管理學基礎課程教學輔導(五)

1、管理學基礎課程教學輔導（五）課程責任教師 谷泓第七章 組織概述學習內(nèi)容輔導教學重點：組織的含義；組織的工作原則；管理幅度與管理層次；集權與分權相結合。一、組織的含義組織的含義可以從兩方面理解。 1、從組織的一般含義理解，組織是為了達到某些特定目標，在分工協(xié)作的基礎上構成 的人的集合。組織的一般含義包括以下含義：組織是一個人為的系統(tǒng)組織必須有特定的目標組織必須有分工與協(xié)作組織必須有不同層次的權利與責任制度2、從管理學角度理解組織的含義，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩方面來理解。靜態(tài)方面：是指組織結構，即組織是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。動態(tài)方面：是指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過

2、程。也就是說，企業(yè)必須根據(jù)組織的目標，建立組織結構，并不斷地調(diào)整組織結構以適應環(huán)境的變化。從組織的動態(tài)方面理解，組織被作為管理的一種基本職能。促使組織變革的原因可分為內(nèi)部和外部兩方面。世界上沒有一個組織能永遠保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾和缺陷而顯得效能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應。組織象任何有機體一樣有其生命周期。格林納認為，一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。常言說：“人生八十，企業(yè)三十”。意即人到八十歲謂之老矣，企業(yè)經(jīng)過三十年也已經(jīng)衰老。其他組織也有老化問題。一般組織老化的標志：機構臃腫；反應遲鈍，即管理機構失去了對新事物的敏感性，也

3、失去了雷厲風行的作風；文山會海，即機構多，協(xié)調(diào)工作量加大，會議多，文件多。模式僵化，即組織模式難以改變，管理人員抱殘守缺，行為模式幾十年一貫制，麻木、守舊、低效。從組織外部看，市場、資源、技術和環(huán)境的變化是促使組織變革的最重要因素。一般來說，組織變革的有7個步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題征兆，認識改革的必要；（2）診斷問題，一般要考慮：什么是有別于征兆的真正問題？改變什么可以解決這些問題？改變的結果是什么？如何衡量這些目標？診斷問題是整個變革過程正確進行的關鍵環(huán)節(jié)。（3）選擇變革的方法。（4）分析變革的限制條件，一般來說，變革受三個因素的影響：領導的支持、改革要綜合配套進行、變革要求人們在思想和價值觀念

4、作出相應的改變。（5）正確的選擇推行改革的方式和策略。（6）實施變革計劃。二、企業(yè)的組織結構vv企業(yè)的組織結構是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。從三個方面理解：v1、組織結構的本質(zhì)是職工的 分工合作關系v2、組織結構的核心內(nèi)容是權責利關系的劃分v3、組織結構設計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標具體的組織結構形式我們將在8章學，這里只是從理論上認識一下企業(yè)的組織結構。v三、組織的類型 v組織可以分為正式組織與非正式組織。這兩種形式客觀存在于組織中，并且發(fā)揮著各自的作用。正式組織：一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。在

5、正式組織中，組織成員們保持著形式上的協(xié)作關系，以完成企業(yè)目標為行為的出發(fā)點和歸宿點。正式組織一般具有相對穩(wěn)定性的特點，我們?nèi)粘Ｕ劦降慕M織都是指正式組織。非正式組織：是指在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感的團體。非正式組織不一定具有明確的共同目標，但有著共同的利益、觀點、習慣或準則。不管企業(yè)領導人承認與否，非正式組織在現(xiàn)實環(huán)境中是確實存在的。非正式組織是企業(yè)組織的一個重要組成部分，合理有效的利用非正式組織的功能，對于企業(yè)的正常運行和效率的提高都是極有益處的。非正式組織在企業(yè)中的積極作用 （1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維

