技術(shù)策略分析課程

1、技術(shù)策略分析課程第一次作業(yè)個(gè)案分析：管理電子設(shè)計(jì)服務(wù)公司（Intrinsix）的成長(zhǎng)授課老師：蔡明田 教授組別：第三組成員：N07951351 陳怡如（組長(zhǎng)）N07951042 高廣權(quán)N07951327 黃志榮N07951084 鄭振強(qiáng)N07951181 邱振章N07951199 姜進(jìn)榮N07951107 何公豪N07951343 柯景元目錄壹、個(gè)案背景說明2一、公司沿革2二、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)2三、組織架構(gòu)3四、透過併購(gòu)來達(dá)成擴(kuò)張3五、現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)概況3貳、問題分析5一、波特五力分析5二、SWOT 分析6三、IPO 之分析7四、併購(gòu)之分析8參、決策與考量10一、發(fā)行IPO 的考量10二、積極採(cǎi)取購(gòu)併及海外

2、擴(kuò)張10壹、個(gè)案背景說明一、公司沿革公司起源：Intrinsix 原名Nebula Systems，1986 年創(chuàng)立，公司位於Massachusetts的Westboro。Romas Rudas 設(shè)立這間公司，主要是用來執(zhí)行整合電路（Integrated Circuit）設(shè)計(jì)工作，使用矽編輯程式（silicon complier）。不久後著重在ASIC（Application Specific Integrated Circuit）設(shè)計(jì)顧問1989年推出顧客服務(wù)產(chǎn)品後，即使在價(jià)格和績(jī)效上有競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品仍證實(shí)在商業(yè)上是失敗的；一個(gè)主要的問題是缺乏足夠的資本與其他公司的EDA（Electronic

3、 Design Automation，電子設(shè)計(jì)自動(dòng)化）產(chǎn)品相容；如何行銷這個(gè)產(chǎn)品，以及將它提供給顧客，與產(chǎn)品支援部分改善，是未來發(fā)展的重點(diǎn)。1991 年，Intrinsix 發(fā)現(xiàn)公司本身的利基，緊接著就退出了產(chǎn)品市場(chǎng)。決定集中在設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè)上後，藉由保留盈餘使公司成長(zhǎng)。在1998 年時(shí)，公司有11 個(gè)衛(wèi)星分公司，這些分公司都需要公司的服務(wù)和工程人員，Rochester 新成立的設(shè)計(jì)分公司也能獲得更多的機(jī)會(huì)。當(dāng)Kodak 不再重視ASIC 的設(shè)計(jì)成果時(shí)，更多的機(jī)會(huì)來臨了；Intrinsix 錄用Kodak 的7 名工程人員，當(dāng)?shù)赜歇?dú)立的設(shè)計(jì)工作來支援這個(gè)大型團(tuán)隊(duì)。大量設(shè)計(jì)資料的流通都是透過網(wǎng)路，提

4、供一個(gè)促進(jìn)晶片設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。二、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)Jim Gobes（Chief Executive Officer）：過去的20 年來， Jim Gobes，已經(jīng)成功的游走於多變的市場(chǎng)情況，使得Intrinsix 成為ASIC 設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，Jim 是以銷售起家的，也曾經(jīng)是銷售經(jīng)理，此為Intrinsix 公司成功的要素之一。在加入Intrinsix 公司開創(chuàng)團(tuán)隊(duì)之前，Jim 是德州儀器公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，使歐洲的技術(shù)諮詢公司認(rèn)知美國(guó)的存在，他已經(jīng)指導(dǎo)策略性聯(lián)盟的發(fā)展，創(chuàng)造一個(gè)世界級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)，並且發(fā)展獨(dú)特的管理和商業(yè)系統(tǒng)，Jim 具有使人愉快且令屬下滿意的能力，且以Intrinsix 用戶之使用需求

