跨國經(jīng)營低價競爭案例分析

1、BUSINESS格蘭仕、比亞迪的低價競爭戰(zhàn)略能否復(fù)制到跨國投資之中黃純真 黃玲 黃夢 黃文瀛 吳燕CONTENTS跨國公司經(jīng)營管理PART ONE 發(fā)展歷程PART TWO戰(zhàn)略分析PART THREE 負(fù)面影響PART FOUR 失效分析0PART PS 理論發(fā)展You cannot improve your past, but you can improve your future. Once time is wasted, life is wasted.發(fā)展中國家對外直接投資理論的演進(jìn)小規(guī)模技術(shù)理論（Wells)：發(fā)展中國家跨國企業(yè)的主要優(yōu)勢來自于與母國市場特征密切相關(guān)的低生產(chǎn)成本。理論發(fā)

2、展技術(shù)地方化理論(Lall)：發(fā)展中國家可以通過將引進(jìn)的技術(shù)地方化，形成一些獨特的競爭優(yōu)勢，借以進(jìn)行對外直接投資。技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論(Cantwell)：發(fā)展中國家在技術(shù)創(chuàng)新方面的優(yōu)勢是其特有的學(xué)習(xí)經(jīng)驗和組織能力，所以隨著技術(shù)積累效應(yīng)的發(fā)揮,對外直接投資逐步從資源依賴型向技術(shù)依賴型發(fā)展，而且對外投資的產(chǎn)業(yè)也逐步升級，發(fā)展中國家對外直接投資總量增長，速度加快。1PART ONE 發(fā)展歷程You cannot improve your past, but you can improve your future. Once time is wasted, life is wasted.格蘭仕年鑒發(fā)

3、展歷程.1978羽絨制品1995“價格戰(zhàn)”2013北美分公司成立1992家電制造2005海外機(jī)構(gòu)格蘭仕的發(fā)展歷程發(fā)展歷程格蘭仕格蘭仕海外部于1996年成立，與一些外貿(mào)公司如中國電子進(jìn)出口公司、中技南方進(jìn)出口公司等合作，和他們建立融洽的關(guān)系，從他們那里了解海外的需求情況和外國政府的相關(guān)政策法規(guī)，或者讓他們幫忙介紹客戶。1997 年，蜆華因為與惠而浦合資而放棄了為翡羅利的代工，格蘭仕敏銳地抓住機(jī)遇，為翡羅利生產(chǎn)了1000 臺微波爐。此后雙方合作不斷加深，借助這一渠道，格蘭仕取得了法國市場25%的占有率。1998 年，格蘭仕獲得了翡羅利 10 萬臺的大訂單。 自此，格蘭仕微波爐開始大規(guī)模進(jìn)入國際市場

4、， 格蘭仕歐洲分公司隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要而成立，成為其海外市場開拓的橋頭堡。格蘭仕微波爐的國際市場占有率在 1998 年達(dá)到 15%。隨后，格蘭仕以英、法、德三個市場為基礎(chǔ)， 逐步與歐洲大型家電生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，將產(chǎn)品擴(kuò)展到非洲、拉美及北美市場，并和法國家樂福、德國麥德龍、法國歐尚等世界級大型連鎖超市建立合作關(guān)系。65%世界第一鎳鎘電池世界第二鎳氫電池30%世界第三鋰電池31%15%9%比亞迪的市場占有率（數(shù)據(jù)來源：Huckman and Maccormack 2007）比亞迪的全球電池市場份額（2002）2008年比亞迪的國內(nèi)發(fā)展發(fā)展歷程比亞迪成立于1995年，以制造電池起家，在短短幾年內(nèi)不但迅速

5、掌握了電池領(lǐng)域的核心技術(shù)，同時也憑借這一優(yōu)勢成功地實現(xiàn)了在汽車市場上的開拓，到2009年汽車所占營業(yè)額的比重已經(jīng)躍升到53%。比亞迪現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)，目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機(jī)鋰電池出貨量全球第一。2008年比亞迪鎳鎘電池占全球市場份額65%,鋰電池全球產(chǎn)量的30%。2003年，從IT電池領(lǐng)域進(jìn)入汽車制造業(yè)，并快速成長為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨特技術(shù)領(lǐng)先全球電動車市場。比亞迪成功推出了太陽能電站、儲能電站、純電動車，引領(lǐng)著全球新能源的變革。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1500萬平方米，并在美國、歐洲、日

