華為內(nèi)部績效管理分析

1、華為內(nèi)部績效管理分析一、績效考核到底需不需要?1 .什么是績效？常言道：先有理念，再有實踐；理念不對，一切白費我認為績效的根本，是樹立合理的績效管理理念我根據(jù)華為績效管理研究心得并結(jié)合多年的績效管理經(jīng)驗和思考，梳理了績效管理核心心法，供各位一起探討，希望對大家有思想上的啟發(fā)?！翱儭笔浅煽儭I(yè)績，是可以用來比較的結(jié)果。業(yè)績的好壞，需要有參照點，有了參照點才知道成績或者業(yè)績究竟如何。舉個例子：一次我的小外甥回到家，對他媽媽說，今天英文考了50分。他媽媽很不開心，覺得孩子不爭氣，枉費了幾萬元的培訓班。小外甥很委屈，我問他班其他小朋友考得怎么樣，他說我應該是最好的，大部分都是三四十分。他媽媽一聽馬上逐

2、笑顏開。就像華為的績效，有“四比”：與行業(yè)比，與競爭對手比，與同事比，與自己比只有可衡量的成果，才能拿出來比較。通過比較，才能確定所處的位置,進而確定上升空間，明確努力方向，最終保持組織的持續(xù)競爭力。作為企業(yè)和組織，天天在市場中賽跑，你不比，市場或競爭對手就替你比;作為個人，比不比或者如何比，就要回歸到你的績效目的是什么了。關于“效”“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情況下取得績效或成果?找準正確方向，做正確的事有時候快就是慢，慢就是快。一旦方向錯了，那執(zhí)行力越強，效率越高，就死得越快。意同南轅北轍。這也就要求企業(yè)戰(zhàn)略的正確性和領導力的高水準。如果遇到比較LOW勺領導，經(jīng)常會有很多錯誤或者

3、模糊不清的決策，導致團隊內(nèi)耗比較大。2 .企業(yè)要不要做績效管理?管理是個手藝活，就績效管理對象而言，我們通常分為組織和個人，所以在談績效管理的過程中，首先要分清對象。對于組織績效而言，企業(yè)發(fā)展的最終是盈利，所以組織績效是每個企業(yè)、每個組織無論何時都不可繞開的話題。對于個人績效管理，要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)所采用的經(jīng)營策略和企業(yè)性質(zhì)而定。日本企業(yè)講究終身雇傭制、國企事業(yè)單位，講究和諧發(fā)展，績效考核沒有那么重，有的民營企業(yè)，產(chǎn)品價格萎縮，為了生存和發(fā)展更好，激勵大家沖鋒，強考核也未必不好。當你的團隊已經(jīng)形成一種你追我趕的文化時，根本就不需要考核。所以績效管理，要看你企業(yè)的經(jīng)營情況，

4、管理目的和應用場景，再決定要不要考核，強考核還是輕考核，采用什么方式考核。二、績效考核的目的如果一個企業(yè)績效出發(fā)點和目的錯了，績效就會越來越失去它該有的價值和作用。那么績效考核的目的究竟是什么呢？我個人的觀點是：1 .對于經(jīng)營而言，績效首先是未來的賺錢工具，其次才是分錢工具老板和員工之間似乎有著一種不可調(diào)和的矛盾：老板希望自己賺的越來越多，員工期望自己的收入能不斷上升。如果基于企業(yè)的過去或現(xiàn)有存量，似乎是個死局。但華為卻有個好方法：三個人干五個人的工作，拿四個人的工資。前提是，你的企業(yè)要實行薪酬制度，否則就會陷入僵局。此時，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企業(yè)收入和員工收入。做大蛋糕，就可以

5、用績效做工具，導向沖鋒和未來目標。2 .對于組織來說，績效是激活組織、打造組織能力的工具華為的績效是賽馬機制：讓有意愿的馬跑起來（易崗易薪），讓跑起來的馬跑得快（目標激勵），讓跑得快的馬跑得遠（長期激勵）。而這些如何實現(xiàn)，就是看業(yè)績，即一個人的績效。在績效里，要PK才有意義，有了比較組織能力才能不斷提升。與行業(yè)比，與競爭對手比，與同事比，與自己比任正非在2016年時說，雖然華為成長很快，但人效還遠不如愛立信。華為通過賽馬機制，以績效做支撐，來打造組織能力。關于如何激活組織，華為的做法是10%雖制淘汰。這是比選、用、育、留還厲害的殺手銅。但我不建議每個企業(yè)都學這一招，因為企業(yè)要有足夠多的后備人員