5、為導(dǎo)向。Mark Beal（Chief Technical Officer）：Mark Beal 為該公司的技術(shù)長(zhǎng)，對(duì)客戶滿意度、工程團(tuán)隊(duì)與其產(chǎn)出負(fù)起責(zé)任。在參加Intrinsix 成為關(guān)鍵創(chuàng)始人之前，Mark 參與並管理全部東海岸的ASIC 設(shè)計(jì)中心。關(guān)於工程技能和他的工程管理專門技能，Mark 指導(dǎo)Intrinsix 的工作團(tuán)隊(duì)快速的取得核心技術(shù)的know how，並廣泛的運(yùn)用在特殊的專業(yè)領(lǐng)域。Mark 有自己的管理風(fēng)格與運(yùn)用的工具，以及內(nèi)部研發(fā)與測(cè)試的一套方式，且Intrinsix 擁有自己的智慧產(chǎn)權(quán)（IP）。Jim GobesChief Executive OfficerMark Be

6、alChief Technical Officer三、組織架構(gòu)四、透過併購(gòu)來達(dá)成擴(kuò)張1990 年代晚期，體會(huì)到Intrinsix 不能只是單純依靠?jī)?nèi)部拔擢的有機(jī)式成長(zhǎng)來促進(jìn)公司的快速成長(zhǎng)，資深工程人員的勞動(dòng)市場(chǎng)正在快速地萎縮，同一時(shí)間內(nèi)，EDA 顧問服務(wù)的需求卻是呈現(xiàn)爆炸性成長(zhǎng)，因此策略性的併購(gòu)被視為獲取工程人才的方法。在1998 年6 月，Intrinsix 併購(gòu)了在PA 的bethlehem 中一家小型ASIC 設(shè)計(jì)服務(wù)公司The VHDL Technology Group。2000 年1 月，進(jìn)行了第一次的國(guó)外併購(gòu)，Intrinsix 買下了一間加拿大網(wǎng)路視訊問題處理（network v

7、ideo solution）供應(yīng)商Telexis Corp. 其中的一個(gè)部門。1999 年年底，Intrinsix 擁有188 名全職員工，成立的18 個(gè)分公司，5 年一期的成長(zhǎng)收入，從330 萬美元上升到3200 萬美元，專門為頂尖的客戶服務(wù)，解決一些技術(shù)上最有挑戰(zhàn)性的電子設(shè)計(jì)問題。五、現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)概況產(chǎn)業(yè)別屬於電子設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè)，為一知識(shí)密集產(chǎn)業(yè)，需要大量的具有創(chuàng)意與知識(shí)的工作者，貢獻(xiàn)其智慧資產(chǎn)，有別於勞力密集產(chǎn)業(yè)，故進(jìn)入此市場(chǎng)的門檻低，退出此市場(chǎng)也較容易，若創(chuàng)造出具有價(jià)值的創(chuàng)意（設(shè)計(jì)），則利潤(rùn)相當(dāng)高，但風(fēng)險(xiǎn)也高。由於產(chǎn)業(yè)的特性，使得世界上同質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)者相當(dāng)多，西歐、臺(tái)灣與印度的顧問服務(wù)公司都是I

8、ntrinsix 潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，其主要產(chǎn)品為：ASIC、SOC、FPGA、IP Design。貳、問題分析一、波特五力分析策略大師麥克波特認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)會(huì)影響產(chǎn)業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，便提出此一分析架構(gòu)，用來了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)的因素，並建構(gòu)整體的競(jìng)爭(zhēng)策略。影響競(jìng)爭(zhēng)及決定獨(dú)占強(qiáng)度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構(gòu)（如下圖）。我們透過這五方面的分析，來找尋到Intrinsix 之最佳的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)定位或最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。波特之五力分析架構(gòu)：這五種力量分別是新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅及現(xiàn)有廠商的競(jìng)爭(zhēng)程度。透過這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析有助於釐清企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，並有系統(tǒng)