6、本、韓國、印度、中國臺灣、中國香港等地設(shè)有分公司或辦事處，全球已擁有逾18萬員工。2PART TWO You cannot improve your past, but you can improve your future. Once time is wasted, life is wasted.戰(zhàn)略分析國內(nèi)市場占有率國際市場占有率19981999200020012002200319951996199719981999200044.41525.176格蘭仕的“價格戰(zhàn)”（數(shù)據(jù)來源：格蘭仕網(wǎng)站）34.547.661.467.1203035402.規(guī)模生產(chǎn)通過規(guī)模的擴(kuò)大來降低生產(chǎn)和研發(fā)成本， 以此

7、降低銷售價格，根據(jù)需求價格彈性，價格的降低又帶動了銷量的擴(kuò)大4.營銷模式3.勞動力成本低成本勞動力供應(yīng)充足,且勞動者特別能吃苦耐勞,天然地適合勞動密集型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展.知識營銷采取與報刊合作宣傳微波爐使用知識的“知識營銷”手段，既節(jié)省了營銷支出，又提高了品牌知名度。1.OEM模式從美國和日本引入最先進(jìn)的生產(chǎn)線，幫助他們生產(chǎn)，以每件 58美元的成本價向外國企業(yè)供貨降價頻率高，幾乎是每年降一次；降價幅度大.價格戰(zhàn)格蘭仕的“價格戰(zhàn)”戰(zhàn)略分析2014年3月八大電商平臺微波爐銷售量市場份額格蘭仕以2000 年格蘭仕的兩次降價為例，降價機(jī)型分別是“五朵金花”和“黑金剛”，它們均是格蘭仕銷量最好的機(jī)型。消費者對

8、主打機(jī)型接受程度較高，降價的效果會更好。據(jù)賽諾咨詢公司估計，“五朵金花”系列產(chǎn)品在降價后占有率上升了41%，帶動格蘭仕整體市場占有率上升了17.6%。通過成功地實施價格戰(zhàn)，格蘭仕在國內(nèi)市場的銷量和市場份額快速上升。格蘭仕在國內(nèi)市場的銷售量和市場份額分別從1996 年的65 萬臺和34.5%上升到2002 年的600 萬臺和70%。格蘭仕的“價格戰(zhàn)”（數(shù)據(jù)來源：中國網(wǎng)購商品行情系統(tǒng)）產(chǎn)品成本流程控制垂直整合充分利用模仿創(chuàng)新來節(jié)約成本、提高效率、降低風(fēng)險，從而贏得成本優(yōu)勢。通過用人工替代機(jī)器，比亞迪盡可能地減少了成本,并將很多技術(shù)能力掌握在自己手中。設(shè)備、模具、零部件到產(chǎn)品主要靠自己完成。垂直整合

9、不僅發(fā)生在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的內(nèi) 部,還發(fā)生在兩個產(chǎn)業(yè)之間。比亞迪的“成本策略”戰(zhàn)略分析比亞迪的市場占有率1117160116100126170882176814020000400006000080000100000120000140000160000180000200000年銷售增長率比亞迪的汽車銷量438.10%66.60%70.70%176% 銷售量戰(zhàn)略分析20052006200720082009（1-6月）低價競爭戰(zhàn)略的負(fù)面影響戰(zhàn)略分析.格蘭仕的規(guī)模效應(yīng)使其生產(chǎn)成本大幅降低，可以以比競爭對手低許多的價格占領(lǐng)市場，但當(dāng)市場份額超過一定比例后，盲日追求市場份額可能會導(dǎo)致利潤的降低和喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的后

10、勁。市場的需求是多樣化的，LG,美的等對手通過差異化營銷，成功的在市場上獲得了一席之地。格蘭仕僅靠規(guī)模優(yōu)勢，已無法繼續(xù)原來的發(fā)展模式。規(guī)模效應(yīng)的同時存在一個風(fēng)險，就是如果技術(shù)發(fā)生了重大變革，原有的生產(chǎn)線將會成為采取大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)的負(fù)擔(dān)。1.規(guī)模效應(yīng)的不經(jīng)濟(jì)微波爐市場經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)由成長期轉(zhuǎn)入成熟期，市場的內(nèi)在特征發(fā)生了變化。任何產(chǎn)品或服務(wù)，都是有其一定的目標(biāo)市場的，而隨著市場上替代品的出現(xiàn)，新技術(shù)的運用，原有產(chǎn)品或服務(wù)在市場上的最終銷量是有限度的。格蘭仕產(chǎn)銷規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場占有率的提高，使微波爐市場達(dá)到飽和。2.市場環(huán)境的變化任何市場在轉(zhuǎn)入成熟期之后，產(chǎn)品的利潤率就會下降，降價的空

