目標(biāo)管理與績效評(píng)估精講(PPT 126頁)

1、1 1目標(biāo)管理與績效評(píng)估目標(biāo)管理與績效評(píng)估MBO and Performance Management Programmer2 2本次課程目標(biāo)本次課程目標(biāo)u澄清對(duì)績效管理的認(rèn)知及相關(guān)觀念的澄清對(duì)績效管理的認(rèn)知及相關(guān)觀念的;u了解績效指標(biāo)的分解與確定了解績效指標(biāo)的分解與確定;u學(xué)習(xí)績效面談的基本技巧學(xué)習(xí)績效面談的基本技巧;u了解績效溝通與輔導(dǎo)。了解績效溝通與輔導(dǎo)。3 3課前調(diào)查狀況課前調(diào)查狀況4 4貴公司員工對(duì)績效考核的認(rèn)知貴公司員工對(duì)績效考核的認(rèn)知 u對(duì)管理人員的績效考核，缺少能夠量化的指標(biāo)，比如說管理人員對(duì)管理人員的績效考核，缺少能夠量化的指標(biāo)，比如說管理人員的組織能力、技能人員的工作能力的

2、組織能力、技能人員的工作能力u在績效考核中有時(shí)難以克服在績效考核中有時(shí)難以克服“人情人情”和和“面子面子”的影響，比如有的影響，比如有些考核的目標(biāo)涉及到其他部門，不受本部門控制，對(duì)于目標(biāo)的完些考核的目標(biāo)涉及到其他部門，不受本部門控制，對(duì)于目標(biāo)的完成無法控制成無法控制u激勵(lì)員工的手段和方法不多激勵(lì)員工的手段和方法不多u有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性u(píng)缺乏績效管理流程，缺乏績效管理目標(biāo)任務(wù)缺乏績效管理流程，缺乏績效管理目標(biāo)任務(wù)u員工取得良好業(yè)績績效的及時(shí)性員工取得良好業(yè)績績效的及時(shí)性u(píng)績效考核目標(biāo)無法明確判定，或確定后考核時(shí)可變因素

3、太多，以績效考核目標(biāo)無法明確判定，或確定后考核時(shí)可變因素太多，以使考核無法合理進(jìn)行使考核無法合理進(jìn)行u對(duì)能力有問題的員工的及時(shí)處理和如何處理對(duì)能力有問題的員工的及時(shí)處理和如何處理u某些崗位建議要有某些崗位建議要有“末位淘汰制末位淘汰制”5 5可能存在的問題可能存在的問題u對(duì)績效管理的認(rèn)知對(duì)績效管理的認(rèn)知u指標(biāo)的量化與分解指標(biāo)的量化與分解u薪酬制度的公平性薪酬制度的公平性u(píng)績效管理制度本身績效管理制度本身u如何應(yīng)用考核結(jié)果如何應(yīng)用考核結(jié)果u人情關(guān)人情關(guān)與與面子思想面子思想6 6Part 1為什么需要績效管理為什么需要績效管理員工績效不彰的原因員工績效不彰的原因什么是績效管理什么是績效管理績效管理

4、的精神與難點(diǎn)績效管理的精神與難點(diǎn)伯特咨詢伯特咨詢7 7問題討論問題討論1u請您從自己的經(jīng)驗(yàn)和感受出發(fā)，想想請您從自己的經(jīng)驗(yàn)和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效管理？企業(yè)為什么需要績效管理？8 8必須澄清的三個(gè)概念必須澄清的三個(gè)概念u績效考核績效考核u績效管理績效管理u績效發(fā)展績效發(fā)展9 9為什么需要績效管理為什么需要績效管理1010員工績效不彰的主要成因員工績效不彰的主要成因競爭力下滑競爭力下滑人才流失人才流失企業(yè)文化不健康企業(yè)文化不健康對(duì)人的不尊重對(duì)人的不尊重官大學(xué)問大官大學(xué)問大急功近利急功近利績效制度不良績效制度不良/ /欠缺欠缺黑箱作業(yè)黑箱作業(yè)做表面文章做表面文章與獎(jiǎng)懲脫節(jié)與獎(jiǎng)懲脫節(jié)團(tuán)隊(duì)運(yùn)

