全面預(yù)算管理完整（課堂PPT）

1、.1預(yù)算管理預(yù)算管理 - 企業(yè)管控的主要工具.2n 管理理念管理理念n 預(yù)算管理系統(tǒng)概念預(yù)算管理系統(tǒng)概念n 實施預(yù)算管理系統(tǒng)的原因?qū)嵤╊A(yù)算管理系統(tǒng)的原因n 預(yù)算管理系統(tǒng)運行的條件預(yù)算管理系統(tǒng)運行的條件n 預(yù)算管理系統(tǒng)的運行操作預(yù)算管理系統(tǒng)的運行操作n 全面預(yù)算管理的三三四四全面預(yù)算管理的三三四四預(yù)算管理講座概要預(yù)算管理講座概要.3第一講 管理理念.4管理是什么？管理管理就是讓別人根據(jù)就是讓別人根據(jù)你想做的事情你想做的事情把把它它辦好辦好。.5計劃、執(zhí)行、控制和決策計劃、執(zhí)行、控制和決策對上級管理者，對上級管理者，計劃與控制計劃與控制最重要最重要 計劃計劃 想做的事情想做的事情控制控制 把事情辦

2、好把事情辦好.6李嘉誠：李嘉誠：管理的藝術(shù)管理的藝術(shù) （商務(wù)周刊，（商務(wù)周刊，2005年年9月）月） 管理人要賦予企業(yè)生命管理人要賦予企業(yè)生命 我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。的啟示。 對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素

3、。 還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。.7馬明哲細剖平安流水線馬明哲細剖平安流水線 -預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四大環(huán)節(jié)預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四大環(huán)節(jié) “平安從開業(yè)之初就實行國際化標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)透明的規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，較早引入外資股東的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)、高度負責(zé)的監(jiān)事會、國際化的董事會及完善的董事會決策機制。 ” 他說，

4、公司的內(nèi)部管理流程上分為預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四個主要環(huán)節(jié)，風(fēng)險控制貫穿整個管理流程，并建立了以會議為樞紐的溝通體系。 在預(yù)算方面，由預(yù)算委員會確定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，各部門及專業(yè)公司根據(jù)指引制定年度預(yù)算及年中預(yù)算調(diào)整方案。如有重大金額的預(yù)算追加則需經(jīng)預(yù)算管理委員會會同其他相關(guān)專業(yè)決策管理委員會研究后確定。 .8 公司重大事務(wù)的決策由各專業(yè)決策管理委員會完成，實行主任負責(zé)制下的集體決策模式，由專業(yè)委員會結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃確定各部門及子公司的工作目標(biāo)。 在執(zhí)行上，公司在各部門及子公司設(shè)執(zhí)行官，各級執(zhí)行官之間既有分工，又相互協(xié)作，各自對其問責(zé)領(lǐng)域負責(zé)，同時又應(yīng)盡最大努力幫助其他

5、執(zhí)行官完成其職責(zé)。重大事項須經(jīng)團隊共同決策，并由一名分管的執(zhí)行官牽頭落實，并對結(jié)果負責(zé)。 在考核上，各執(zhí)行官全權(quán)負責(zé)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)的結(jié)果，其中既有明確的短期經(jīng)營指標(biāo)，同時又對3-5年中長期發(fā)展目標(biāo)問責(zé)。公司對子公司的經(jīng)營監(jiān)督以月度經(jīng)營報告會為核心，通過嚴格的績效問責(zé)，確保集團整體經(jīng)營目標(biāo)達成。 （ 21世紀經(jīng)濟報道 2007-07-16）.9海爾 張瑞敏: 多年來，海爾的核心競爭力在于不斷地創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠先對手一步，才能夠持續(xù)保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優(yōu)勢。我不敢說我自己是十全十美的，但肯定是合格的，因為我每天都在探索，每天都在突破。.10創(chuàng)新的方式n組合的創(chuàng)新，拓寬思

6、路n業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，與眾不同n迸發(fā)的創(chuàng)新，融合業(yè)務(wù)與技術(shù)n協(xié)同的創(chuàng)新，充分利用外部資源n企業(yè)文化的創(chuàng)新，建立創(chuàng)新的績效管理機制.11組合的創(chuàng)新，拓寬思路n中國企業(yè)應(yīng)把注意力從產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新延伸到運營和業(yè)務(wù)模式領(lǐng)域創(chuàng)新上來，需要設(shè)計并實施一種區(qū)別于競爭對手的創(chuàng)新組合n案例：遠大空調(diào)2005年8月起，該企業(yè)著手由產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，將能源合同管理引入到中央空調(diào)行業(yè)，直接為客戶提供“冷“和”熱”?？蛻舨辉儋徺I空調(diào)和支持服務(wù)，而把制冷和供熱需求“外包”給遠大，按照建筑面積和復(fù)雜程度付費，由此節(jié)省了對空調(diào)硬件本身的花費。遠大則通過運營與業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和過硬的產(chǎn)品構(gòu)建了難以被他人復(fù)制的競爭優(yōu)勢.12

7、業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，與眾不同n當(dāng)?shù)徒灰壮杀竞土畠r勞動力這樣比較優(yōu)勢逐漸失去時，中國企業(yè)需要重新審視其行業(yè)價值鏈，找到能夠提升其價值創(chuàng)造力的業(yè)務(wù)模式n案例：神華集團該集團果斷地結(jié)束在房地產(chǎn)和航空業(yè)的投資，將精力重新集中到核心業(yè)務(wù)：即煤炭開采、煤炭發(fā)電和煤炭運輸?shù)?。業(yè)務(wù)模式由此從多元化改變?yōu)閷I(yè)化（中遠集團、招商地產(chǎn)等亦是如此）.13迸發(fā)的創(chuàng)新，融合業(yè)務(wù)與技術(shù)n隨著技術(shù)周期越來越短，快速跟進戰(zhàn)略不再有效。中國企業(yè)必須更準(zhǔn)確地預(yù)測技術(shù)趨勢和周期，用新技術(shù)為業(yè)務(wù)成長創(chuàng)造機會n案例：中國長城葡萄酒該公司借助虛擬專用網(wǎng)技術(shù)改進供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了市場份額的快速增長，為所有區(qū)域銷售經(jīng)理配備移動設(shè)備，讓其遠程訪問公司內(nèi)