6、持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結；（3）尊重非正式組織的存在，使員工有表達思想的機會，減少工作中的厭煩感，加強協(xié)作關系非正式組織在企業(yè)中的消極作用（1）抵制改革；（2）阻礙努力；（3）滋生謠言；（4）操縱群眾。四、組織工作原則 1、目標任務原則 組織結構的全部設計工作必須以組織的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標作為出發(fā)點和歸宿點，組織結構的每一個組成部分都應當有特定的任務和目標，以此保證組織整體任務和目標的實現(xiàn)。2、責權利相結合的原則責權利三者之間是一個不可分割的聯(lián)合體，他們必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。其中權力是責任的基礎，任是權力的約束，利益是責任與權力的驅(qū)動。3、分工協(xié)作原則和精干高效原則 分工協(xié)作是現(xiàn)代化企業(yè)

7、的必然行為。在貫徹分工協(xié)作原則與精干高效原則時，合理的分工與協(xié)作應注意以下三方面的問題： 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則； 要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用； 要加強管理職能之間的相互制約關系。人力資源管理/109帕金森效應。4、管理幅度與管理層次原則管理幅度就是一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常是4人-8人；較低層次管理人員的管理幅度則為8人-15人。影響管理幅度的因素（1）主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力；（2）工作的性質(zhì)（3）工作類別（4）管理者及其下屬的傾向（5）組織溝通的狀況（6）組織環(huán)境和組織自身的變化速度管理層次是指一個組織

8、設立的行政等級的數(shù)目。一般來說，管理層次可分為上層、中層和下層三個層次。上層：又稱戰(zhàn)略決策層或最高經(jīng)營管理層；中層：又稱經(jīng)營管理層；下層：行管理層或操作層。管理層次的確定：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模，即當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關系；當管理幅度一定時，組織規(guī)模與管理層次成正比關系。5、統(tǒng)一指揮的原則和權力制衡原則 就法約爾的解釋，統(tǒng)一指揮就是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令；權力制衡就是指無論哪一級領導人，其權力運用必須受到監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有嚴重損害組織的行為，可以通過合法程序，制止其權力的運行。為此，在組織設計或調(diào)整時，要特別處理好以下關

9、系：正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關系；在同一層次的領導班子中，必須明確主輔關系；一級管一級；高層領導一定要保證行政指揮權的統(tǒng)一。這里涉及到直線人員和參謀的問題：直線關系是一種命令關系，是上級指揮下級的關系。我們把那些對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構。參謀關系是伴隨著直線關系而產(chǎn)生的。如企業(yè)中的采購、人事、會計公共關系、企業(yè)管理辦公室等部門。6、集權與分權相結合的原則集權是決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權與分權的標志（1）決策數(shù)量（2）決策的范圍（3）決策的重要性（4）決策的審核影響集權與分權的因素（1）決策的代價

10、（2）決策的一致性（3）組織的規(guī)模（4）組織的成長方式（5）管理哲學（6）管理人員的數(shù)量及素質(zhì)（7）控制技術與手段應該注意的是：在一個分權管理的組織中，總公司將眾多的決策權下放給下屬子公司或部門。總公司同時必須加強預防性控制手段，以避免產(chǎn)生錯誤并盡可能減少今后的更正活動。例如，國家強調(diào)法制，制定較詳細的法律條文并大力宣傳，這就是預防性措施。在設計預防性措施時，必須有良好的監(jiān)控機制做保障。自我測試題一填空1組織的含義包括 、 、 、 。2德國社會學家馬克思·韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織” 。韋伯主要依據(jù) 來描述他的理想的組織模式。3在管理學中，組織的含

11、義可以從靜態(tài)和動態(tài)兩方面來理解。靜態(tài)方面，指組織結構，即：反映 、 、 及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。動態(tài)方面，指 與 組織結構。4組織結構的本質(zhì)是 。組織結構的核心是 。組織結構設計的出發(fā)點與依據(jù)是 。5企業(yè)中有兩種組織類型，即 和 。6責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這是遵循組織工作中的 原則。7管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，主管人員的管理幅度通常以 較為合適。8如果分工違反了精干的原則，一是使得 ；二是使得 。9法國人丘納斯根據(jù)上下級關系的分析，認為，在向經(jīng)理匯報的人數(shù)以算術級數(shù)增加時，他們之間的最大關系數(shù)是以 增加的。

