦狗：低增長，低市場份額。8.7 確定型決策方法、風險型決策方法、不確定型決策方法的含義是什么有哪些具體方法一：確定型決策方法。在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法。具體方法有：線性規(guī)

9、劃、量本利分析二：風險型決策方法。在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風險型決策方法。具體方法有決策樹法。三：不確定型決策方法。在比較和選擇活動方案時，管理者不知道未來情況會有多少種，或者雖然知道有多少種，但是不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。具體方法有：小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法。9計劃與計劃工作9.1 如何理解計劃的概念和性質(zhì)？計劃的概念：計劃的過程是決策的組織落實過程。計劃內(nèi)容包括。5W1H： 做什么、為什么做、誰去做、何地做、何時做、怎樣做。計劃的性質(zhì)。1：計劃工作是為實現(xiàn)組織目

10、標服務。“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細分。2：計劃工作是管理活動地基礎。3：計劃工作具有普遍性和秩序性。4：計劃工作要追求效率。9.2 管理為何一定要做計劃，請簡述理由。 計劃是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃和安排。任何一個管理者，不論居于什么層次，在什么樣的部門負責，都必須做好計劃工作。管理一定要有計劃，主要是因為： 應對變化和不確定性；使組織集中全力于目標；使組織的活動經(jīng)濟合理；為控制工作的開展提供依據(jù)。9.3 計劃分為哪些類型？一：長期計劃和短期計劃。長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。短期計劃

11、：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中。二：從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃。戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標四：具體性計劃、指導性計劃。具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權五：程序性計劃、非程序性計劃9.4 計劃編制包括那幾個階段的工作？一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務。二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合

12、理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)實現(xiàn)目的途經(jīng)。三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。四：預測并有效地確定計劃的重要前提條件五：擬定和選擇可行性行動計劃六：制定主要計劃七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃八：制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。9.5 許多管理人員認為“計劃跟不上變化，所以制定計劃根本沒用?！边@種說法對不對，為什么？ 這種說法不對。計劃是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃和安排。任何一個管理者，不論居于什么層次，在什么樣的部門負責，都必須做好計劃工作。 “計劃跟不上變化”主要是由于計劃沒做好。一個好的計劃必須建立在

13、預測的基礎之上，通過事先評估內(nèi)外部環(huán)境的變化，在一定程度上起到防范風險的作用；同時計劃本身具有靈活適應性，可以借助應急計劃和滾動計劃等方法，不斷調(diào)整計劃實施中的偏差，使計劃符合實際，從而對管理起到指導作用。 計劃為組織的發(fā)展提供指導作用。主要作用有：應對變化和不確定性；使組織集中全力于目標；使組織的活動經(jīng)濟合理；為控制工作的開展提供依據(jù)。10 戰(zhàn)略性計劃10.1 戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要內(nèi)容是什么？一、外部一般環(huán)境。1：政治環(huán)境： 2：社會環(huán)境： 3：經(jīng)濟環(huán)境：宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境4：技術環(huán)境： 5：自然環(huán)境二：行業(yè)環(huán)境。1：行業(yè)競爭結構分析 2：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析。行業(yè)競爭結構分析1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的對手

14、的研究a：競爭對手基本情況研究 b：主要競爭對手研究c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究 2：入侵者研究。影響行業(yè)進入的障礙因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資3：替代品生產(chǎn)商研究a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構成威脅4：買方討價還價的能力研究5：供應商的討價還價能力研究。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析1：行業(yè)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團）屬于次行業(yè)。戰(zhàn)略群：某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動

15、“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度四個因素：a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度 b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性 c：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結構狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況a：行業(yè)特征 b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖。三：競爭對手（如何研究競爭對手）。1：競爭對手研究的第一步識別競爭對手A：可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。B：進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)D：那些通過向后向前一體

16、化進入本行業(yè)的買方或貸方。2：競爭對手分析的目的是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。A：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述B：“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識。C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究。主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略。D：“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在。 四：關于企業(yè)自身。關于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動?；净顒樱簝?nèi)部后勤、

17、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務。輔助活動：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購。五：顧客（目標市場）（一）總體市場分析。市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度 兩個指標描述。（二）市場細分1：市場細分可以分為以下三個階段a：調(diào)查階段 b：分析階段 c：細分結果描述階段2：典型的消費品市場細分變量有四類a：地理因素b：人口統(tǒng)計因素c：心理特征因素d：行為因素 3：典型的工業(yè)品市場細分變量有四類a：地理因素b：生產(chǎn)運作變量c：采購方式因素d：狀態(tài)因素（三）目標市場確定。企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所服務的目標市場1：評價細分市場的主要目標a：細分市場規(guī)模及其成長