8、部管理系統(tǒng)，及時獲取、更新數(shù)據(jù)，大大提高了他們的銷售管理和分銷能力.14協(xié)同的重新，充分利用外部資源n以內(nèi)部資源協(xié)作互補為基礎(chǔ)，從行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中甄選合適的合作伙伴，并采用規(guī)范的聯(lián)盟管理和流程，企業(yè)獲取最大價值n案例：諾基亞公司和星網(wǎng)聯(lián)盟2000年，諾基亞公司與多家手機零配件廠商和服務(wù)提供商聯(lián)手在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)創(chuàng)建了“星網(wǎng)工業(yè)園”。為增強運營效率，星網(wǎng)聯(lián)盟與市/區(qū)級政府機構(gòu)合作，為所有星網(wǎng)企業(yè)提供一站式服務(wù)?，F(xiàn)在，星網(wǎng)企業(yè)均做到了零庫存，實現(xiàn)了上下游合作伙伴的零距離協(xié)作.15企業(yè)文化的創(chuàng)新，建立創(chuàng)新的績效管理機制n企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)與整個公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略相配合n案例：TCL公司2006年，該集團啟動

9、了新一輪的企業(yè)文化變革創(chuàng)新活動，并根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀，將創(chuàng)新融入公司的企業(yè)文化.16 海信 周厚健: 自從我把執(zhí)行總裁一位讓出來以后,對許多具體事情都不管了，但有一件事沒有放松，每天通過電腦觀察集團的經(jīng)營特別是財務(wù)狀況。我可能對企業(yè)當(dāng)期的整體過程不熟悉，但是對結(jié)果以及結(jié)果反映出來的問題十分了解。.17 民生銀行 董文標(biāo)： 如果一個廠長放下管理工作不做，整天扎在研究部門擺弄機器或者扎在銷售部門銷售產(chǎn)品，那是不務(wù)正業(yè)。我現(xiàn)在不管貸款審批，這種工作讓專業(yè)的技術(shù)人員去做就行了。.18 一個寓言：選擇方向 有兩只螞蟻想翻越一段墻，尋找墻那頭的食物。一只螞蟻來到墻腳就

10、毫不猶豫地向上爬去，可是每當(dāng)它爬到大半時，就會由于勞累、疲倦而跌落下來?？墒撬粴怵H，一次次跌下來，又迅速地調(diào)整一下自己，重新開始向上爬去。另一只螞蟻觀察了一下，決定繞過墻去。很快地，這只螞蟻繞過墻來到食物前，開始享受起來；而另一只螞蟻還在不停地跌落下去又重新開始.19 一個寓言：選擇方向 很多時候，成功除了勇氣、堅持不懈外，更需要方向。也許有了一個好的方向，成功來得比想象的更快！摸石頭過河！.20傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)方法n面對面監(jiān)督n意識形態(tài)控制n血緣關(guān)系連結(jié) .21現(xiàn)代方法現(xiàn)代方法：利益關(guān)系連結(jié)利益關(guān)系連結(jié)n合同約束 - 以有效的司法制度作保障n激勵制度 - 讓別人自愿地工作“天下熙熙攘攘天下熙熙

11、攘攘,皆為利來皆為利來,皆為利去皆為利去”心動才能行動心動才能行動.22投資回報承諾書投資回報承諾書 為切實對集團公司新增投資負責(zé)，我代表為切實對集團公司新增投資負責(zé)，我代表_（以下簡稱（以下簡稱“本企本企業(yè)業(yè)”）對中國）對中國集團公司（以下簡稱集團公司（以下簡稱“集團公司集團公司”）投資的）投資的_項項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：目（設(shè)備）做如下鄭重承諾： 一、經(jīng)集團公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）一、經(jīng)集團公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置） _項目（設(shè)備），項目（設(shè)備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額_萬元，其中萬元，其中 年集年集團公司投資團公司投資

12、_萬元，已由集團專項預(yù)算下達，其余資金來源亦全部萬元，已由集團專項預(yù)算下達，其余資金來源亦全部落實。落實。 二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模_ ，建設(shè)，建設(shè)（購置）期自（購置）期自_年年_月至月至_年年_月，投資回收期月，投資回收期_年，內(nèi)部收益年，內(nèi)部收益率率_ %。 三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年_ %計算集團公司投資收益，分年調(diào)整

13、本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標(biāo)，按集團公司規(guī)定進行獎懲。的一項重要指標(biāo)，按集團公司規(guī)定進行獎懲。承諾人（簽字）承諾人（簽字） 單位（公章）單位（公章） 年年 月月 日日.23第二講 預(yù)算管理系統(tǒng)概念.24預(yù)算是什么？預(yù)算是含蓋未來一定期間內(nèi)所有經(jīng)營活動過程的計劃，是企業(yè)最高管理當(dāng)局為整個企業(yè)及其各部門所預(yù)定的目標(biāo)、策略及行動方案的正式的、數(shù)量表達；即用財務(wù)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計表格所表達（或確定）的企業(yè)經(jīng)營計劃或目標(biāo)預(yù)算是一種管

14、理控制的工具 .25預(yù)算決不僅僅意味著花費方面的限制，預(yù)算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)方面的問題，以及時采取措施避免或糾正問題“先算后做”預(yù)算是計劃工作的成果，亦是控制經(jīng)營生產(chǎn)活動的依據(jù).26管理計劃系統(tǒng)管理計劃系統(tǒng)短期計劃短期計劃年度計劃（預(yù)算）年度計劃（預(yù)算）長期計劃長期計劃愿景愿景戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算是合理分配人、財、物等資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計劃.27品牌影響力品牌影響力 產(chǎn)品規(guī)模產(chǎn)品規(guī)模 消費者人數(shù)消費者人數(shù) 競爭格局競爭格局愿景愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)SWOT優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢機會機會威脅威脅外部外部內(nèi)部內(nèi)部.28基礎(chǔ)分析基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定預(yù)算制定

15、預(yù)算實施與評價預(yù)算實施與評價SWOT分析分析公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評預(yù)算考評.29預(yù)算管理是什么？ 預(yù)算管理即利用預(yù)算這一主線對企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財務(wù)和非財務(wù)資源進行計劃、控制和考評等一系列活動，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！.30全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是集企業(yè)計劃、控制為一體的全員、全過程、全方全員、全過程、全方位位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程.31全面預(yù)算管理是集企業(yè)計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程全員是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員等所有人員全面預(yù)算管理強調(diào)全員參與，而非僅僅是財務(wù)人員或經(jīng)理