12、10根據(jù)法約爾的解釋，統(tǒng)一指揮是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受 個領導人的命令。二名詞解釋1組織2企業(yè)的組織結構3非正式組織4正式組織5權力制衡三簡答1組織的作用 四論述（一）結合實際，闡述如何遵循組織工作的原則。自我測試題參考答案一填空1組織是一個人為的系統(tǒng) 組織必須有特地目標 組織必須有分工協(xié)作 組織必須有不同層次的權力與責任制度2權威關系3人 職位 任務 維持 變革4職工的分工合作關系 權責利關系的劃分 企業(yè)目標5正式組織 非正式組織6 責權利相結合7 46人8管理費用升高 管理層次多9幾何級數(shù)10 一二名詞解釋1組織：管理學中，組織的含義可以從靜態(tài)與動態(tài)兩方面來理解。靜態(tài)

13、方面，是指組織結構，即反映人工職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。動態(tài)方面，是指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程。2企業(yè)的組織結構：是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。3非正式組織：非正式組織是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團體。非正式組織常出于某些情感的要求而采取共同的行動4正式組織：正式組織一般是指企業(yè)中體現(xiàn)組織目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。企業(yè)的正式組織中，其成員保持著形式上的協(xié)作關系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。5權力制衡：是指無論哪一級領導人，其權力運用必須受到監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)某個機構

14、或者職務有嚴重損害組織的行為，可以通過合法程序，制止其權力的運用。三簡答1組織的作用：(1)組織是幫助人類社會超越自身個體發(fā)展能力的重要支撐。 (2)組織是實現(xiàn)管理目標的重要保證。(3)組織是連接企業(yè)領導與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁。四論述（一）結合實際，闡述如何遵循組織工作的原則。1目標任務原則企業(yè)組織設計的根本目的，就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點。為此，企業(yè)的管理組織結構及其每一部分的構成，都應當有特定任務和目標，并且這些特定任務和目標應當服從實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標的要求。2責權利相結合的原則責任、權利、利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)

15、的、平衡的和統(tǒng)一的。權利是責任的基礎，責任是權利的約束，利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權利的程度。有責無權，有權無責，或者權責不對等，或者責權利不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一等等，都會使組織結構不能有效運行，難以完成自己的任務目標。3分工協(xié)作原則及精干高效原則企業(yè)在設置管理組織結構時，既要有分工又要有協(xié)作，既要保持組織精干又要使組織高效。為此，應注意以下幾個問題：（1）要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則。（2）要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用。（3）要加強管理職能之間相互關系4管理幅度與管理層次的原則管理幅度的大小同管理層次的多少成反比關系，因此，在確定企業(yè)的管理層時，必須考慮到有效

16、管理幅度的制約。5統(tǒng)一指揮的原則和權力制衡原則在組織設計或調(diào)整時，要注意處理好以下關系：（1）正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關系。（2）在同一層次的領導班子中，必須明確主輔關系，副職必須服從正職，正副職之間是上下級關系。（3）一級管一級。既“指揮鏈”原則。（4）企業(yè)高層領導，一定要保證行政指揮權的統(tǒng)一。6集權與分權相結合的原則企業(yè)在進行組織設計或調(diào)整時，既要有必要的權利集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。一般講，企業(yè)在確定其內(nèi)部上下級權力劃分時，主要應考慮以下因素：（1）企業(yè)規(guī)模的大?。?）企業(yè)產(chǎn)品種類的多少（3）企業(yè)經(jīng)營單位的數(shù)量、區(qū)域分布和市場范圍（4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第八章 組織結構學習