11、間就會減少，這是市場經(jīng)濟(jì)的鐵律。因此成長期的降價一銷量上升一生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大一成本降低一進(jìn)一步降價的營銷模式就不再完全適用于市場成熟期。這時候，成本與價格己不再成為主導(dǎo)市場唯一的、決定性的因素。而且由于格蘭仕只做生產(chǎn)不做銷售，銷售渠道完全由外方控制，使用國外的品牌，盡管產(chǎn)品銷量很大，但利潤極薄，大部分利潤被外方所得。3.市場趨薄我們處在一個技術(shù)飛速發(fā)展的時代,特別是制造和信息技術(shù)一日千里,新的工藝、新的管理手段層出不窮,這就為后來者提供了技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢。對制造業(yè)企業(yè)而言,采用新技術(shù),可使生產(chǎn)率成倍提高,產(chǎn)品成本迅速下降,因此,后來者的產(chǎn)品成本可能更低。低成本是以生產(chǎn)規(guī)模為基礎(chǔ)的,而生產(chǎn)規(guī)模依靠投

12、資實現(xiàn)。后來者可能通過融資籌措到足夠大的資金,形成更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,從而獲得成本優(yōu)勢。產(chǎn)品的成本構(gòu)成非常復(fù)雜,其中有很多因素是企業(yè)無法控制的,比如原材料的價格。所以企業(yè)成本領(lǐng)先,總有相對的暫時的一面,如果后來者掌握了影響價格的關(guān)鍵資源,就容易獲得成本優(yōu)勢。4.低成本競爭戰(zhàn)略的易于復(fù)制性風(fēng)險低成本競爭戰(zhàn)略最大的風(fēng)險是易于復(fù)制,這是格蘭仕微波爐面臨的主要風(fēng)險之一。無數(shù)成本領(lǐng)先的企業(yè)被對手學(xué)習(xí)和趕超,失去了成本優(yōu)勢,也失去了競爭優(yōu)勢。低成本競爭戰(zhàn)略容易學(xué)習(xí)和復(fù)制主要有如下幾個原因：規(guī)模經(jīng)濟(jì)是有限度的,意味著通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低產(chǎn)品成本也是有限度的,所以成本領(lǐng)先并非是無止境的,這就為后來者的趕超提供了可能性

13、。低價競爭戰(zhàn)略的負(fù)面影響戰(zhàn)略分析.格蘭仕進(jìn)軍海外市場選擇從北歐起步，進(jìn)而滲透到全歐洲、北美及世界各地。通過與世界名牌、主流渠道建立利益共同體，利用對方的品牌和網(wǎng)絡(luò)銷售格蘭仕加工的產(chǎn)品，迅速提升了產(chǎn)品占有率，樹立了“微波爐制造大王”的企業(yè)形象。格蘭仕國外市場的銷售額大部分是通過OEM實現(xiàn)的，把大部分利潤貢獻(xiàn)給了國外的品牌擁有者，格蘭仕得到的只是微薄的加工費。開展大規(guī)模者品牌建設(shè)需要大量資金，這又迫使格蘭仕加大OEM產(chǎn)品的銷售，進(jìn)一步打壓了自有品牌的市場份額，形成惡性循環(huán)。 5.OEM打壓 自有品牌市場份額低價競爭戰(zhàn)略的負(fù)面影響戰(zhàn)略分析.6.技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱u 格蘭仕的微波爐產(chǎn)業(yè)靠勞動力成本優(yōu)勢來

14、整合資源。由于是整合，歸根到底，格蘭仕沒有自己原創(chuàng)的核心技術(shù)，它的核心技術(shù)都是照搬過來的，而松下、GE都擁有獨家技術(shù)。造成這一問題的原因是格蘭仕把主要精力都用在打價格戰(zhàn)上面，為了爭取市場份額把成本優(yōu)勢過度使用，而忽視了技術(shù)革新與產(chǎn)品改造，盲目自信于靠整合得來的國外企業(yè)技術(shù)。格蘭仕聲稱不追求價格最便宜，而以性價比最高為目標(biāo)。實際上，性能不高，只要價格足夠低，同樣可以做到“高性價比”。格蘭仕把微波爐價格從幾千元降到幾百元，單從價格看，性價比就提高了幾倍，也從另一方面說明其產(chǎn)品性能并沒有多少顯著提高。競爭對手只有形成顯著的品質(zhì)、技術(shù)差異，才能抵擋價格沖擊。但由于企業(yè)利潤不足，它又失去了向研發(fā)環(huán)節(jié)發(fā)展