9、的瞭解產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。五種競(jìng)爭(zhēng)力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們影響了產(chǎn)品的價(jià)格、成本及必要的投資，每一種競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱，決定於產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)或經(jīng)濟(jì)及技術(shù)等特質(zhì)。以下說明Intrinsix 的這五種力量：1. 新進(jìn)入者的威脅由於亞太地區(qū)的經(jīng)濟(jì)有逐漸起步，相對(duì)應(yīng)的各設(shè)計(jì)公司都著重於這一市場(chǎng)的開發(fā)，西歐、臺(tái)灣與印度的顧問服務(wù)公司及崁入設(shè)計(jì)軟體公司為潛在競(jìng)爭(zhēng)者。此外，新的設(shè)計(jì)技術(shù)也值得拿來討論，在不斷增加晶片速度和密度的同時(shí)，晶片設(shè)計(jì)者們也面臨著各種產(chǎn)品如晶片、主機(jī)板、模組和系統(tǒng)設(shè)計(jì)中的散熱問題。故未來系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)方向之一，就是如何解決散熱的問題，能夠越快取的相關(guān)專利，就會(huì)在未來的市場(chǎng)占有一席之地。2

10、. 供應(yīng)商的議價(jià)能力一般來說，波特五力都會(huì)談?wù)摰焦?yīng)商的議價(jià)能力，但是由於Intrinsix 為一設(shè)計(jì)服務(wù)公司，所以並沒有上游的供應(yīng)商，故此不討論供應(yīng)商議價(jià)能力之影響。3. 購(gòu)買者的議價(jià)能力由於設(shè)計(jì)工作為一客製化的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)客戶要求提供設(shè)計(jì)服務(wù)時(shí)，並沒有完全一模一樣的產(chǎn)品可供比較，相對(duì)來說，Intrinsix 在議價(jià)上會(huì)有較大的優(yōu)勢(shì)。4. 替代品或服務(wù)的威脅目前Intrinsix 以ASIC 設(shè)計(jì)服務(wù)為主要獲利方式，並期許要成為世界上最大的ASIC 設(shè)計(jì)服務(wù)公司。但以目前亞太地區(qū)設(shè)計(jì)趨勢(shì)來看，根據(jù)統(tǒng)計(jì)研究（Design Trends and EDA Tools：Asia-Pacific，2006

11、）目前系統(tǒng)設(shè)計(jì)（System Design）以佔(zhàn)了36% 為最受歡迎的項(xiàng)目，其次為ASIC 的22%，再來則是PCB 的17%。以後續(xù)亞太地區(qū)持續(xù)成長(zhǎng)的需求來看，Intrinsix 應(yīng)該要找出因應(yīng)相關(guān)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的方案及尋找相關(guān)的人才。5. 現(xiàn)有廠商的競(jìng)爭(zhēng)程度在EDA 工具產(chǎn)業(yè)佔(zhàn)有一席之地的Cadence 於1993年進(jìn)入顧問業(yè)，想必會(huì)分食了Intrinsix 在ASIC 的市場(chǎng)。二、SWOT 分析1. Strength（優(yōu)勢(shì)）a. 1999 年EDA 設(shè)計(jì)服務(wù)，Intrinsix 公司為此領(lǐng)域最大公司。b. Intrinsix 公司的商業(yè)模式主要是根據(jù)靠近主要客戶的分佈式的設(shè)計(jì)中心，能促進(jìn)規(guī)模效

12、率、地方自主改革和顧客回覆（分佈式的經(jīng)銷商模式）。c. 顧客不知道如何運(yùn)用ASIC 設(shè)計(jì)，創(chuàng)造了客戶需求市場(chǎng)。d. 設(shè)計(jì)工作在客戶公司完成，不需要在設(shè)備和器具上投資。e. Intrinsix 公司已提供最新的福利可慰留人才。2. Weaknesses（劣勢(shì)）a. 採(cǎi)用併購(gòu)的話，各分公司仍保留各自行事風(fēng)格；企業(yè)文化不同，未經(jīng)整合及管理。b. Intrinsix 公司組織擴(kuò)大後，資訊流通未能即時(shí)，溝通與聯(lián)緊不易。c. 採(cǎi)用遠(yuǎn)距離工程管理，不易掌握。d. 決策速度太慢。e. 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不健全。f. 缺乏資本退出EDA 產(chǎn)品市場(chǎng)。g. 銷售人員必須緊密地和有經(jīng)驗(yàn)的工程人員配合方能執(zhí)行。h. 分佈式經(jīng)營(yíng)模