5、作不良團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不良本位主義本位主義缺乏互信缺乏互信缺乏橫向溝通機(jī)制缺乏橫向溝通機(jī)制管理質(zhì)量欠佳管理質(zhì)量欠佳欠缺領(lǐng)導(dǎo)力欠缺領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)任務(wù)/ /目標(biāo)不明確目標(biāo)不明確缺乏雙向溝通缺乏雙向溝通忽視員工培訓(xùn)與發(fā)展忽視員工培訓(xùn)與發(fā)展1111績效管理的定義績效管理的定義u績效管理是一種過程，組織用以衡量和評(píng)鑒員績效管理是一種過程，組織用以衡量和評(píng)鑒員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，并且協(xié)助員工成長，工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，并且協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定培訓(xùn)需求，用以改進(jìn)與生工工作的回饋，決定培訓(xùn)需求，用以改進(jìn)與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了

6、解部屬以改進(jìn)其工作涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬以改進(jìn)其工作表現(xiàn)等。表現(xiàn)等。u績效管理是一個(gè)策略性及整合性措施，通過發(fā)績效管理是一個(gè)策略性及整合性措施，通過發(fā)展個(gè)別員工及團(tuán)隊(duì)的能力，改善人群的工作績展個(gè)別員工及團(tuán)隊(duì)的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。效，來促成組織的成功。1212績效管理的目的績效管理的目的u行政性目的：行政性目的： 作為留人獎(jiǎng)勵(lì)與升遷的參考作為留人獎(jiǎng)勵(lì)與升遷的參考提供員工客觀有效信息，讓員工了解主管對(duì)其工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)與肯定。提供相關(guān)人事決策。協(xié)助留住人才與解聘員工的參考。1313績效管理的目的績效管理的目的u發(fā)展性目的：發(fā)展性目的： 作為個(gè)人發(fā)展回饋與組織關(guān)系的指針作

7、為個(gè)人發(fā)展回饋與組織關(guān)系的指針提供回饋給員工，作為溝通的工具，并以該回饋?zhàn)鳛楦倪M(jìn)績效的依據(jù)與參考幫助員工對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。強(qiáng)化主管與部屬間的關(guān)系。藉員工對(duì)績效評(píng)估的知覺，激勵(lì)與支持員工。提供組織進(jìn)行人與組織面的問題診斷。1414自信與主動(dòng)自信與主動(dòng)承諾感承諾感/ /責(zé)任感責(zé)任感自我成長自我成長工作滿足感工作滿足感績效管理對(duì)員工的助益績效管理對(duì)員工的助益u知道并了解被期待的角色知道并了解被期待的角色與職責(zé)為何與職責(zé)為何u了解對(duì)部門與組織整體運(yùn)了解對(duì)部門與組織整體運(yùn)作的重要性作的重要性u(píng)了解教育培訓(xùn)是為了提升了解教育培訓(xùn)是為了提升能力與未來發(fā)展能力與未來發(fā)展u知道獎(jiǎng)勵(lì)與晉升是以績效知道獎(jiǎng)勵(lì)與晉升是

8、以績效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)1515績效管理對(duì)主管的助益績效管理對(duì)主管的助益u指引部屬努力的方向指引部屬努力的方向u有計(jì)劃的培訓(xùn)部屬有計(jì)劃的培訓(xùn)部屬u激勵(lì)部屬的工作潛能激勵(lì)部屬的工作潛能u客觀公平的績效評(píng)估客觀公平的績效評(píng)估u提升部屬績效提升部屬績效u接班人計(jì)劃接班人計(jì)劃/ /生涯發(fā)展生涯發(fā)展u提升部門績效提升部門績效u獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)薪依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)薪依據(jù)1616有效的績效管理體系有效的績效管理體系u它使員工知道應(yīng)該做什么；它使員工知道應(yīng)該做什么；u它使員工知道如何將工作做的更好；它使員工知道如何將工作做的更好；u它使員工具有參與意識(shí)；它使員工具有參與意識(shí)；u它有助于克服完成目標(biāo)的障礙和提高績它有助