17、內(nèi)容輔導一.組織結構設計程序1.因素分析2.職能分解與設計3.組織結構的框架設計4.組織運行保障設計5.反饋和修正二、組織結構的形式1、直線職能制的組織結構直線職能制的組織結構形式是以權力集中于高層為特征的一種組織結構。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分成為若干個職能部門，每一個職能部門又是一個垂直的管理系統(tǒng)，每個職能部門和管理系統(tǒng)均由企業(yè)最高領導層直接領導。 優(yōu)點在于：由于是垂直領導，所以有利于企業(yè)集中有限的資源，按照企業(yè)的總體設想，把資源投入到最有效的項目中去；有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。不足之處在于：高層領導者身陷于日常的經(jīng)營活動中，過多地涉入原本應是中層管理者的范圍，疏于考慮企業(yè)的

18、長遠發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機構的擴張，各部門之間的協(xié)調(diào)也顯得越加困難，形成體制僵化，管理成本上升。2、事業(yè)部制的組織結構事業(yè)部制的組織結構形式是一種分權式的結構，事業(yè)部制是在總公司的領導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權結構。事業(yè)部是總公司控制下的利潤中心，它擁有很大的生產(chǎn)經(jīng)營權，能夠像獨立的企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經(jīng)營。事業(yè)部下設有自己的職能部門，實行獨立核算、自負盈虧。所以，各事業(yè)部實質(zhì)上是一個小公司。總公司主要是對各事業(yè)部的一些重要經(jīng)營活動進行監(jiān)督、評價和協(xié)調(diào)，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制?？偣镜闹饕κ欠旁谘芯恐贫ㄖ?/p>

19、大的方針政策和戰(zhàn)略決策。優(yōu)點在于：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題；各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應能力；各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率；便于培訓管理人才。缺陷在于：總公司與各事業(yè)部內(nèi)部都要設置職能機構，形成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部具備一定的獨立性后，考慮問題容易忽視整體利益；過多地考慮到本部門的利益；各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度增大。3、矩陣制的組織結構形矩陣制的組織結構形式是一種把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品或項目劃分的小組結合起來而組成的一個矩陣，在這個矩陣當中，一名管

20、理人員既同原來的職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性的組織，完成任務后就自動解散，其成員也回到各自原先的部門工作。優(yōu)點：將企業(yè)的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；針對特定的任務進行人員配置，有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率；各部門人員的不定期合作，有利于信息的交流，形成良好的相互學習的機會，提高專業(yè)管理水平。缺點有：由于項目組是一個臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；項目小組中的成員由于接受的是雙重領導，所以會造成工作中的矛盾，有時更會顯現(xiàn)出無所適從的尷尬。這種結構模式比較適用于某些生產(chǎn)中存在一些需

21、要集中各方面專業(yè)人員參加的項目的企業(yè)。自我測試題一填空1完整的組織結構設計的程序是： 、 、 、 、 。2影響組織結構設計的因素有： 、 、 。3企業(yè)所處的環(huán)境主要分為 、 。4微觀環(huán)境主要由企業(yè)的 、 、 、 、 等構成。5根據(jù)企業(yè)面臨的環(huán)境的穩(wěn)定性，可以將企業(yè)的環(huán)境分為： 、 、 。6小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設計、生產(chǎn)，對企業(yè)技術人員技術水平要求較高，適于采用 組織形式。7企業(yè)職能設計的主要內(nèi)容有 、 、 、 。8組織結構框架設計的主要內(nèi)容有 、 。9組織運行保障設計的內(nèi)容包括 、 。10組織結構設計的內(nèi)容有 、 、 、 、 。11傳統(tǒng)的組織結構模式主要

22、有 、 、 、 。12現(xiàn)代組織結構模式主要有 、 、 等。13雖然組織結構模式多種多樣，但其中最主要的是 、 。14直線職能制又稱 。它是以 為特征的組織結構。它的基本特征，在于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照 劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個 ，由 直接進行管理，所以型結構又叫“ ”。15直線職能制的優(yōu)點是 ； 。直線職能制的缺點是 ； 。16事業(yè)部制組織結構是美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè) 所帶來的復雜管理問題而提出來的。17事業(yè)部制組織結構是一種 式結構。18在事業(yè)部制組織結構中，各事業(yè)部之上的公司總部機構，主要致力于 。這就克服了型結構中高層經(jīng)理人員陷于日常經(jīng)營決策而不能自拔