13、式，造成地方自主性和品質(zhì)管控間的緊張關(guān)係。i. 對(duì)資深工程人員及經(jīng)理人無完整訓(xùn)練計(jì)畫。j. 工程人員不願(yuàn)意到設(shè)計(jì)中心參加會(huì)議（因?yàn)閰⒓訒?huì)議不計(jì)薪）。k. 員工達(dá)成銷售目標(biāo)時(shí)未設(shè)定獎(jiǎng)金。3. Opportunities（機(jī)會(huì)）a. EDA 工具和服務(wù)的需求成長(zhǎng)快速。b. System Design 是目前最受注目的設(shè)計(jì)趨勢(shì)（2006，36% of the share in Asia-Pacifics design market）。c. 經(jīng)由IPO 募集資金，可助長(zhǎng)該產(chǎn)業(yè)迅速成長(zhǎng)。d. 大型ASIC 賣主都是設(shè)計(jì)服務(wù)公司的顧客。e. 策略性的併購(gòu)可獲取工程人才。4. Threats（威脅）a. 西

14、歐、臺(tái)灣與印度的顧問服務(wù)公司及崁入設(shè)計(jì)軟體公司為潛在競(jìng)爭(zhēng)者。b. 投入ASIC 顧問業(yè)，面臨許多挑戰(zhàn)。c. 小型設(shè)計(jì)公司商業(yè)模式是設(shè)計(jì)晶片、外包製造，直接銷售晶片給最終顧客。d. IPO 可能對(duì)公司文化的負(fù)面衝擊。e. EDA 設(shè)計(jì)公司習(xí)慣採(cǎi)行批價(jià)策略不會(huì)賺錢。f. 缺乏完善的行銷與工程管理。三、IPO 之分析IPO 對(duì)企業(yè)之影響：1. 提供大量之現(xiàn)金流Intrinsix 公司正處在決定擴(kuò)大規(guī)模之時(shí)刻，單純以保留盈餘來使公司成長(zhǎng)恐無法應(yīng)付決定要變成世界上最大設(shè)計(jì)服務(wù)公司之目標(biāo)，不管有機(jī)式之組織成長(zhǎng)，或者透過併購(gòu)的跳躍式成長(zhǎng)，都需要大量資金。2. 提供留住人才之誘因設(shè)計(jì)顧問服務(wù)業(yè)是知識(shí)密集而非資

15、本密集產(chǎn)業(yè)，因此人才顯得格外重要。利用公開市場(chǎng)交易之股票選擇權(quán)，有助於留住優(yōu)秀之員工與企業(yè)一同成長(zhǎng)，而且在人員招募上也是一大誘因。3. 股價(jià)高低之影響投資人過於注重短期獲利之表現(xiàn)，忽視企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健成長(zhǎng)之預(yù)期，股價(jià)之表現(xiàn)影響投資人與社會(huì)之觀感，間接也衝擊無形之商譽(yù)。4. 隱私權(quán)的流失IPO 發(fā)行後，Intrinsix 公司之財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)狀況必須公開並接受美國(guó)證券交易委員會(huì)之監(jiān)督，公司經(jīng)營(yíng)管理沒有隱私權(quán)。5. IPO 被低估風(fēng)險(xiǎn)通常IPO 被低估，其承銷價(jià)比真實(shí)價(jià)值低，Intrinsix 原始股東需承擔(dān)價(jià)格低估之風(fēng)險(xiǎn)【註解】?！驹]解】附帶說明：IPO 通常被低估的原因1. 資訊揭露不對(duì)稱 發(fā)行公司與