9、于克服完成目標(biāo)的障礙和提高績效水平；效水平；u它具有公平合理的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；它具有公平合理的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；u它與激勵(lì)機(jī)制相統(tǒng)一，鼓勵(lì)先進(jìn)。它與激勵(lì)機(jī)制相統(tǒng)一，鼓勵(lì)先進(jìn)。1717主管在績效管理上的責(zé)任主管在績效管理上的責(zé)任u根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和部門計(jì)劃與員工一根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和部門計(jì)劃與員工一起確定績效目標(biāo)，并簽定績效表格；起確定績效目標(biāo)，并簽定績效表格；u通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃等途徑，確保員工績效偏、實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃等途徑，確保員工績效目標(biāo)的完成；目標(biāo)的完成；u按時(shí)、客觀、公正地對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并按時(shí)、

10、客觀、公正地對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與員工進(jìn)行溝通；與員工進(jìn)行溝通；u根據(jù)考評(píng)結(jié)果，提出對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和使用建議。根據(jù)考評(píng)結(jié)果，提出對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和使用建議。1818人力資源部的責(zé)任人力資源部的責(zé)任u制定員工績效管理的相關(guān)制度，并負(fù)責(zé)組織制定員工績效管理的相關(guān)制度，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；實(shí)施；u提供與績效管理相關(guān)的參考資料、表格，開提供與績效管理相關(guān)的參考資料、表格，開展培訓(xùn)與咨詢；展培訓(xùn)與咨詢；u確?？冃Ч芾矸戏梢螅淮_?？冃Ч芾矸戏梢?；u處理員工在績效考評(píng)方面的申訴；處理員工在績效考評(píng)方面的申訴； u將績效考評(píng)的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各將績效考評(píng)的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。個(gè)環(huán)

11、節(jié)中去。1919員工的責(zé)任員工的責(zé)任u與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個(gè)人績效目標(biāo)及與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個(gè)人績效目標(biāo)及培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。u執(zhí)行績效協(xié)議與開發(fā)計(jì)劃，及時(shí)反饋與主管執(zhí)行績效協(xié)議與開發(fā)計(jì)劃，及時(shí)反饋與主管溝通，按月（或季）提交績效目標(biāo)完成情況。溝通，按月（或季）提交績效目標(biāo)完成情況。u積極、努力、創(chuàng)造性地開展工作，保證績效積極、努力、創(chuàng)造性地開展工作，保證績效目標(biāo)按期、高質(zhì)地完成。目標(biāo)按期、高質(zhì)地完成。u加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，不斷提升能力和改善加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，不斷提升能力和改善工作態(tài)度。工作態(tài)度。2020績效管理的主要精神績效管理的主要精神u注重事前的規(guī)劃注重事前的規(guī)劃u注重

12、過程中的定期與不定期檢查與跟蹤注重過程中的定期與不定期檢查與跟蹤u同時(shí)注重員工的特質(zhì)與工作的結(jié)果同時(shí)注重員工的特質(zhì)與工作的結(jié)果u注重員工的發(fā)展注重員工的發(fā)展u結(jié)合績效與薪酬結(jié)合績效與薪酬u注重雙向溝通注重雙向溝通2121績效管理共同的難點(diǎn)績效管理共同的難點(diǎn)u公平與效率的雙刃劍公平與效率的雙刃劍u企業(yè)文化企業(yè)文化u管理理念管理理念u觀念滲透觀念滲透u制度化制度化u量化指標(biāo)量化指標(biāo)u評(píng)價(jià)因素的平衡評(píng)價(jià)因素的平衡2222一個(gè)普遍的共同問題一個(gè)普遍的共同問題員工方面員工方面u不知道績效考核的真正價(jià)值在哪里不知道績效考核的真正價(jià)值在哪里u對(duì)其主管的公平性存疑對(duì)其主管的公平性存疑u不愿意被批評(píng)不愿意被批評(píng)