16、人員的責(zé)任.32全面預(yù)算管理是集企業(yè)計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程全過程是指企業(yè)各項經(jīng)營管理活動，無論在事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中來，強調(diào)的是過程控制和結(jié)果控制的均衡性概念.33全面預(yù)算管理是集企業(yè)計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動全部納入預(yù)算管理，強調(diào)預(yù)算管理的整體性概念.34預(yù)算管理的基本前提：預(yù)測預(yù)算管理的基本前提：預(yù)測 從預(yù)測風(fēng)險到制定對策再到實施對策的過程實際上就是預(yù)算管理的過程，而這一過程的前提就是企業(yè)對市場風(fēng)險的預(yù)測。 市場風(fēng)險是無處不在的，對風(fēng)險的預(yù)測是企業(yè)對市場情況的一種本能反應(yīng)，而

17、制定并實施相應(yīng)的對策來規(guī)避市場風(fēng)險就成了企業(yè)的必然選擇。 越有風(fēng)險就越要控制風(fēng)險，而控制風(fēng)險的一個有效性對策就是預(yù)算。不能因為不確定，反而成為不進行預(yù)算管理的理由 。.35 有一個比喻，預(yù)測好比是氣象預(yù)報，氣象預(yù)報的準(zhǔn)確性有賴于先進的技術(shù)和信息資料，以及科學(xué)的預(yù)測方法。氣象預(yù)報說“明天有雨”，是一種預(yù)測結(jié)果，但這一結(jié)果具有風(fēng)險性，因為明天是否真的下雨，現(xiàn)在不得而知；這種不得而知的狀態(tài)也許只有借助于概率來判斷，如預(yù)報明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性為30%。作為明天將外出上班的人，在得知氣象預(yù)報明天將下雨后的第一反應(yīng)就是，明天上班最好帶傘，或者不騎自行車而改坐公共汽車，當(dāng)然最昂貴

18、的做法是坐出租車，因為，如果不是這樣，將會面臨淋雨的風(fēng)險。而上班族在盤算或決定明天如何外出上班時，所做的任何計劃方案（如帶傘、改坐公共汽車或出租車、或告假不上班等），都是基于預(yù)測的結(jié)果，也是基于對未來不確定的一種風(fēng)險防范行為，這就是預(yù)算。.36 可見，沒有風(fēng)險就不需要預(yù)測，也就無須進行預(yù)算管理；通過預(yù)測并進行有效的預(yù)算管理是防范風(fēng)險的一項重要措施。實務(wù)中有一種不正確的認識，認為由于面臨的市場環(huán)境太不確定、情況非常復(fù)雜，以至于沒法做出對管理有價值的預(yù)算。其實，預(yù)算的功能正好是針對市場的反風(fēng)險而言的，預(yù)算能使管理者對各種環(huán)境變化做出系統(tǒng)的而不是混亂的反應(yīng)。西方企業(yè)集團的經(jīng)理人員普遍認為，管理者必須

19、用預(yù)算管理方式來對經(jīng)營進行調(diào)整以適應(yīng)經(jīng)營狀況的變化?？梢姡袌鼋?jīng)濟越發(fā)達，市場風(fēng)險越高，也就越離不開預(yù)算管理，這也正是西方企業(yè)為什么預(yù)算管理大行其道的原因。.37計劃、預(yù)算與預(yù)測的關(guān)系報告計劃預(yù)測預(yù)算預(yù)算：將業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)換成資源需求和行動計劃：確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和實現(xiàn)方案報告：對營運效果和業(yè)績指標(biāo)完成情況的準(zhǔn)確、及時反饋預(yù)測：在一個時間段內(nèi)預(yù)測支出和收入.38預(yù)算管理的功能n使行動計劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配n將資源使用與流程產(chǎn)出相聯(lián)系n引導(dǎo)和維持與企業(yè)目標(biāo)相符合n持續(xù)改進使企業(yè)業(yè)務(wù)不斷增值.39預(yù)算的功能預(yù)算的功能溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃未來強化控制資源配置績效考核便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)

20、現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小是控制經(jīng)濟活動的手段優(yōu)化財務(wù)和財務(wù)資源，向關(guān)鍵的分、子公司和部門配置最優(yōu)的資源預(yù)算是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象考核責(zé)任中心業(yè)績協(xié)調(diào)各公司、各部門的行動，并保證一致性將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、機會和業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃向不同公司和部門的經(jīng)理人傳達細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)和共同遵守的行為規(guī)范.40 預(yù)算的類別直接人工預(yù)算營業(yè)、管理、財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表資本支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算預(yù)計損益表產(chǎn)品成本預(yù)算直接材料預(yù)算期末存貨預(yù)算長期銷售預(yù)算銷售預(yù)算制造費用預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債表營業(yè)預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算.41預(yù)

21、算管理與戰(zhàn)略計劃、企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營計劃間的關(guān)系n企業(yè)的使命和愿景首先轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略，進而被分解為年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，通過執(zhí)行，經(jīng)營計劃和預(yù)算的結(jié)果又與績效考核聯(lián)系起來，以達到戰(zhàn)略的目的和效果n發(fā)動機：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃財務(wù)業(yè)績考核（整合力）n如下圖所示.42規(guī)劃與目標(biāo)戰(zhàn)略效果平衡計分卡績效考核分析報告風(fēng)險控制計劃與預(yù)算經(jīng)營計劃預(yù)算方案經(jīng)營執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行經(jīng)營控制預(yù)算控制預(yù)算分析經(jīng)營分析使命愿景戰(zhàn)略年度目標(biāo)和計劃預(yù)算管理的主要內(nèi)容.43企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、工作計劃和預(yù)算之間的關(guān)系圖flowchart1.doc.44目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算編制崗位預(yù)算崗位預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算事業(yè)部預(yù)算集團預(yù)算個人目