18、狀況b：細分市場結構的吸引力c：企業(yè)的目標和資源狀況2：細分市場特征。可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性（四）產(chǎn)品定位。是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等，相應的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、10.2 波特的行業(yè)競爭結構分析的主要內(nèi)容是什么？行業(yè)競爭結構分析1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手研究a：競爭對手基本情況研究 b：主要競爭對手研究c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究；2：入侵者研究。影響行業(yè)進入的障礙因素主要有，規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資；3：替代品生產(chǎn)商研究a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構成威脅；4

19、：買方討價還價的能力研究；5：供應商的討價還價能力研究。10.3 入侵者研究的主要內(nèi)容有哪些什么是進入障礙影響進入障礙的因素有哪些入侵者研究就是研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小。即研究：行業(yè)入侵障礙、行業(yè)產(chǎn)品價格水平、行業(yè)對入侵者的報復能力以及對入侵者報復的估計。進入障礙：是指影響某一組織進入某一行業(yè)的相關因素。影響行業(yè)進入障礙的因素有1：規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟表明企業(yè)只有達到一定的規(guī)模才有可能收回經(jīng)營過程中的損耗。2：產(chǎn)品差異化：產(chǎn)品差異化迫使入侵者需耗費大量資金重新建立一個品牌。3：轉(zhuǎn)移成本。轉(zhuǎn)移成本越大，行業(yè)越難侵入。4：資本需求。5：在位優(yōu)勢。6：政府政策。10.4 企業(yè)基本戰(zhàn)略選擇包括哪些方

20、面？戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利弊害和滿足顧客。一：基本戰(zhàn)略姿態(tài)?；緫?zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則：總成本領先戰(zhàn)、特色優(yōu)勢戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。二：核心能力在企業(yè)內(nèi)外成長和擴張的戰(zhàn)略。企業(yè)成長的基礎是核心能力。一項能力能成為企業(yè)的核心能力，必須通過三項檢驗1：用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關鍵地位的價值；2：獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。三、防御性戰(zhàn)略。常采用的防御性戰(zhàn)略有收縮、剝離、清算等10.5 什么

21、是企業(yè)的核心競爭力，它有什么特點？ 核心競爭力是一組先進技術的組合，是企業(yè)將技術、治理機制和集體學習有機結合的產(chǎn)物，是企業(yè)可以在多個事業(yè)中使用和產(chǎn)生效益的一種關鍵能力。核心競爭力包括使公司區(qū)別于其他公司的專業(yè)知識和技能，使這些專業(yè)知識和技能相互結合的業(yè)務過程和管理方式。從短期看，公司的競爭力在于現(xiàn)有產(chǎn)品的價格、性能特征；從長期看，公司的競爭力在于使用更低地的成本和更快的速度建立核心競爭力的能力。 核心競爭力的特征主要有：延展性。核心競爭力為通往多種市場提供潛在通道；用戶價值：核心競爭力應該對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費者福利有顯著的貢獻；獨特性。核心競爭力應使競爭者難以模仿。10.6 在企業(yè)經(jīng)營中，“

22、以不變應萬變”是對的嗎為什么 組織并沒有基本不變的管理之道，如果管理之道不變，也就沒有管理特色、經(jīng)營特色了；環(huán)境的變化對組織內(nèi)部有限資源的配置有很大的影響；環(huán)境的變化是絕對的，而且隨著時代的發(fā)展，技術的進步，變化的速率越來越快，程度也越來越大，可以說管理的基本問題就是要在應付變動的環(huán)境中進行有效地資源配置。企業(yè)要不斷的調(diào)整自己，適應市場的變化。所以，“以不變應萬變”的說法是不正確的。12 計劃的實施12.1 什么是目標管理其特點是什么如何利用目標管理組織計劃的實施 一：目標管理的基本思想。 目標管理是美國管理學家彼得德魯克1954年提出的。1，企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些

23、目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。 2，目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。3，每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求。 4，管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制5，企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。二：目標所具有的特征1：目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。2：目標網(wǎng)絡。從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。內(nèi)涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一