6、、成熟并不依賴人的體系、足夠的人才吸力等因素來支撐。3 .對于個人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋后算賬的工具有兩個工作我們做的遠遠不夠:第一，對于績效優(yōu)秀的人員，有沒有把成功經(jīng)驗提煉出來，做好知識管理,幫助績效一般和績效差的員工？第二，對于績效差的人員，很多企業(yè)績效僅僅成了算賬或者批斗的工具,這有用嗎？如果一個人的績效確實讓組織或者管理者受不了，干脆一點，直接淘汰。如果你不干掉，就幫助他成長，而不是算賬、批斗。所以，我們面臨兩個選擇：要么淘汰，要么幫助TA提升。那些對績效差的員工置之不理的方式，是對組織最大的浪費和不負責任、績效從何來、誰為之負責?要公平，還是要效率？1 .績效，是

7、創(chuàng)造出來的智聯(lián)華企對華為的人力資源管理，提出了人力資源管理價值鏈，價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，并使之形成良性商業(yè)閉環(huán)。如下圖：通過上圖可以看出，績效不是評價出來的，而是創(chuàng)造出來的，這也是績效最難的地方。企業(yè)賺錢越來越難，所以現(xiàn)在最難的是如何創(chuàng)造價值。華為的績效管理是通過未來增長機會來提升績效，通常從這幾個方面找績效增長點，僅供大家參考：機會在市場中有哪些新的機會，能提供新的解決方案并擊中了客戶的問題或痛點？增長解決方案是否具有比較競爭優(yōu)勢，是否能夠保持業(yè)績持續(xù)增長?投入未來投入什么,能改善客戶未來獲取價值的能力和價值體驗?回報未來做什么，能幫助客戶增加新的價值?效率未來做什么改善，能降低客戶

8、的成本，提升客戶的價值感知?風險有哪些風險會影響客戶的長期價值?這些維度還可以更進一步拆分，然后找到績效的增長點，進而做增量，有了增量，績效才有提升。2 .誰為績效負責？一位華為的高管分享說：任總有三個核心工作：文化（政治路線）、干部（選人用人）、分配（考核和激勵）。所以企業(yè)老板才是公司最大人力資源總監(jiān)，才是績效負責第一人，其次是業(yè)務部門，最后才是HR如果一個老板向HR要績效，最終很難有績效。在這個過程中，通常這樣定位以下幾個角色:企業(yè)負責人績效的第一責任人，戰(zhàn)略的設計者或倡導者，業(yè)務增長點的探索者一位做了民營企業(yè)管理咨詢30年的朋友，對我說：通常情況下，民營企業(yè)發(fā)展到一定階段后，如果不走職業(yè)

9、化道路，發(fā)展的高度通常不超過民營企業(yè)老板的格局和高度。業(yè)務部門績效模塊的第一個責任人，績效的創(chuàng)造者。HR和職能部門績效的規(guī)則協(xié)助制定者、績效產(chǎn)出的服務者和支持者，績效評價的策劃者和組織協(xié)調(diào)者。如果企業(yè)有一定的規(guī)模，我建議成立與企業(yè)戰(zhàn)略委員會平級的戰(zhàn)略績效委員會，作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的最高權(quán)力機構(gòu)。3 .績效被認可成果我們一起做一個多項選擇題，請在如下四個選項選擇：A:結(jié)果B:行為C:態(tài)度D:知識技術(shù)能力績效評價強調(diào)責任結(jié)果，衡量創(chuàng)造了多少價值。在責任結(jié)果的基礎上，再衡量關鍵行為，即如何創(chuàng)造了價值。責任結(jié)果是業(yè)績項，作為價值分配的依據(jù)；關鍵行為是能力項，作為機會分配的依據(jù)。沒有責任結(jié)果，就沒有關鍵行

10、為。態(tài)度、知識、技術(shù)、技能只有轉(zhuǎn)為結(jié)果和行為才有效。當你這個明通過這個理念我們看一下以下這些指標哪些是被認可的成果,白了，你的績效導向就會有實實在在的結(jié)果支撐。4 .績效，要公平還是要效率?舉個例子：一個企業(yè)有兩個研發(fā)部門，產(chǎn)品和市場，有兩個能力相當?shù)墓こ處?，分別在A部門和B部門，A部門工程師一年收入20萬，B部門工程師一年收入50萬。公平嗎？這樣的分配方式可不可以？如果你去采訪B部門的工程師，他覺得很正常，很公平。如果你去采訪A部門的員工，他有可能說不公平，也有可能會抱怨：我們能力相當，有些地方我比他還厲害，憑什么他拿那么多，我的收入為什么這么低？為什么會這樣？如果績效管理的導向是員工滿意度