22、標(biāo)個人目標(biāo)部門目標(biāo)公司目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)集團目標(biāo)貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力目標(biāo)和預(yù)算間的關(guān)系.45按照平衡積分體系分解的KPI指標(biāo)利潤率凈資產(chǎn)收益率專業(yè)知識企業(yè)文化成本控制專利新業(yè)務(wù)收入客戶投訴數(shù)市場占有率KPI企業(yè)基礎(chǔ)管理企業(yè)基礎(chǔ)管理/流程流程/結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)/信息技術(shù)信息技術(shù)運營運營支持支持市場份額客戶滿意內(nèi)部支持快速反應(yīng)激情與承諾相關(guān)能力收益成本效率新業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新關(guān)鍵成關(guān)鍵成功要素功要素財務(wù)客戶過程學(xué)習(xí)與發(fā)展員工新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品新產(chǎn)品/渠道渠道/客戶滿意客戶滿意怎么做怎么做增加收入增加收入目標(biāo)目標(biāo).46企業(yè)戰(zhàn)略與具體經(jīng)營計劃間的關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)中長期發(fā)展規(guī)劃中長期投資計劃年

23、度經(jīng)營目標(biāo)計劃營銷計劃年度資本支出計劃生產(chǎn)計劃財務(wù)計劃采購計劃日常管理計劃成本費用計劃人力資源計劃計劃轉(zhuǎn)換為預(yù)算.47預(yù)算管理的邏輯基礎(chǔ)：預(yù)算管理的邏輯基礎(chǔ)：計劃中的市場和市場中的計劃計劃中的市場和市場中的計劃 預(yù)算起于預(yù)測，預(yù)測緣于風(fēng)險，風(fēng)險來自市場，市場需要規(guī)劃，規(guī)劃形成預(yù)算 計劃中的市場是指預(yù)算管理本身是通過內(nèi)部計劃的形式來表現(xiàn)出外部市場的風(fēng)險，是企業(yè)為有計劃地應(yīng)對市場變化而采取的手段 市場中的計劃是指預(yù)算管理必須以市場為導(dǎo)向，根據(jù)對市場的合理判斷來制定相應(yīng)計劃.48第三講實施預(yù)算管理系統(tǒng)的原因.49預(yù)算管理的產(chǎn)生期n產(chǎn)生于英國、發(fā)展于美國n首先應(yīng)用于政府機構(gòu)，后被運用到企業(yè)n企業(yè)對生產(chǎn)

24、等相關(guān)業(yè)務(wù)，詳加規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制，促進管理會計的發(fā)展，也帶動了預(yù)算管理的推行n預(yù)算管理原理的探討研究，促進預(yù)算管理理論進一步發(fā)展.50預(yù)算管理的發(fā)展期n預(yù)算管理糅合財務(wù)管理量化的模式，并受到組織行為理論的影響，得到進一步的發(fā)展n企業(yè)開始實行分權(quán)式的民主管理，促使預(yù)算的編制自上而下、自下而上地反復(fù)循環(huán)，使企業(yè)所有層次的管理者和關(guān)鍵崗位的人員都參與編制，形成“參與型的預(yù)算管理”n預(yù)算的執(zhí)行者直接參與編制，使預(yù)算更接近實際，也提高了執(zhí)行者對預(yù)算的認識，增強了其行動和決策與企業(yè)目標(biāo)的和諧性，促進了企業(yè)資源的合理配置和有效使用.51預(yù)算管理的發(fā)展期n美國德州儀器公司首先將零基預(yù)算法應(yīng)用于公司費用預(yù)算的編

25、制n零基預(yù)算是以零為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，它承繼了預(yù)算的計劃特性，使預(yù)算管理注重長期、整體的觀念.52預(yù)算管理的成熟期n信息時代、準(zhǔn)確傳遞使制定的預(yù)算更為貼近實際n對預(yù)算差異的分析更為快捷、準(zhǔn)確、科學(xué)，對業(yè)績的考評也更為合理n預(yù)算管理軟件信息系統(tǒng)的開發(fā)促使各種規(guī)模的企業(yè)皆能有效地進行編制分析，使預(yù)算成為不可或缺的經(jīng)營管理手段.53 從國外的經(jīng)驗看, 預(yù)算從政府部門引進到企業(yè)界發(fā)生在20世紀初，是由美國的杜邦化學(xué)公司與通用汽車公司來完成的，并創(chuàng)立“杜邦-通用模式” 預(yù)算是整合的手段.54 當(dāng)時，杜邦是一家有家族控制的、專門生產(chǎn)炸藥的大公司，其采購、銷售和遍布全國各地的40多家工廠卻效率低下，一盤散

26、沙，面臨著解體、倒閉的威脅。1902年杜邦家族中三位年輕的表兄弟接掌“帥印”，在嗣后幾年中建立起按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造投資報酬率分析體系，利用經(jīng)營預(yù)算（包括現(xiàn)金預(yù)算）和資本預(yù)算卓有成效地將財權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來，成為整合縱向型集團公司的典范.55 通用，創(chuàng)立于1908年，其創(chuàng)始人杜蘭特特別精于創(chuàng)業(yè)。1910年，公司剛成立兩年，他以“股票換股票”的方式，控制了20多家汽車、汽車零部件及其附屬用品的制造企業(yè)，但同時也因?qū)λ鶎倨髽I(yè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使公司陷入財務(wù)危機而被摩根銀行接管，自己也不得不下野。1915年，杜蘭特又奇跡般奪回“帥印”，繼續(xù)“開拓”，但1920年又因同樣地原因永遠離開通用.56 1

27、923年斯隆擔(dān)任總經(jīng)理，他針對通用產(chǎn)品多樣化的特點，建立多分部的組織結(jié)構(gòu)，并通過預(yù)算管理實行“分散權(quán)責(zé)、集中監(jiān)督（控制）”的體制。所謂“分散權(quán)責(zé)”是指高層經(jīng)理將產(chǎn)品定價、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排、產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、客戶關(guān)系等項權(quán)力下放給分部經(jīng)理，而“集中控制”則是指高層經(jīng)理通過預(yù)算編制和定期收到各分部經(jīng)營活動和盈利情況的財務(wù)信息，以確保分部經(jīng)理所做的決策和采取的行動有助于整個公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。在操作層面上包括：（1）編制年度經(jīng)營預(yù)算，（2）編制月度彈性預(yù)算及反饋報告，（3）銷售周報，（4）年度分部業(yè)績報告。杜蘭特和摩根銀行的失敗在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功則在于他找到了用預(yù)算整合通用的方法，也