24、個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)3：目標的多樣性4：目標的可考核性5：目標的可接受性6：目標的挑戰(zhàn)性7：目標的伴隨信息反饋性三：目標管理的過程1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用3：執(zhí)行目標4：成果評價 5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)。12.2 滾動計劃有何特點？滾動計劃方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來。滾動計劃

25、法可以避免各種不確定性可能帶來的不良后果。其優(yōu)點十分明顯。1：滾動計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接。3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。12.3 網(wǎng)絡計劃技術基本原理是什么？一：網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟。原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟：參考書本p378頁的圖表。二:網(wǎng)絡圖在網(wǎng)絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線。網(wǎng)絡圖：書本p379頁三：

26、網(wǎng)絡計劃技術的評價1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化3：可事先評價達到目標的可能性4：便于組織與控制5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務13組織設計13.1 管理幅度問題是如何提出的如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結構的基本形態(tài)?！肮芾韺哟巍迸c“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài)。扁平結構：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的

27、問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反。影響管理幅度的因素。1：管理者和被管理者的工作能力。2：工作內(nèi)容和性質(zhì)。a：主管所處的管理層次。b：下屬工作的相似性。c：計劃的完善程度。 d：非管理事物的多少。3：工作條件。a：助手的配備情況。 b：信息手段的配備情況。c：工作地點的相近性。4：工作環(huán)境。有效的管理幅度和管理層次取決于企業(yè)組織所處的狀態(tài)和他們的影響因素。13.2 組織設計的任務是什么組織設計的原則有哪些組織設計的

28、任務：組織設計要完成以下三個步驟的工作。1：職務設計與分析。 2：部門劃分。 3：結構的形成。組織設計的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權責對等的原則（職權和職責對等）（三）命令統(tǒng)一的原則。13.3 何謂部門化部門化的形式有哪些 部門化是指按照職能相似性，人物活動相似性或關系緊密型的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專門的管理人員來協(xié)調(diào)領導，統(tǒng)一指揮

29、。 部門化的形式有：職能部門化，地域部門化，產(chǎn)品或服務部門化，顧客部門化，流程部門化，矩陣型結構和動態(tài)網(wǎng)絡型結構。13.4 有哪些因素影響組織設計？一、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響。主要影響因素有任務環(huán)境和一般環(huán)境。穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境相應設計出穩(wěn)定的組織結構，富于變化的環(huán)境，要求組織機構靈活。二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響。1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩。它力求在兩者之間保持適當

30、的平衡，所以其組織結構設計兼具剛性和柔性的特征。三、技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響。1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關2：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結構而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結構。3：信息技術的發(fā)展更有利于組織機構扁平化，有利于給下屬更多的自主權。四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響。1：創(chuàng)業(yè)階段組織結構不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度2：職能發(fā)展階段組織結構建立在職能專業(yè)化的基礎上3：分析階段組織結構以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理4：參謀激增階段行政管理增加了許多參謀助手，會影響組

31、織中的統(tǒng)一命令5：再集權階段五、規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響?？疾煲?guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮1：規(guī)范化2：分權化3：復雜性4：專職管理人員的數(shù)量。13.5 如何合理的運用集權和分權？集權與分權的相對性。集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。組織中的集權傾向。（一）集權傾向產(chǎn)生的原因。集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史2：領導的個性3：政策的統(tǒng)一與行政的效率。 過分集權的弊端1：降低決策的質(zhì)量 2：降低組織的適應能力3：降低組織成員的工作熱情。分權及其實現(xiàn)的途經(jīng)。分

32、權的標志1：決策的頻度：頻度越大，分權越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度。分權的影響因素1：組織中有利于分權的因素a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要2：不利于分權的因素a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員。13.6 分權的主要途徑及其區(qū)別？分權的途經(jīng)。權力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設計的制度分配制度分權2：主管人員在工作中的授權制度分權和授權區(qū)別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性；制度分權是

33、將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬；3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術； 4：制度分權相對比較穩(wěn)定。制度分權與授權是相互補充的，都能使較低層次的管理人員行使較多的決策權。14人員配備14.1 人員配備的任務是什么？人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜耍藛T配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查。 1，從組織需要的角度考察：A，通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運轉(zhuǎn)。B，為組織發(fā)展準備干部力量。C，維持成員對組織的忠誠。 2，從組織成員配備的角度考察：A，通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正