11、和公平感，你會發(fā)現(xiàn)兩個奇怪的現(xiàn)象：第一，員工永遠不滿意，并且給的越多越不滿意。當欲望不斷被滿足，TA的欲望容器就會不斷膨脹。第二，一講公平，就永遠沒完沒了，并且扯不清楚在心理學有個定律，大家對自我認識有個普遍現(xiàn)象：認為自己的能力比別人強，付出也比別人多，但回報卻比別人低。所以，一個組織是沒辦法談公平的，因為公平都是相對的，這時績效要導向績效管理的本質(zhì)一一效率。有了效率，員工收入增加了，滿意度自然會增加，員工也會覺得公平一些,即使覺得不公平，但與外邊企業(yè)一比較，自己的收入還算高，這樣，他就感覺平衡多了。心理學告訴我們:注意力在哪里，你的創(chuàng)造力就在那里，要利用這個績效工具，牽引大家的注意力去創(chuàng)造；

12、而不是一味追求公平，造成沒完沒了的氛圍場域。所以要把績效導向創(chuàng)造價值，導向沖鋒。如此，就容易越做越大。四、績效的過程控制1,績效過程控制績效的過程控制就是溝通控制，即溝通，溝通，再溝通。華為前高管胡老師講課時經(jīng)常提問大家：“拔河時，喊12好，還是123好?很多人回答12重要，也有人回答123重要。其實喊什么不重要，重要的是大家要一起喊，要統(tǒng)一步伐，才能更好地贏得對方。我在這里介紹一下績效過程有哪些重要的溝通：第一，戰(zhàn)略共識。這個非常重要，整個年度的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措一定要讓相關的關鍵人物參加，達成共識，統(tǒng)一思想統(tǒng)一行動。第二，每年、每季度的經(jīng)營總結(jié)會和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實施效果研討會。第三，每個月的經(jīng)營總

13、結(jié)會、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實施效果研討會。第四，績效面談會。尤其總經(jīng)理與各部門負責人。績效面談會有幾個重點事項提醒：不要開成批斗會，而是分析幫扶會；績效面談最好讓總裁辦、HR負責人一起參與績效的面談會；要重視，儀式感要強。第五，總裁辦、HR,要對績效較差的團隊和個人，提供相應的支持和幫助。通過五個環(huán)節(jié)基本上完成了績效溝通，最后還有兩個重要的環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)一，績效評價績效評價一定要注意嚴肅性和數(shù)據(jù)的客觀性，防止近因效應、暈輪效應和人際關系。有很多考核，考核的不是目標和崗位，而是個人，根據(jù)能力強弱分別分配指標。這是致命的，因為考核對象都搞錯了。環(huán)節(jié)二，績效應用績效有了對比，還要有應用，當然，獎勤不罰懶也要應用，

14、這樣才能積極地驅(qū)動這個事情，循環(huán)走下去?？冃Ч芾碇詫φ麄€過程進行反饋與追蹤，是因為追求的結(jié)果是達成，而不是演小報告。2.績效考核的工具目前能夠成系統(tǒng)的的績效考核、績效管理方法，主要有8種:是KPI;平衡計分卡；OKREVA績效考核法；標桿基準法；360度考核；全面認可評價與積分制管理;面向流程的績效考核。以上方式各有千秋，目前應用最為廣的是KPI、OKR然后用BSC（BalancedScoreCard,平衡計分卡，常見的績效考核方式之一）來分解。3.績效考核，越簡單越好在我看來，績效考核分的方法越簡單越粗暴好，因為容易計算舉個例子:我之前的公司按照一個公式給事業(yè)部分紅：年終干部分紅=（營收

15、-成本-總部費用承擔）*10%。幾年下來，業(yè)績雖有較大變化，但分的錢差不多。每次到年底，事業(yè)部都與總部因為費用分攤事宜爭吵。事業(yè)部覺得總部費用承擔是個黑匣子，多少完全是總部說的算，并且總部制定的復雜的財務計算方法也令事業(yè)部感覺很難整明白。結(jié)果就是事業(yè)部覺得總部在算計他們，積極性大減。后來經(jīng)過商討，采用人頭分攤的方法，把總部的分攤費用平均一下，除去事業(yè)部這幾年的平均人數(shù)，得出每個人頭承擔總部多少錢。這樣一個簡單粗暴的方法，一下就把賬算清楚了。往后，大家都一心想辦法控制人數(shù)，提高人效，結(jié)果分紅的基數(shù)越來越大,大家的積極性也越來越高。所以，一個好的考核，一定是簡單粗暴的，一定要好計算，讓員工清楚地知