28、使得通用模式成為整合橫向型集團公司的典范.57 有趣的是，正當(dāng)杜邦和通用模式在美國大公司風(fēng)靡的時候。汽車工業(yè)的鼻祖、福特汽車公司總經(jīng)理老福特卻仍然信奉以生產(chǎn)流水線為基礎(chǔ)的集權(quán)甚至個人專權(quán)，對杜邦和通用的做法不以為然，到20世紀40年代中期的時候，福特公司依然沒有預(yù)算。但這時福特公司已經(jīng)遇到麻煩，連續(xù)十多年虧損，在北美汽車市場上的銷售額僅相當(dāng)于通用的1/3。第二次世界大戰(zhàn)之后，福特二世接掌福特公司“帥印”。桑頓等十位在哈佛商學(xué)院受過良好教育的年輕人對汽車基本不懂，但懂得預(yù)算和財務(wù)控制，他們說服了福特二世聘用他們推行通用公司模式，到1955年這十位年輕人領(lǐng)導(dǎo)著福特三個最大的分部和財務(wù)部門，最終使福

29、特汽車公司起死回生.58 從中國的現(xiàn)狀看，從1999年開始，我國很多集團公司已認識到：預(yù)算管理可能是實現(xiàn)集團公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實施預(yù)算管理 國家有關(guān)部門也在國有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理.59國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）強管理的基本規(guī)范（試行）（三十九）建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯(lián)簽制.60財企（2002）102號財政

30、部關(guān)于印發(fā)財政部關(guān)于印發(fā)關(guān)于企業(yè)實行財關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知的通知 二二年四月十日.61案例案例東風(fēng)集團：1999年利潤1800萬元，2000年進行改革，利潤13億元，管理者說，預(yù)算管理貢獻很大寶鋼集團：通過實施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均存款減少約3億元，節(jié)約利息支出達3000多萬元中國新興鑄管股份有限公司：自1994年開始推行全面預(yù)算管理以來，收到可喜的效果：在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，其利潤總額1994年居第五位，1995年居第四位；人均利潤1994年居第二位，從1995年始連續(xù)多年居第一位

31、.62存在問題：存在問題：中國式的預(yù)算有三個明顯的根本性缺陷：一是編制的起點是生產(chǎn)；二是執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行者的利益不掛鉤；三是當(dāng)成純粹財務(wù)業(yè)務(wù)，推給財務(wù)部門而“一把手”很少介入 .63邯鋼邯鋼“模擬市場價格，實行成本否決模擬市場價格，實行成本否決” 實際上是一種成本預(yù)算管理，它提供了很多有益的經(jīng)驗。但邯鋼的經(jīng)驗是企業(yè)的基層或作業(yè)層次提高效率的經(jīng)驗，還沒有涉及到中層整合問題 我國企業(yè)進入到集團化發(fā)展階段，管理者要盡快完成從管理一家工廠到管理一家公司的轉(zhuǎn)變，而預(yù)算就是不可或缺的工具.64總的來說，中國式的預(yù)算執(zhí)行還有若干缺陷：總的來說，中國式的預(yù)算執(zhí)行還有若干缺陷：n沒有建立預(yù)算管理組織機構(gòu)n預(yù)算管理

32、沒有和公司的組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系n預(yù)算只是用于費用的控制，而不是作為公司管理和控制的手段和方法n預(yù)算的執(zhí)行缺乏監(jiān)控機制n沒有按照預(yù)算管理的要求對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行計量n沒有和預(yù)算管理相匹配的信息反饋渠道和信息反饋機制n預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與獎懲沒有掛鉤.65目前我國企業(yè)預(yù)算管理做法必須改造目前我國企業(yè)預(yù)算管理做法必須改造n預(yù)算組織的乏力預(yù)算組織的乏力：董事會應(yīng)該加強對預(yù)算管理統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，才能保證預(yù)算管理的嚴肅性和統(tǒng)一性，并提高預(yù)算工作效率n預(yù)算制度的失靈預(yù)算制度的失靈：與預(yù)算管理相關(guān)的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標(biāo)利潤的下達、業(yè)績考評等均沒有與子公司預(yù)算管理對接n預(yù)算指標(biāo)的缺陷：預(yù)算指標(biāo)的缺陷：預(yù)算內(nèi)

33、容沒有細化，太粗；預(yù)算責(zé)任沒有落實到人；沒有建立預(yù)算管理必須的責(zé)任會計核算體系，使預(yù)算監(jiān)管缺乏基本的數(shù)據(jù)依據(jù)n預(yù)算監(jiān)控的軟弱：預(yù)算監(jiān)控的軟弱：預(yù)算管理與資金控制脫節(jié)；預(yù)算反饋信息和考評體系空缺，致使預(yù)算的作用沒有發(fā)揮n預(yù)算的目標(biāo)、重點、程序、方法的不足：預(yù)算的目標(biāo)、重點、程序、方法的不足：重點不突出、程序影響了效率，方法需要改進.66第四講預(yù)算管理系統(tǒng)運行的條件.67運行的主要條件n組織條件 權(quán)責(zé)分明n流程條件 優(yōu)化改造n技術(shù)條件 基礎(chǔ)共享n管理條件 清楚認識.68一、組織條件：一、組織條件： 權(quán)責(zé)明確的組織機構(gòu)權(quán)責(zé)明確的組織機構(gòu) (由誰編、誰管編）由誰編、誰管編） 所謂組織，是具有共同行動目

34、標(biāo)的人類群體。現(xiàn)代企業(yè)是一個組織。它可以被分成高層、中層、基層和現(xiàn)場四個層級，每個層級由若干單位組成、每個單位有由若干成員.69國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）加強管理的基本規(guī)范（試行）（七）建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。依照公司法明確股東會或股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范運作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責(zé)任的董事會議事制度。董事會中可設(shè)獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任.70 全面預(yù)算管理制度體系“”全

35、面預(yù)算組織體系全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報告體系全面預(yù)算報告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系全面預(yù)算考評體系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必須做必須做做了如何做了如何誰來做誰來做.71 預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制.72預(yù)算管理的組織架構(gòu)董事會監(jiān)事會預(yù)算管理責(zé)任中心總經(jīng)理預(yù)算管理部預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會成本中心利潤中心投資中心.73 股東大會 董事會 監(jiān)事會中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心