13、主管方面主管方面u對(duì)整體績效管理的精神及其制度缺乏對(duì)整體績效管理的精神及其制度缺乏正確認(rèn)識(shí)正確認(rèn)識(shí)u對(duì)所屬員工實(shí)際工作狀況缺乏了解，對(duì)所屬員工實(shí)際工作狀況缺乏了解，平日又疏于溝通平日又疏于溝通u欠缺基本人員管理技巧，不知如何給欠缺基本人員管理技巧，不知如何給予員工反饋予員工反饋u視績效考核為視績效考核為頭痛時(shí)間頭痛時(shí)間，更怕與，更怕與員工正面沖突。員工正面沖突。2323Part 2績效管理制度的發(fā)展績效管理制度的發(fā)展績效管理績效管理作業(yè)系統(tǒng)作業(yè)系統(tǒng)績效管理的流程績效管理的流程2424績效評(píng)估制度的演變績效評(píng)估制度的演變目目 標(biāo)標(biāo)重重 點(diǎn)點(diǎn)對(duì)對(duì) 象象過過 程程主主 管管員員 工工結(jié)結(jié) 果果獎(jiǎng)獎(jiǎng)

14、懲懲過去表現(xiàn)過去表現(xiàn)人人單向、主觀單向、主觀判決、評(píng)斷判決、評(píng)斷被動(dòng)、反抗被動(dòng)、反抗單一程序之完成單一程序之完成改進(jìn)績效改進(jìn)績效未來表現(xiàn)未來表現(xiàn)事事雙向、客觀雙向、客觀咨詢、輔導(dǎo)咨詢、輔導(dǎo)主動(dòng)、合作主動(dòng)、合作人才培訓(xùn)之依據(jù)人才培訓(xùn)之依據(jù)傳統(tǒng)方式傳統(tǒng)方式目標(biāo)導(dǎo)向方式目標(biāo)導(dǎo)向方式2525國外績效管理制度的演進(jìn)國外績效管理制度的演進(jìn)u 在八十年代之前，所談的僅僅是在八十年代之前，所談的僅僅是績效考核績效考核u 八十年代初期八十年代初期 開始強(qiáng)調(diào)依績效付薪(PFP) 重點(diǎn)仍在如何打考績、如何分配比例 結(jié)果是大部分員工考績都在中上等，而質(zhì)量與生產(chǎn)力未見相對(duì)提升 主管與員工對(duì)績效管理制度普遍不滿u 八十年

15、代后期八十年代后期 全面質(zhì)量管理(TQM)、組織再造(BPR)等管理改進(jìn)方案盛行 重心逐漸放在如何落實(shí)績效管理制度以提升員工積極性與生產(chǎn)力u 九十年代以來，績效管理已逐漸與企業(yè)人力資源管理體系全面九十年代以來，績效管理已逐漸與企業(yè)人力資源管理體系全面接軌，走向策略管理層面。接軌，走向策略管理層面。2626績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)組織愿景組織愿景核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀主要績效指標(biāo)主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)年度經(jīng)營目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/ /行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃績效追蹤績效追蹤/ /指導(dǎo)回饋指導(dǎo)回饋績效提升績效提升/ /發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃不定期績效評(píng)估不定期績效評(píng)估/ /定期評(píng)估定期評(píng)估組織發(fā)

16、展組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)薪資架構(gòu)職位說明書職位說明書職級(jí)系統(tǒng)職級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃/ /知識(shí)知識(shí)/ /技能技能/ /態(tài)度態(tài)度生涯發(fā)展生涯發(fā)展/ /升遷輪調(diào)升遷輪調(diào)/ /任務(wù)指派任務(wù)指派/ /諮商輔導(dǎo)諮商輔導(dǎo)薪資福利薪資福利/ /薪資調(diào)整薪資調(diào)整 持續(xù)評(píng)估持續(xù)評(píng)估2727績效管理績效管理績效管理相關(guān)作業(yè)績效管理相關(guān)作業(yè)目標(biāo)訂定目標(biāo)訂定職務(wù)界定職務(wù)界定績效評(píng)估績效評(píng)估管理制度管理制度績效提升績效提升回饋指導(dǎo)回饋指導(dǎo)績效激勵(lì)績效激勵(lì)2828績效管理績效管理的過程的過程期待結(jié)果期待結(jié)果期待行為期待行為行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估面談評(píng)估面談績效提升績效提升績效獎(jiǎng)勵(lì)績效獎(jiǎng)勵(lì)回饋指導(dǎo)回饋指導(dǎo)激勵(lì)指正激