15、的動力，而其賴以做大的價格戰(zhàn)也讓自己深深陷入微利深坑。u 技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，難以引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)重大變革。盡管格蘭仕在微波爐上做了眾多的改進(jìn)，但都是在原有技術(shù)框架內(nèi)的小改小革，其實這也是中國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上的通病，即使海爾這樣以產(chǎn)品創(chuàng)新著稱的企業(yè)，也沒有在任何一項重大技術(shù)上取得過突破。因為沒有技術(shù)上獨有的重大突破，所以盡管有壟斷地位，但是卻難以設(shè)置壟斷門檻，一旦價格提升，潛在的進(jìn)入者可以很快切入市場。低價競爭戰(zhàn)略的負(fù)面影響戰(zhàn)略分析.低價競爭戰(zhàn)略影響了格蘭仕的品牌形象。由于格蘭仕一直通過低價格來擴(kuò)大市場，不注重品牌培育，其品牌劣質(zhì)化的效應(yīng)開始顯現(xiàn)。格蘭仕的競爭對手針對格蘭仕的不斷降價，質(zhì)疑格蘭仕在低價銷

16、售低質(zhì)、庫存產(chǎn)品。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略雖然擴(kuò)大了格蘭仕的市場份額，但是卻沒有為其帶來利潤的提高。盡管在微波爐領(lǐng)域的規(guī)模迅速膨脹，但格蘭仕并沒有得到高額利潤。而雖然格蘭仕是世上最大的微波產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，但仍將利用西方知名品牌如伊萊克斯來進(jìn)行貼牌加工的生產(chǎn)方式作為走向國際化的主要途徑。如此一來，它只能從中獲取微薄的增加值，而大多數(shù)被那些西方名牌所帶走。美的選擇的是品牌戰(zhàn)略，一開始就在廣告宣傳上投入大量資金。在我國現(xiàn)階段，由于廣告對消費者的購買導(dǎo)向影響很大，一個能給人留下深刻印象的經(jīng)典廣告至關(guān)重要，這可以提升顧客對品牌的認(rèn)知度，以及對該品牌產(chǎn)生好感。美的集團(tuán)就是很好地利用了主流媒體的廣告效應(yīng)，每年集團(tuán)的廣告投

17、入巨大，對提升品牌的知名度和價值起到了關(guān)鍵作用。 7.品牌知名度的缺乏和價值鏈中的不利地位低價競爭戰(zhàn)略的負(fù)面影響戰(zhàn)略分析.以低價競爭戰(zhàn)略迅速發(fā)展的比亞迪同樣面臨著戰(zhàn)略可持續(xù)性風(fēng)險戰(zhàn)略分析n 除了比亞迪外，國產(chǎn)其他品牌的汽車也在利用資源優(yōu)勢削減制造成本，同為民營汽車的吉利、力帆和國資控股的奇瑞也是節(jié)省成本的高手。此外，各個品牌之間的價格戰(zhàn)從來就沒有停息過，由此引發(fā)惡性競爭，降低行業(yè)利潤率，間接影響了對后續(xù)研發(fā)資金的投入。n 其次，消費者的觀念也不斷改變，不僅要求汽車節(jié)油，維護(hù)廉價，更多的是要求外觀大氣，內(nèi)飾配置豐富，以及售后服務(wù)的便利性。n 再者，目前比亞迪的產(chǎn)品制造技術(shù)和研發(fā)水平相對落后，缺少

18、自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。汽車產(chǎn)品還存在技術(shù)空心化的情形，從汽車設(shè)計、制造到技術(shù)研發(fā)、零部件體系等方面還沒有真正形成自主體系，許多零部件技術(shù)不是自己開發(fā)和生產(chǎn)，只不過是一些外國零部件組裝而成的“空殼”產(chǎn)品，比起國外汽車巨頭的產(chǎn)銷量存在著很大距離。品牌知名度和美譽度不夠。主打產(chǎn)品線比較單一，主要靠F3來提升公司銷量。走出國門的銷售比例小，國際競爭力較弱。3PART THREE You cannot improve your past, but you can improve your future. Once time is wasted, life is wasted.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)