34、的評價。B，通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質(zhì)得到不斷提高。14.2 管理人員考評的內(nèi)容是什么？ 1，貢獻考評指考核和評估在一定期間內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。注意2個問題：A，應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。B，貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評。 2，能力考評 應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評。14.3 工作分析的作用和內(nèi)容是什么如何在此基礎上評估管理人員的需要量工作分析的內(nèi)容：一：確定人員需要主要以設計“職務數(shù)量和類型”為依據(jù)。二：選配人員。三：制定和實施人員培訓計劃。企業(yè)組織應根據(jù)以下因素確定

35、管理人員需要量1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位 2：管理人員的流動性3：組織發(fā)展的需要。14.4 為什么既要考評管理人員的貢獻又要考評其能力管理人員考評的目的和作用是什么管理人員選聘的標準。1：組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能。2：選聘管理干部的主要依據(jù)既要看其貢獻，又要看其發(fā)展?jié)摿?，是否勝任更重要的工作?？梢钥疾炱溆媱澞芰?、組織能力、決策的能力、溝通的能力、正直誠信的品質(zhì)等等。管理人員考評的目的和作用1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)2：為人事調(diào)整提供依據(jù)3：為管理人員的培訓提供依據(jù)4：有利于促進組織內(nèi)部的溝通14.5 為什么會出現(xiàn)

36、彼得現(xiàn)象如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)彼得現(xiàn)象在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。如何防止“彼得現(xiàn)象”呢積極的方法應從彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因出發(fā)。我們提拔的管理人員往往主要根據(jù)過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)秀，能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作答案是不肯定的。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務的“代理”職務。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他地獨立工作地能力。如果在“代理”過程中，遇事不作主，驚慌失措，將“代理”轉(zhuǎn)化為“正式”顯然是不

37、對的。由于代理只是臨時的工作，取消代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。15組織力量的整合15.1 正式組織和非正式組織有何區(qū)別非正式組織對組織目標的實現(xiàn)有何影響如何有效地利用非正式組織組織設計的結果形成正式組織。正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的，非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準把成員維系在一起。非正式組織的影響（一）非正式組織的積極作用1：可以滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸

38、會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。（二）非正式組織可能造成的危害1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。積極發(fā)揮非正式組織的作用。1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在。2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積

39、極的貢獻。15.2 組織中為什么會存在參謀關系直線關系與參謀關系的角色是什么如何發(fā)揮參謀人員的作用直線、參謀及相互關系。直線關系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系。參謀關系：伴隨著直線關系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。直線與參謀的矛盾。在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向。1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原

40、則。正確發(fā)揮參謀的作用。（一）明確職權關系（二）授予必要的職能權力1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。（三）向參謀人員提供必要的條件，使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。15.3 委員會工作方式有何貢獻和局限性如何提高委員會的工作效率運用委員會的理由。（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設想，以及決策的質(zhì)量。（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。（三）協(xié)調(diào)各種職能，加強部

41、門間的合作（四）組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性委員會的局限性。1：時間上的延續(xù) 2：決策的折中性3：權力和責任分離。提高委員會的工作效率。1：審慎使用委員會工作的形式。2：選擇合格的委員會成員。3：確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模。4：發(fā)揮委員會主席的作用。5：考核委員會的工作。16領導16.1 領導的實質(zhì)和作用是什么如何去實現(xiàn)這種作用領導和管理是一回事嗎？領導的含義。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。1：領導者必須有部下或追隨者。2：領導者擁有影響追隨者的能力。3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。領導的作用1：指揮作用。2：協(xié)調(diào)作用。3：激勵作用。具體作用：引導不同職

42、工努力的朝同一目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ模袌蟪甑暮蛷娭菩缘臋嗔A上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。16.2 領導者應具備哪些基本素質(zhì)？一：思想素質(zhì)。有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。二：業(yè)務素質(zhì)知識：1：懂得市場經(jīng)濟的基本原理。2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識。3：懂得生產(chǎn)技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人才學。5：應熟練應用計算機，信息管理系統(tǒng)和

43、網(wǎng)絡。業(yè)務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。2：決策能力。3：組織指揮和控制的能力。4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關系的能力。5：不斷探索和創(chuàng)新的能力。6：知人善任的能力。 三：身體素質(zhì)。身心健康。16.3 權變管理理論的主要內(nèi)容？ 是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的關系，并確定各種變量的關系類型和結構類型。環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關系就是權變關系。它強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變，針對不同的環(huán)境尋求不同的管理模式。權變管理理論著重考察有關環(huán)境的變量與各種管理觀念和技術之間的關系，以使采用的管理觀念和技術有效地實現(xiàn)目標。17激勵17.1