16、承銷商：一般證券承銷商對(duì)證券市場(chǎng)的資訊會(huì)比發(fā)行公司要多，發(fā)行公司為讓承銷商能在承銷過程中盡力銷售，所以會(huì)以IPO 折價(jià)來補(bǔ)貼承銷商。發(fā)行公司與投資人：一般投資人對(duì)於發(fā)行公司之資訊無法充分的了解，投資公司刻意壓低IPO 承銷價(jià)以讓投資人有獲利空間，藉此傳達(dá)公司正面之形象，以利日後之增資計(jì)畫。投資人之間不對(duì)稱：承銷商希望贏家的詛咒不要發(fā)生，以吸引更多的一般大眾購(gòu)買，所以降低IPO 承銷價(jià)。所謂贏家的詛咒即為完全了解上市資訊之投資人，在承銷價(jià)過低時(shí)大量購(gòu)買，而在承銷價(jià)高時(shí)則不買，這樣容易造成資訊不清的投資人，在承銷價(jià)低時(shí)買不到股票，而在承銷價(jià)高時(shí)買到，造成沒有獲利空間。2. 承銷商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)承銷商為了

17、讓IPO 順利銷售，防止滯銷之風(fēng)險(xiǎn)，所以故意低估IPO 來吸引投資人申購(gòu)之意願(yuàn)3. 股權(quán)分散之考量如果IPO 過度集中在少數(shù)人身上，發(fā)行公司會(huì)擔(dān)心外來者來爭(zhēng)奪公司之經(jīng)營(yíng)權(quán)，所以發(fā)行公司刻意壓低IPO 價(jià)來造成超額認(rèn)購(gòu)，在超額認(rèn)購(gòu)下每個(gè)投資人所能掌握股數(shù)會(huì)降低，藉此來達(dá)到分散之目的。四、併購(gòu)之分析1. 跳躍式規(guī)模成長(zhǎng)Intrinsix 體驗(yàn)到光靠?jī)?nèi)部拔擢之有機(jī)式成長(zhǎng)將無法滿足設(shè)計(jì)顧問服務(wù)業(yè)之快速成長(zhǎng)，因此藉由併購(gòu)來迅速壯大自己之經(jīng)濟(jì)規(guī)模。2. 有經(jīng)驗(yàn)人才迅速取得資深工程人員培養(yǎng)不易且勞動(dòng)市場(chǎng)正在快速萎縮，在同時(shí)間EDA 顧問服務(wù)的需求呈現(xiàn)出爆炸性之需求，因此透過併購(gòu)策略直接掌握有經(jīng)驗(yàn)之人才。3.

18、 組織複雜度增加併購(gòu)後組織人員以倍速增加，管理幅度過大將影響組織的效率與人員之間的溝通，專業(yè)且分工之管理人員必須引進(jìn)。4. 知識(shí)之管理公司規(guī)模迅速擴(kuò)張而且分散在全國(guó)各地，雖然有自主訓(xùn)練之激勵(lì)措施，不過因勞動(dòng)市場(chǎng)之緊縮，有時(shí)不得不晉用沒有經(jīng)驗(yàn)之工程人員，加上工程知識(shí)交流之早餐會(huì)報(bào)效益不佳，因此必須提供知識(shí)管理之網(wǎng)站平臺(tái)。5. 公司文化差異之適應(yīng)雖然Intrinsix 總裁認(rèn)為已賦予各分公司相當(dāng)之自主權(quán)，但是被併購(gòu)公司之人員的認(rèn)知上仍有不同，肇因是公司文化之差異。而規(guī)模擴(kuò)大後之決策程序遲緩、人員溝通之障礙以及資訊流通不佳是常見之缺陷反應(yīng)。6. 創(chuàng)新能力被抹煞隨著規(guī)模擴(kuò)大，公司將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)樯唐坊?/p>