19、略轉(zhuǎn)型格蘭仕采取低價競爭戰(zhàn)略開拓國內(nèi)外市場的的格蘭仕人認(rèn)識到，企業(yè)要生存發(fā)展，不能依賴于低廉的勞動力，只有突破核心技術(shù)的瓶頸，才能形成自己的創(chuàng)造優(yōu)勢；只有全面掌控了制造的核心技術(shù)、核心裝備，具備了國際化的經(jīng)營管理水平，才是真正把握住了世界家電制造的話語權(quán)。因此格蘭仕不斷關(guān)注全球微波爐等家電業(yè)的產(chǎn)品、市場和管理發(fā)展動態(tài)，力求集成全世界最先進(jìn)的技術(shù)、工藝、裝備和管理。到 2000 年為止，格蘭仕已經(jīng)在研發(fā)方面投入 2億元人民幣，開發(fā)出近 200 項專利技術(shù)，擁有全球約50% 的市場份額，成為世界微波爐行業(yè)龍頭企業(yè)，并力求從“中國制造”到“中國智造”。 其間，格蘭仕出口的中高檔微波爐設(shè)計全部采用其自

20、有專利技術(shù)，實現(xiàn)了 OEM 向 ODM 的轉(zhuǎn)化，有效地提升了企業(yè)的價值鏈。格蘭仕每年的的技術(shù)研發(fā)費用約占銷售收入的5%，2014年i雙變頻的全面上市，是微波爐行業(yè)的一次大變局，也標(biāo)志著微波爐行業(yè)開始有了更加高的追求。自主創(chuàng)新與技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.全球制造、全球營銷、全球研發(fā)為格蘭仕建立了產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和市場聲譽。加強(qiáng)自主品牌建設(shè)，自主品牌輸出為主導(dǎo)，OEM 和ODM為輔助是格蘭仕國際化的新階段。(3)自主品牌為主，租賃品牌為輔 實現(xiàn)“兩條腿”走路目前，標(biāo)準(zhǔn)化OEM輸出仍是格蘭仕出口的主要形式，但三個階段代表著格蘭仕國際化由初階向進(jìn)階、高階邁進(jìn)的發(fā)展路徑，也代表著格蘭仕國際競爭模式的不斷升

21、級。格蘭仕國際化的第一步是產(chǎn)品先行，是典型的OEM出口。格蘭仕通過標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和規(guī)?；瘮U(kuò)張，獲得無法比擬的規(guī)模效應(yīng)，并得以不斷降低成本，通過價格戰(zhàn)將微波爐產(chǎn)品鋪滿世界各地。(1)標(biāo)準(zhǔn)化OEM輸出除了標(biāo)準(zhǔn)化OEM輸出，ODM也是一種行之有效的途徑。OEM主要集中于北美和拉美，ODM主要集中于歐洲，自主品牌輸出主要在中東和拉美等較小市場。(2) OEM和ODM為主，自主品牌起步比亞迪的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型u 比亞迪走出了一條從技術(shù)模仿到自主創(chuàng)新的發(fā)展道路。通過產(chǎn)品模仿不僅避免了在產(chǎn)業(yè)最初階段的高風(fēng)險和高成本,并且學(xué)習(xí)掌握了產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)。在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上,比亞迪在最初就自己掌握研發(fā)的全過程,從成立起,就

22、專門設(shè)立了中央研究部、設(shè)計室以及技術(shù)部,不僅研究產(chǎn)品的開發(fā),還研究生產(chǎn)設(shè)備以及生產(chǎn)工藝的開發(fā)。u 目前已建立了西安、北京、深圳、上海和長沙五大產(chǎn)業(yè)基地,在整車制造、車型研發(fā)、模具開發(fā)等方面先后投入幾十億元,形成了每年研發(fā)34款車的能力。2008年集團(tuán)申請專利達(dá)到了 1500項,到2009年形成了接近1萬人的研發(fā)團(tuán)隊。在整車和核心零部件方面,比亞迪掌握著大量的自主知識產(chǎn)權(quán),截至2007年年底,比亞迪在汽車方面的國內(nèi)外專利申請累計達(dá)1689件,其中國內(nèi)專利1628件,國外專利61件。u 比亞迪雖然建立垂直整合的產(chǎn)業(yè)體系,但其技術(shù)學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)并不是封閉的,正好相反,他們非常積極地跟蹤國外技術(shù)的最新進(jìn)展,同時非常重視與國外企業(yè)的技術(shù)交流。比亞迪不完全依賴國外的先進(jìn)技術(shù),而是通過