16、道自己的付出與所得。這樣，員工就會很開心，越努力收入越多，欲望越強烈越努力，形成良性循環(huán)。一句話，一個好的績效考核方法，就像一個游戲，符合以下幾個原則:目標明確，規(guī)則簡單，及時反饋，層層過關，自愿參與影響績效的因素：信任和管理者成熟度一個組織如果沒有了信任文化，就會天天猜忌、提防對方，形成人性本惡的假設理念，這樣組織的績效就沒辦法簡單起來，越考核越復雜，最終導致考核無法進行。另外，越是高大上公司，績效考核越簡單；管理越不好的公司，制度和表格越復雜。管理者一定要簡單，讓員工能夠簡單清楚地計算自己的利益，而不是覺得企業(yè)在算計他們。一旦讓員工覺得企業(yè)在算計他們，那企業(yè)制度就是違背人性的，都走不遠。有

17、個非常有趣的現(xiàn)象:很多水平較差的管理者自己沒有用好績效工具，反倒天天責怪工具不行，工具換了一大圈，管理結(jié)果還是很差，他忘了管理者本身不行這個最為核心的要素績效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一個稻草也可以殺死一個人；如果管理者本身功夫不行，就算給他一把寶劍，也用不好。五、指標值的制定1 .指標的制定是科學績效考核指標是指揮棒，是整個績效管理的核心中的核心。根據(jù)西方績效考核的假設：第一，你考核員工什么行為就跟到哪兒;第二，任何指標本身都有陰暗面；第三，考核什么就需要配合什么資源。所以，無論什么形式、誰來考核、如何考核，以及考核后的結(jié)果如何應用,都在圍繞“指標”二字在開展。一個壞

18、的指標，讓企業(yè)走向萬丈深淵；一個好的指標，讓企業(yè)執(zhí)行力和戰(zhàn)略落地效果倍增。案例1:海底撈海底撈初期設置的過程服務指標，例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。效果呢？既有好的反饋，也有非常不好的反作用?？蛻粽f我不喝豆?jié){了,不用加了。不行，必須加上。最好笑的是手機套，有的客人說不用，結(jié)果他趁你不注意時，偷偷給你套上。因為不這么做要扣分。再后來，海底撈開始考核間接指標，考核翻臺率。翻臺率高就證明你的服務滿意度局、賺錢多。結(jié)果翻臺率上來了，卻也遭到了客戶投訴：不訂，絕對沒位置；訂了座，晚去幾分鐘，也沒位置！最后考核指標是顧客滿意度。雖然可能沒辦法用指標直接去描述，但

19、是可以感知，讓副總或區(qū)域經(jīng)理組織神秘人去考核，然后把店分成ABC三級：A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。在輔導期內(nèi)，不會扣錢，但超過輔導期依然干不好，店長就要被淘汰了。案例2:華為干部培訓華為前高管說，他負責干部培訓，就一個指標：盈虧平衡。在華為內(nèi)部上課是需要交費的，如果課程質(zhì)量差，上課的人就會比較少，課程收入就下降。所以，既要按照公司戰(zhàn)略需求開班授課，又要保證質(zhì)量。最為關鍵的是，參加培訓后，要能提升業(yè)績，拿到更高的績效獎金，這樣大家才可能積極地參加學習；否則就不來了，那這位高管就麻煩了。通過這些案例，是為了告訴大家:你不能搞定指標，就等于航海沒有目的地，等于飛龍在天少了眼睛。

20、指標是指揮棒，是燈塔，指標不對，一切白費，不僅是績效管理的白費,甚至經(jīng)營管理的白費。所以，績效考核指標體系的設計導向通常有以下幾個方面:第一，導向企業(yè)關鍵戰(zhàn)略趨同要素；第二，指標要能激活企業(yè)價值創(chuàng)造的各項元素；第三，能推動企業(yè)績效和業(yè)績的提升，反映企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實問題的要求，解決企業(yè)現(xiàn)實在短期所面臨的經(jīng)營問題；第四，導向價值觀的形成和高績效文化的形成。2 .制定指標值是藝術(shù)制定目標是由內(nèi)向外制定，還是由外向內(nèi)制定？舉個例子：河南某養(yǎng)殖場養(yǎng)豬20萬頭，在定第二年目標時，咬咬牙定了25萬頭。但華為的老師給他定的目標是100萬頭。養(yǎng)殖場老板說：多5萬頭，我們要申請用地，建豬舍，要買母豬等等。這樣下來，折騰一年也不一定能達到，況且現(xiàn)在環(huán)保那么嚴。華為的老師說：去年中國市場生豬屠宰量是70億頭，河南以前