36、利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心.74預(yù)算管理組織： 鑒于集團公司規(guī)模及生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)，我們認為：集團公司必須設(shè)立預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，設(shè)立預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理的辦事機構(gòu)，設(shè)立審計部作為預(yù)算管理的監(jiān)督機構(gòu)，保證預(yù)算方案的可行性以及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果計量的可靠性、真實性.75 在預(yù)算管理推行初期，集團公司可以設(shè)置專家小組來進行咨詢并成為一個支持系統(tǒng)，財務(wù)小組則由財務(wù)部來承擔(dān)，考核小組由人力資源部來承擔(dān)，審計小組則應(yīng)由增設(shè)的審計部承擔(dān).76預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由總經(jīng)理擔(dān)任主任，相關(guān)部門的負責(zé)人員擔(dān)任委員。n公司預(yù)算管理委員會的職責(zé)

37、n根據(jù)集團公司遠景規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略和長期計劃，決定公司年度經(jīng)營活動目標(biāo)n制定預(yù)算編制的原則、方針和政策n審批公司預(yù)算，各子公司預(yù)算和各職能處室預(yù)算n仲裁和協(xié)調(diào)預(yù)算管理中的沖突和糾紛n審批整改預(yù)算執(zhí)行偏差的措施n審批預(yù)算調(diào)整事項.77公司預(yù)算管理委員會工作制度n每月初例會，研究解決預(yù)算執(zhí)行中的問題n每財年的最后一個季度組織編制下一財年預(yù)算，財年開始的第一季度組織編制上一財年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果報告.78預(yù)算管理部是公司預(yù)算管理委員會的常設(shè)辦事機構(gòu)，設(shè)在財務(wù)部，由財務(wù)部負責(zé)人擔(dān)任主任，下設(shè)專職預(yù)算會計。公司預(yù)算管理部的職責(zé)是：n根據(jù)公司預(yù)算管理委員會的決議，制定年度預(yù)算管理細則n協(xié)助預(yù)算管理委員會主任進行日

38、常的預(yù)算管理工作n負責(zé)預(yù)算管理部與各子公司和職能部門之間傳遞預(yù)算文件n為各部門和各職能處室的預(yù)算管理提供咨詢n審查子公司和職能部門的預(yù)算草案，向子公司和各職能部門提出預(yù)算草案修改意見，向公司預(yù)算管理委員會提出審批建議n匯編公司預(yù)算n向公司各級管理人員定期提供預(yù)算執(zhí)行進度的財務(wù)分析報告 .79預(yù)算考核機構(gòu)n預(yù)算考核制度的制定n預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價.80預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)n是企業(yè)主要活動的業(yè)務(wù)單元，預(yù)算的執(zhí)行主體n分類組織部門投資中心、利潤中心和成本中心.81思考問題： 實施預(yù)算管理后，財務(wù)的組織機構(gòu)將會有哪些變化？.82 n業(yè)務(wù)流程再造的對象 流程n業(yè)務(wù)流程再造的相關(guān)對象 支持系統(tǒng)組織等n業(yè)務(wù)重組

39、的目標(biāo) 顯著提高企業(yè)績效n業(yè)務(wù)流程再造的途徑 徹底變革強調(diào)整體大于部分之和強調(diào)整體大于部分之和二、流程條件二、流程條件 - 再造與優(yōu)化再造與優(yōu)化.83n再造與優(yōu)化的一些重要觀念來自西方的全面質(zhì)量管理、精益管理、及時生產(chǎn)、零庫存、工作流、團隊精神、標(biāo)桿管理、價值工程、預(yù)算管理等一系列的管理思想n主要包括：管理層再造與人的再造n信息技術(shù)在再造與優(yōu)化中起到關(guān)鍵作用.84實施再造的四類企業(yè)n深陷困境、走投無路的企業(yè) 背水一戰(zhàn)n財政狀況暫時令人滿意但可預(yù)見危機存在的企業(yè) 未雨綢繆n處于巔峰時期的企業(yè) 追求卓越n企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)品足以改變市場的競爭規(guī)則時，應(yīng)用此項新科技進行流程再造，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

40、 與時俱進.85案例n2003年初，當(dāng)IBM公司宣布通過加強供應(yīng)鏈管理，公司節(jié)約了約53億美元的成本之時，很多人都為之震驚n根據(jù)2004年3月IBM公司公布的報告顯示，2003年IBM公司再次節(jié)支70億美元nIBM公司的庫存率也達到30年來的最低點正確的時間、正確的地點、以最優(yōu)的價位，正確的時間、正確的地點、以最優(yōu)的價位，獲得正確的產(chǎn)品獲得正確的產(chǎn)品.86思考問題：實施預(yù)算管理后，財務(wù)的流程將會有哪些變化？.87三、技術(shù)條件三、技術(shù)條件n公司擁有電算化預(yù)算信息處理系統(tǒng)n公司范圍的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，以及公司共享的數(shù)據(jù)庫.88案例：沃爾瑪案例：沃爾瑪該公司在全球共有20多個分銷中心，再由分銷中心送往300

41、0個分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰?，林林總總?0000種商品，從在計算機上開始下訂單，到貨物上架，耗時不超過48小時。公司總部有一臺高速電腦，同各個發(fā)貨中心及各多家商店連接起來，通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。公司為此專門設(shè)有一個6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時和各家商店進行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費7億美元，才建成了現(xiàn)在的計算機系統(tǒng)。這是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，比美國電話電報公司的還要大.89討論問題：貴司在技術(shù)方面是否具備實施預(yù)算管理的條件？.90四、管理條件四、管理條件n一把手掛帥和支持：這是實行預(yù)算管理制度的原動力n各部門的參與和配合：這是保證預(yù)算管理制度有效運行的關(guān)

42、鍵n成立預(yù)算管理推進小組，由預(yù)算管理推進小組負責(zé)在全集團 公司范圍內(nèi)宣傳推廣預(yù)算管理，對預(yù)算管理的參與者進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，為預(yù)算管理的順利推行打下堅實的基礎(chǔ).91n建立完善的內(nèi)部控制制度，建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，完善業(yè)務(wù)管理工作程序，對產(chǎn)品開發(fā)，物資采購，生產(chǎn)，銷售等建立起完善的管理制度n預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須與獎懲制度掛鉤：這是預(yù)算管理制度是否實行的重要標(biāo)志n建立健全職業(yè)道德規(guī)范和獎懲制度.92華為公司基本法 1998年3月出臺的這部總計6章，103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發(fā)