19、區(qū)域人員感覺這樣的標(biāo)準(zhǔn)化使得以顧客為導(dǎo)向之創(chuàng)新服務(wù)將變?yōu)闊o趣之計(jì)畫，潛在危機(jī)為員工不再動(dòng)腦。參、決策與考量一、發(fā)行IPO 的考量1. Intrinsix 公司之未來發(fā)展目標(biāo)及策略？目標(biāo)：要成為世界上最大的ASIC 設(shè)計(jì)服務(wù)公司。策略：併購(gòu)、海外擴(kuò)張版圖、分佈式的經(jīng)銷商模式。2. Intrinsix 公司對(duì)維持公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的期望程度？目前採(cǎi)集權(quán)式管理。建議：在併購(gòu)後，Intrinsix 公司需掌握50% 以上的股份，藉以獲取經(jīng)營(yíng)權(quán)。3. Intrinsix 公司產(chǎn)業(yè)的前景？Intrinsix 公司產(chǎn)品之生產(chǎn)及發(fā)展計(jì)畫？Intrinsix 公司獲利展望？前景：目前全球ASIC 設(shè)計(jì)服務(wù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，

20、造成利潤(rùn)逐年下滑，市場(chǎng)需求部份仍持續(xù)存在。生產(chǎn)及發(fā)展計(jì)畫及展望：擴(kuò)大組織規(guī)模並經(jīng)由併購(gòu)方式降低生產(chǎn)成本及增加競(jìng)爭(zhēng)力。公司規(guī)模在2002 年成長(zhǎng)到2 億美元。4. Intrinsix 公司現(xiàn)有資金情況是否足以之應(yīng)未來發(fā)展需求？1991 年Intrinsix公司因缺乏足夠的資本，故退出EDA 製造市場(chǎng)。如要持續(xù)擴(kuò)大版圖，則需相當(dāng)大的現(xiàn)金流才足以因應(yīng)併購(gòu)計(jì)畫。5. 經(jīng)濟(jì)景氣情形及股市現(xiàn)況？EDA 產(chǎn)業(yè)每年成長(zhǎng)幾乎有20% 成長(zhǎng)，且成長(zhǎng)最快的是設(shè)計(jì)與顧問服務(wù)部門。目前全球景氣有持續(xù)上升之趨勢(shì)；且美股也履創(chuàng)歷史新高。6. Intrinsix 公司目前財(cái)務(wù)狀況？目前Intrinsix 公司是藉由保留盈餘使

21、公司成長(zhǎng)，如此的速度將有礙公司擴(kuò)張版圖的速度。經(jīng)過上述嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治黾翱剂苛?xiàng)指標(biāo)後，決定發(fā)行IPO 以獲取更多現(xiàn)金流，藉由足夠的資金，利於公司規(guī)劃拓展?fàn)I運(yùn)版圖，得以成為世界上最大的ASIC 設(shè)計(jì)服務(wù)公司，藉此即可控制市場(chǎng)趨勢(shì)及提升客戶服務(wù)速率。二、積極採(cǎi)取購(gòu)併及海外擴(kuò)張?jiān)趫?zhí)行此決策之前，我們必須考慮到：1. 併購(gòu)後的整合併購(gòu)後在內(nèi)部管理方面的整合作業(yè)，主要是在企業(yè)組織、管理制度及營(yíng)運(yùn)作業(yè)等方面的融合。由於併購(gòu)本身並不能為公司帶來些什麼，併購(gòu)後的整合才是創(chuàng)造併購(gòu)價(jià)值的開始。因此，如果買方可以在事前先訂定好完善的整合計(jì)畫，並有效地執(zhí)行，那麼相信對(duì)於併購(gòu)後綜效的實(shí)現(xiàn)會(huì)有極大的幫助。但是，併購(gòu)後的整合並