23、的重大缺陷。19事業(yè)部制組織結構主要適合 企業(yè)。20汽車制造業(yè)通常采用 事業(yè)部形式。21矩陣制組織結構，是把 和 結合起來組成一個距陣，一名管理人員既同 保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是 的組織，項目小組是 組織，任務完成后，其成員回原部門工作。22航天航空公司、工程建設企業(yè)適合采用 組織形式。23管理幅度研究者的共同看法是，越是上層領導者，其管理幅度越 。24在主管人員及其下屬的素質(zhì)比較高、能力比較強的情況下，管理幅度可以 。25一個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的 和 來確定。26一般來說，管理層次可分為 、 、 三個層次。27上層又稱戰(zhàn)略決策層，主要職能是

24、 ， 。28當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成 關系。29衡量集權與分權的標志有 、 、 、 。30影響集權與分權程度的主要因素是 。31影響組織集權與分權程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則 程度較高。 32授權的含義包括 、 、 。33在部門的劃分方法中，企業(yè)的早、中、晚三班制是按 劃分的。34授權的原則是 、 、 、 。二名詞解釋1授權2管理層次3管理幅度4部門三簡答1如何評價事業(yè)部制組織結構？2如何評價矩陣制組織結構？3管理幅度主要受哪些因素的影響？四論述（一）結合實際闡述正確處理集權與分權的問題。自我測試題參考答案一填空1因素

25、分析、職能分解與設計、組織結構的框架設計、組織運行保障設計、反饋和修正。2企業(yè)目標 企業(yè)外部環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部因素3宏觀環(huán)境 微觀環(huán)境4 供應商 競爭者 相關企業(yè) 顧客 社會公眾5穩(wěn)定的環(huán)境 變遷的環(huán)境 劇烈變化的環(huán)境6分權式7基本職能設計 關鍵職能設計 職能分解 橫向協(xié)調(diào)設計 8企業(yè)高層權責關系的形式 企業(yè)各部門崗位的責權劃分9管理規(guī)范設計 人員配備與訓練設計10分析制約組織結構設計的因素 職能分解與設計 組織結構的框架設計 組織運行保障設計 反饋與修正11直線制 職能制 直線職能制 直線職能參謀制 12事業(yè)部制 矩陣制 多維立體制13直線職能制 事業(yè)部制14 型結構 權利集中與高層 功能 垂直

26、管理系統(tǒng) 企業(yè)最高層領導 功能型垂直領導15有利于企業(yè)集中有限的資源 有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密聯(lián)系 高層領導者陷入日常經(jīng)營管理 各部門間協(xié)調(diào)困難16實行多樣化經(jīng)營17分權18研究制定重大方針、政策和戰(zhàn)略性計劃19實行多樣化經(jīng)營的大型20工程型事業(yè)部21按職能劃分的部門 按產(chǎn)品（項目）劃分的小組 原職能部門 固定 臨時性22矩陣制組織結構23小24大些25工作量的大小 組織規(guī)模的大小26上 中 下27從整體利益出發(fā)，對組織實施統(tǒng)一指揮和綜合管理 制定組織目標、大政方針和實施組織目標的計劃28反比29決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核30決策的代價31集權32委派任務 委任權力 明確責任33時間34因事設人，視能授權；明確責任；不越級授權；要適度授權二名詞解釋1授權：是指上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷?管理層次：是指一個組織設立的行政等級的數(shù)目3管理幅度：是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。4部門，是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。三簡答1如何評價事業(yè)部制組織結構？事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點：（1）權利下放，有利于最高管理層擺脫日常管理事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。（2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應能力。（3）各事業(yè)部之間的競爭有利