17、勵(lì)指正記錄績效記錄績效目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定（期（期初）初）績效評(píng)估績效評(píng)估（期末）（期末）績效追蹤績效追蹤（期（期中）中）2929績效管理流程績效管理流程制定制定績效計(jì)劃績效計(jì)劃（年初）（年初）根據(jù)根據(jù):工作描述職責(zé)重點(diǎn):接下來6-12個(gè)月的業(yè)務(wù)重點(diǎn)-KPI課/部門目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定:SMART 原則需經(jīng)雙方討論且同意定期考核定期考核（年度中）（年度中）主管主管:?授權(quán) 諮商輔導(dǎo)評(píng)鑒面談準(zhǔn)備評(píng)鑒面談準(zhǔn)備（評(píng)估面談前）（評(píng)估面談前）個(gè)人準(zhǔn)備個(gè)人準(zhǔn)備:了解如何填寫評(píng)估表(員工先完成自我評(píng)估部份) 準(zhǔn)備相關(guān)議題在評(píng)鑒會(huì)議中討論主管準(zhǔn)備主管準(zhǔn)備:員工的自我評(píng)估咨詢上一層主管的建議 行政:規(guī)劃預(yù)約時(shí)間/會(huì)

18、議室,不受干擾 評(píng)鑒評(píng)鑒面談面談?dòng)懻撚懻摚ㄔu(píng)估中）（評(píng)估中）雙方同意的結(jié)果雙方同意的結(jié)果（未來改善及發(fā)展計(jì)劃）（未來改善及發(fā)展計(jì)劃）風(fēng)格風(fēng)格:開放誠實(shí)過去為本展望未來專注在專注在:實(shí)際的事實(shí)/達(dá)成的證據(jù)溝通/相互的了解如何改進(jìn)未來發(fā)展主要的同意結(jié)果主要的同意結(jié)果:評(píng)量 & 評(píng)比回饋給個(gè)人個(gè)人改善計(jì)劃培訓(xùn)&發(fā)展計(jì)劃行政行政:個(gè)人&主管正副本簽字正本交HR存檔安排下次跟催會(huì)議個(gè)人個(gè)人:執(zhí)行適當(dāng)提出考量點(diǎn)和問題3030Part 3目標(biāo)管理基本知識(shí)目標(biāo)管理基本知識(shí)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI如何設(shè)定績效目標(biāo)如何設(shè)定績效目標(biāo)3131問題討論問題討論2u貴公司正在實(shí)施目標(biāo)管理，懇請您貴公司正在實(shí)施目標(biāo)管

19、理，懇請您針對(duì)本部門實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題針對(duì)本部門實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行說明。進(jìn)行說明。3232打保齡球的樂趣？打保齡球的樂趣？3333目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理的定義u目標(biāo)管理是應(yīng)用行為科學(xué)的原理目標(biāo)管理是應(yīng)用行為科學(xué)的原理, , 根據(jù)公司根據(jù)公司總目標(biāo)總目標(biāo), , 主管與部屬共同會(huì)商該部屬責(zé)任范主管與部屬共同會(huì)商該部屬責(zé)任范圍圍, , 訂定該部屬于一定期間內(nèi)應(yīng)完成的目標(biāo)訂定該部屬于一定期間內(nèi)應(yīng)完成的目標(biāo)與評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)量標(biāo)準(zhǔn), , 以達(dá)到激發(fā)部屬潛力之目的。以達(dá)到激發(fā)部屬潛力之目的。u每個(gè)人有自己的特定工作目標(biāo)后每個(gè)人有自己的特定工作目標(biāo)后, , 便可自行便可自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評(píng)量自己