44、說明激勵的過程及動因。一：美國心理學家認為：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等可構成對人的激勵”。心理學家認為：人類的一切行動都是由某種動機引起的。激勵力某一行動結果的效價×期望值。效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率。二：內(nèi)因與外因。外因：是事物變化的條件。內(nèi)因：是事物變化的根據(jù)。根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)Bf（P、E）。因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境。17.2 敘述需求層次理論的主要內(nèi)涵。美國心理學家馬

45、斯洛需求層次理論的2個基本觀點。1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。2：人的需要都是有輕重的，某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)。需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。生理需要最基本的生活要素，衣食住行等；安全需要1：現(xiàn)在的安全需要，如就業(yè)保障；2：未來的安全需要，如失業(yè)后的生活保障；感情需要人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬；尊重需要包括自尊和受別人尊重；自我實現(xiàn)需要這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)理想。根據(jù)馬斯洛的需求層

46、次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。17.3 解釋波特和勞勒的激勵模式。波特和勞勒的激勵模式比較全面的說明了各種理論的內(nèi)容。圖書本p525頁。1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響。2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響。3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。波特和勞勒

47、的激勵模式告訴我們，激勵和績效之間并不是簡單的因果關系。要使激勵產(chǎn)生效果就必須考慮上述的很多方面。17.4 解釋公平理論、強化理論的主要觀點。公平理論亞當斯認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性。橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。縱向比較：自己的目前和過去的比較。強化理論美國心理學家斯金納認為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消失。（一）正強化獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化分為，1：連續(xù)的，固定的強化。2：間斷的，時間和數(shù)量

48、不固定的強化。（二）負強化懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。17.5 常用的激勵方法有哪些？如果運用這些方法？常用的激勵方法主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情；成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán)；批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心；培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神。如何恰當?shù)倪\用這些方法呢？一：委任恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好。2：

49、工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情；二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)；三：掌握批評武器化消極為積極。1：明確批評目的。2：了解錯誤的事實。3：注意批評的方法。4：注意批評的效果。四：加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進去精神。18溝通18.1 什么是溝通為什么要溝通溝通的基本步驟有哪些溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。溝通的重要性1：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途經(jīng)。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。溝通步驟1：發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信

50、息翻譯成接受者可以理解的一系列符號3：將上述符號傳遞給接受者4：接受者接受這些符號5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內(nèi)容 7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受。18.2 有效溝通的障礙有哪些如何克服有效溝通的障礙。（一）個人因素。個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性2：溝通技巧的差異。（二）人際因素：人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度。信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀。（三）結構因素主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束 四個方面：1：地位的高低對溝通的方向和頻率

51、有很大的影響2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。3：當團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通（四）技術因素主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。如何克服溝通中的障礙。1：明了溝通的重要性，正確對待溝通。2：要學會聽。 3：創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會可以為廠長匯報工作提供良機。6：非管理工作組。7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通。8：加強平行溝通，促進橫向交流。19 控制與控制過程19

52、.1 控制的原理是什么？在管理中控制的必要性是什么？控制是為了保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)適應的管理職能。控制的基本原理。1：任何系統(tǒng)都是由因果關系鏈聯(lián)結在一起的元素的集合。元素之間的這種關系叫做“耦合”。2：為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z。3：可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。控制的必要性。（一）環(huán)境的變化企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化。（二）管理權力的分散企業(yè)的分權程度越高，控制就越有必要。（三）工作能力的差異即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的。19.2 描述控制的過程

53、控制過程包括三個基本的環(huán)節(jié)。1：確立標準。2：衡量成效。3：糾正偏差一。一、確立標準。標準：人們檢查工作及其結果的規(guī)范。制定標準是控制的基礎。1：確定控制對象。2：選擇控制的重點。3：制定標準的方法。企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種1：利用統(tǒng)計方法來確定預期結果。2：根據(jù)評估建立標準。3：工程標準。二、衡量工作成效。1：通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性2：確定適宜的衡量頻度3：建立信息反饋系統(tǒng)。三、糾正偏差。1：找出偏差產(chǎn)生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施。2：確定糾偏措施的實施對象。需要糾正的可能是1：企業(yè)的活動。也可能是2：組織活動的計劃或衡量這些活動的標準。3：選擇恰當?shù)募m偏措施。a使糾偏方案雙重優(yōu)化，b：充分考慮原先計劃實施的