43、，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方面。華為公司的締造者任正非說：“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更為有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”.93 海爾質(zhì)量保證手冊 當(dāng)初海爾的經(jīng)營管理可是一塌糊涂，張瑞敏入主海爾后制定的第一條制度竟是“不可隨地大小便”，可見海爾昔日情形。1985年，海爾著手內(nèi)部管理，為此編寫了10萬字的質(zhì)量保證手冊，制定了121項管理標(biāo)準(zhǔn)，49項工作標(biāo)準(zhǔn)，1008個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 海爾生產(chǎn)線的十個重點工序都有質(zhì)量控制臺，155個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案.94第五講預(yù)算管理系統(tǒng)的運行操作.95預(yù)預(yù) 算算 管管 理理

44、組組 織織 機機 構(gòu)構(gòu)預(yù)預(yù) 算算 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算審核批準(zhǔn)預(yù)算編制預(yù)算評估與報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行與控制全面預(yù)算管理體系.96全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程預(yù)算組織預(yù)算組織公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)績績薪薪酬酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算考評預(yù)算反饋報告預(yù)算反饋報告預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控.97預(yù)算編制 - 預(yù)算目標(biāo)：n良好的開端是成功的一半n是一個討價還價的過程n無論企業(yè)現(xiàn)有的素質(zhì)能力如何，預(yù)算目標(biāo)必須達到甚 至超過社會或行業(yè)的平均收益水平.98討價還價與吵架“迎頭痛擊”采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級之間往往處于對立面?？紤]到下級有可能“寬打窄用”，

45、上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點.99“戴高帽”上有政策，下有對策。為了應(yīng)付上級的“迎頭痛擊”，下級往往上報預(yù)算時就大大地留下余地，高估預(yù)算。在傳統(tǒng)預(yù)算編制方式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導(dǎo)致一種惡性循環(huán)，使預(yù)算的客觀性、準(zhǔn)確性越來越差.100“期末狂歡”由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的“期末狂歡”，即在鄰近預(yù)算期末時，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算縮水，同時也為下期“戴高帽”作準(zhǔn)備。其結(jié)果則可能是資源的無謂浪費.101編制預(yù)算起點n 產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點資本預(yù)算n 市場成長期

46、的預(yù)算管理重點銷售預(yù)算n 市場成熟期的預(yù)算管理重點成本控制預(yù)算n 衰退期的預(yù)算管理重點 現(xiàn)金流量預(yù)算n 大型集團公司的預(yù)算管理模式-目標(biāo)資本回報率預(yù)算n 企業(yè)日常財務(wù)的預(yù)算管理模式-現(xiàn)金流量預(yù)算 .102n由于現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的重要性，無論企業(yè)處于何種環(huán)境或何種經(jīng)營周期，都必須將現(xiàn)金管理置于至高無上的位置n在企業(yè)實踐中，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為起點的財務(wù)預(yù)算模式應(yīng)當(dāng)而且必須成為企業(yè)日常財務(wù)管理的關(guān)鍵.103全面預(yù)算的主要內(nèi)容 有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃n中長期發(fā)展規(guī)劃n中長期資本支出計劃n中長期研發(fā)規(guī)劃n中長期人力資源計劃n中長期薪酬設(shè)定和績效計劃n戰(zhàn)略物資儲備計劃等.104全面預(yù)算的主要內(nèi)容 有關(guān)年度經(jīng)營計劃n運作管理計劃n

47、資本支出計劃n研發(fā)計劃n市場營銷計劃n生產(chǎn)計劃n采購計劃n成本費用計劃n人力資源計劃n融資計劃等.105全面預(yù)算的主要內(nèi)容 有關(guān)經(jīng)營預(yù)算n銷售量/價格預(yù)算n銷售收入預(yù)算n回款預(yù)算n生產(chǎn)量/生產(chǎn)預(yù)算n生產(chǎn)成本預(yù)算n直接人工預(yù)算n直接材料預(yù)算n制造費用預(yù)算n材料采購預(yù)算n存貨預(yù)算n營業(yè)費用預(yù)算n財管費用預(yù)算等.106全面預(yù)算的主要內(nèi)容 有關(guān)資本預(yù)算n權(quán)益性投資預(yù)算n債權(quán)性投資預(yù)算n固定資產(chǎn)投資預(yù)算n無形資產(chǎn)投資預(yù)算n項目投資付款預(yù)算n固定資產(chǎn)及折舊預(yù)算n固定資產(chǎn)處置預(yù)算n無形資產(chǎn)購置及處置預(yù)算n長期待攤費用預(yù)算等.107全面預(yù)算的主要內(nèi)容 有關(guān)財務(wù)預(yù)算n現(xiàn)金流量預(yù)算n融資預(yù)算n應(yīng)收賬款預(yù)算n存貨預(yù)

48、算n應(yīng)付賬款預(yù)算n稅費金預(yù)算n財務(wù)費用預(yù)算等.108預(yù)算編制的時間管理任務(wù)完成時間責(zé)任中心預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算準(zhǔn)備 預(yù)算發(fā)布 預(yù)算編制培訓(xùn)9月各級預(yù)算管理部目標(biāo)下達目標(biāo)下達 集團各事業(yè)部、各公司長期規(guī)劃 集團整體預(yù)算目標(biāo)確定 目標(biāo)分解至各事業(yè)部、各公司、各部門9月1日- 10月15日集團預(yù)算管理委員會各級預(yù)算管理部和財務(wù)部.109預(yù)算編制的時間管理任務(wù)完成時間責(zé)任中心預(yù)算編制預(yù)算編制 各種年度經(jīng)營計劃 各種年度報告 年度各種預(yù)算10月1日-11月30日各級責(zé)任部門、各級財務(wù)部、各級預(yù)算管理部匯總審批匯總審批 部門預(yù)算公司預(yù)算事業(yè)部集團預(yù)算匯總上報和審批 預(yù)算管理委員會初步審核 集團預(yù)算管理部終審、下達

49、12月1日-12月31日各級責(zé)任部門、各級財務(wù)部、各級預(yù)算管理部集團預(yù)算管理委員會.110預(yù)算編制的時間管理任務(wù)完成時間責(zé)任中心預(yù)算分析預(yù)算分析調(diào)整調(diào)整 部門分析 公司分析 事業(yè)部分析 集團分析 預(yù)算目標(biāo)調(diào)整 預(yù)算調(diào)整審批次年1月15日前各級責(zé)任部門、各級財務(wù)部、各級預(yù)算管理部集團預(yù)算管理委員會預(yù)算考核預(yù)算考核 確定集團、事業(yè)部、公司和部門預(yù)算考核指標(biāo) 提交集團對各事業(yè)部、各公司預(yù)算考核方案次年1月20日前各級預(yù)算管理部集團預(yù)算管理委員會.111預(yù)算編制的基本假設(shè)n預(yù)算編制的準(zhǔn)備階段要對預(yù)算所依據(jù)的關(guān)鍵歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗比例、基本條件關(guān)系等進行假設(shè)，也需要對數(shù)據(jù)之間的勾稽和比例關(guān)系進行界定，對經(jīng)營