22、沒有固定的模式可以依循，所以在組織的整合與控制方面，其整合程度的大小應(yīng)視業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性及組織的複雜度而定；每個(gè)企業(yè)都有其整合與控制程度的平衡點(diǎn)，因此達(dá)到成功整合的目標(biāo)及程序自然也不相同。一般而言，雙方的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性越大，其組織的整合與控制程度也越大；另一方面，隨著組織複雜度的提昇，整合所需花的時(shí)間也就越長(zhǎng)，且失敗率也越高。就我國(guó)的企業(yè)而言，大部份採(cǎi)取組織順向整合（Organization Forward Integration），也就是賣方全部配合買方而改變；也有少部份採(cǎi)取組織逆向整合（Organization Backward Integration）的方式，即買方去配合賣方。不論何種型式之整合

23、，企業(yè)在併購(gòu)之後面臨組織重整、規(guī)劃與執(zhí)行上，必須注意下列幾個(gè)要項(xiàng)：a. 併購(gòu)後的整合並非是交易完成後才開始著手進(jìn)行的，而是執(zhí)行前就必須規(guī)劃好的整合方案。b. 組織應(yīng)該隨著策略而做適時(shí)的改變，亦即整合的目標(biāo)與併購(gòu)的目標(biāo)應(yīng)緊密相連。c. 併購(gòu)初期就應(yīng)該成立整合工作小組，針對(duì)併購(gòu)目標(biāo)做有關(guān)併購(gòu)後整合策略之系統(tǒng)性的規(guī)劃。d. 執(zhí)行整合活動(dòng)之前，應(yīng)該要與員工充分地溝通，以避免員工的抗拒和反彈；如果可能的話，儘量讓員工一起參與整個(gè)整合的行動(dòng)。2. 併購(gòu)後的人力資源管理人才的留任併購(gòu)失敗的主要原因之一就是人力資源管理的不當(dāng)，亦即沒有適當(dāng)?shù)墓芾砣瞬艁韽氖聛阗?gòu)之後的營(yíng)運(yùn)工作。造成這種管理人才出現(xiàn)斷層的原因，主要

24、是由於買方本身沒有適合的管理團(tuán)隊(duì)可以接管目標(biāo)公司，同時(shí)又無法挽留目標(biāo)公司中優(yōu)秀的管理人才，此種情形在我國(guó)的企業(yè)併購(gòu)案中顯得特別的嚴(yán)重。併購(gòu)後形成人員離職的原因，通常都是由於經(jīng)營(yíng)權(quán)的改變，使員工對(duì)於未來產(chǎn)生不確定感，尤其對(duì)於經(jīng)營(yíng)不善的目標(biāo)公司，買方常會(huì)在取得經(jīng)營(yíng)權(quán)之後，撤掉無效率的部門，這也自然構(gòu)成了員工心理上的威脅；而當(dāng)員工離職時(shí)，通常優(yōu)秀的員工會(huì)最先求去（很有可能是別的公司進(jìn)行挖角），以致於造成該留的留不住，不該留的卻留下（劣幣逐良幣）的不良後果。況且Intrinsix公司高階人員也相信資深工程人員的可利用程度是公司成長(zhǎng)上的限制，所以如何使資深工程人員充份發(fā)揮其潛力，乃購(gòu)併後的重點(diǎn)工作之一，因此，買方在併購(gòu)後應(yīng)特別地注意有關(guān)人事之問題，以下是可以採(cǎi)用的兩種解決方式：a. 溝通在併購(gòu)交易完成之前，就應(yīng)該先與目標(biāo)公司的員工溝通，讓員工瞭解公司股權(quán)的轉(zhuǎn)移及公司未來的經(jīng)營(yíng)方向，以有效地釐清員工心裡的疑慮。b. 激勵(lì)買方可以提供優(yōu)渥的工作條件或保障其工作機(jī)會(huì)以避免人才的流失，例如簽訂留任契約、加薪、配股或是增加績(jī)效獎(jiǎng)金等等。畢竟人總是一個(gè)最棘手的問題。如何擬定一個(gè)妥善的人事政策，以俾在併購(gòu)之後還能不致使優(yōu)秀的人才流失，再進(jìn)而將這些人力作最妥善的規(guī)劃管理，相信是每個(gè)併購(gòu)企業(yè)所必須先做好