50、目標(biāo)中關(guān)鍵數(shù)據(jù)及其衍生的數(shù)據(jù)指標(biāo)進行確定n關(guān)鍵假設(shè)可以按照不同的維度進行分類，如按照宏觀和微觀的角度；也可以按企業(yè)內(nèi)部、外部的角度進行分類；還可按照損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的角度進行分類.112預(yù)算編制的方法n增量預(yù)算n零基預(yù)算n彈性預(yù)算n滾動預(yù)算n概率預(yù)算n作業(yè)預(yù)算.113增量預(yù)算n增量預(yù)算是在上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期內(nèi)各種因素的變動，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)項目的預(yù)算數(shù)額n某項預(yù)算指標(biāo) 基期實際指標(biāo)（1?）優(yōu)點：簡單、工作量小缺點：質(zhì)量低，難以合理優(yōu)化資源配置.114零基預(yù)算n增量預(yù)算的改進n對預(yù)算支出以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)、工作計劃和范圍，

51、逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額，從而確定預(yù)算成本費用的預(yù)算方法.115零基預(yù)算的編制步驟n確定預(yù)算目標(biāo) 各部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，說明業(yè)務(wù)的性質(zhì)目的，詳細列出業(yè)務(wù)的開支n對預(yù)算指標(biāo)進行必要性分析 進行成本效益分析，分層排出先后順序n確定層次順序，分配資金，確定預(yù)算指標(biāo) 對預(yù)算期內(nèi)可動用的資金進行分配，落實預(yù)算.116彈性預(yù)算n在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的預(yù)算方法n根據(jù)預(yù)算期可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)量水平，分別編制相應(yīng)的預(yù)算，以反映不同的收入和費用水平n變動預(yù)算。有效克服固定預(yù)算方法的缺陷.117彈性預(yù)算的編制步驟n選擇和確定與預(yù)算內(nèi)容相關(guān)的業(yè)務(wù)量的計量標(biāo)準(zhǔn)和范圍n計算、確定各經(jīng)濟變量之間

52、的數(shù)量關(guān)系，預(yù)測預(yù)算期可能達到的經(jīng)營活動業(yè)務(wù)量n計算各種業(yè)務(wù)量的預(yù)算數(shù)額n表達方式：公式法、比率法、列表法.118滾動預(yù)算n隨著時間推移和預(yù)算的執(zhí)行，預(yù)算時間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補充，整個預(yù)算處于滾動狀態(tài)的預(yù)算n預(yù)算期永遠保持12個月，每過1個月，立即在期末增列1個月的預(yù)算，逐期滾動.119概率預(yù)算n根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值來確定預(yù)算指標(biāo)的方法，是對確定或定值預(yù)算的改進n實際上是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化之中.120作業(yè)預(yù)算企業(yè)實施作業(yè)成本法對成本的管理依據(jù)作業(yè)活動進行控制，即剔除非增值的作業(yè)活動，作業(yè)預(yù)算是在上述的基礎(chǔ)上實施的一種預(yù)算.1

53、21預(yù)算編制的方式n目標(biāo)預(yù)算編制方式：主要是由集團或公司的財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算委員會確認或下達的預(yù)算目標(biāo)，自上而下的預(yù)算編制，編制完成后進行自我審核，并摘要下發(fā)各部門作為各部門自下而上預(yù)算編制的參考n基本預(yù)算編制方式：自下而上的預(yù)算編制是依據(jù)各部門或者業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營計劃，根據(jù)零基預(yù)算原則，由各部門自己進行預(yù)算編制.122預(yù)算編制的科目預(yù)算科目的設(shè)置既要考慮預(yù)算管理的內(nèi)部需要，也要考慮會計核算和財務(wù)報告的外部需要，特別是在實施預(yù)算信息系統(tǒng)的情況下，需要對預(yù)算科目和會計核算科目設(shè)置必要的對應(yīng)關(guān)系，以便在預(yù)算信息系統(tǒng)和會計核算系統(tǒng)集成的時候，便利兩種系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的導(dǎo)入或?qū)С?，避免?shù)字的繁瑣錄入工作和會

54、計差錯的產(chǎn)生.123預(yù)算匯總集團預(yù)算匯總和合并圖flowchart2.doc .124預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控會計實際結(jié)果設(shè)置或調(diào)整預(yù)算財務(wù)控制必要措施實際和預(yù)算比較.125預(yù)算事項控制流程表控制流程項目營銷中心預(yù)算使用人營銷中心經(jīng)理人區(qū)域經(jīng)理人銷售副總經(jīng)理公司總經(jīng)理集團預(yù)算委員會預(yù)算內(nèi)預(yù)算內(nèi)事項控制流程提案人審批超預(yù)算超預(yù)算事項控制流程提案人審核審批預(yù)算外預(yù)算外事項控制流程提案人審核會審1會審2會審3審批反常事項預(yù)警反常事項預(yù)警流程提案人審核會審1會審2會審3審批.126預(yù)算調(diào)整n企業(yè)體制改革、重組、并購等情形發(fā)生n董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍發(fā)生變化n客觀環(huán)境發(fā)生重大變化，需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標(biāo)n公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化n發(fā)生不可抗力事件，如自然災(zāi)害等n董事會或預(yù)算管理委員會認為必須調(diào)整的其他事項.127預(yù)算調(diào)整的流程設(shè)置流程項目部門上一級部門公司集團預(yù)算委員會預(yù)算內(nèi)預(yù)算內(nèi)事項提案審批超預(yù)算超預(yù)算事項提案會審1會審2審批預(yù)算外預(yù)算外事項提案會審1會審2審批.128預(yù)算分析n上期改進建議執(zhí)行情況跟蹤n關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況n影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素分析n分析差異的改進建議及相應(yīng)對策n根據(jù)變動預(yù)測其趨勢及規(guī)律n標(biāo)桿企業(yè)的對比分析報告.129 預(yù)算分析是對預(yù)算執(zhí)行進度