20、的目標(biāo)。負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評(píng)量自己的目標(biāo)。3434目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)u業(yè)績的提高業(yè)績的提高u成本降低成本降低u提高工作效率提高工作效率u個(gè)人能力的提升個(gè)人能力的提升u向心力的提高向心力的提高u促進(jìn)有效溝通促進(jìn)有效溝通u有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)u有效的工作管理工具有效的工作管理工具3535目標(biāo)設(shè)定方式目標(biāo)設(shè)定方式高階主管高階主管中中 階階 主主 管管基基 層層 主主 管管指揮式指揮式管理管理尊重式尊重式管理管理參與式管理參與式管理一一 般般 員員 工工3636目標(biāo)設(shè)定過程目標(biāo)設(shè)定過程企業(yè)愿景企業(yè)愿景/ /使命使命( (長期目標(biāo)長期目標(biāo)) )主要的成果主要的成果( (年度目標(biāo)年度

21、目標(biāo)) )支持目標(biāo)支持目標(biāo)主管與部屬協(xié)議目標(biāo)主管與部屬協(xié)議目標(biāo)定期追蹤進(jìn)度定期追蹤進(jìn)度績效評(píng)估績效評(píng)估自設(shè)目標(biāo)自設(shè)目標(biāo)共同目標(biāo)共同目標(biāo)咨詢咨詢/ /協(xié)助協(xié)助修改目標(biāo)修改目標(biāo)組組織織部部門門個(gè)個(gè)人人3737目標(biāo)的種類目標(biāo)的種類-1業(yè)務(wù)目標(biāo) 根據(jù)員工所在崗位根據(jù)員工所在崗位的職務(wù)、職責(zé)而設(shè)的職務(wù)、職責(zé)而設(shè)定的目標(biāo)。定的目標(biāo)。能力目標(biāo) 明確各員工所需的明確各員工所需的能力要求，以培養(yǎng)能力要求，以培養(yǎng)這些能力為目的而這些能力為目的而設(shè)定的目標(biāo)。設(shè)定的目標(biāo)。3838目標(biāo)的種類目標(biāo)的種類-2u定量目標(biāo)定量目標(biāo)這類指標(biāo)旨在表示這類指標(biāo)旨在表示數(shù)字、百分比、比數(shù)字、百分比、比重或金額。重或金額。這類指標(biāo)可用于

22、評(píng)這類指標(biāo)可用于評(píng)價(jià)財(cái)政效果、銷售價(jià)財(cái)政效果、銷售額、市場份額、差額、市場份額、差錯(cuò)率、工作時(shí)限等錯(cuò)率、工作時(shí)限等內(nèi)容內(nèi)容。u定性指標(biāo)定性指標(biāo)定性指標(biāo)是在績效定性指標(biāo)是在績效評(píng)價(jià)時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)與評(píng)價(jià)時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)與判斷對(duì)員工績效進(jìn)判斷對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)論的指標(biāo)。行評(píng)論的指標(biāo)。這種評(píng)價(jià)既可以是這種評(píng)價(jià)既可以是客戶的感受，也可客戶的感受，也可以是評(píng)價(jià)者的感性以是評(píng)價(jià)者的感性認(rèn)識(shí)。認(rèn)識(shí)。3939衡量目標(biāo)的四大要素衡量目標(biāo)的四大要素u數(shù)量數(shù)量u質(zhì)量質(zhì)量u時(shí)間時(shí)間u成本成本4040兩個(gè)重要的概念兩個(gè)重要的概念KRA: Key Result Area, KRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成

23、果領(lǐng)域- - 是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，- - 也是對(duì)公司經(jīng)營最有價(jià)值的部份。也是對(duì)公司經(jīng)營最有價(jià)值的部份。KPI: Key Performance Indicator,KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指業(yè)績指標(biāo)標(biāo)- - 是從是從KRAKRA中提取出的主要工作目標(biāo)。中提取出的主要工作目標(biāo)。- - 目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。- - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。4141KRA與與KPI的關(guān)系的關(guān)系4242KPI的功能的功能u根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃

24、根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/ /目標(biāo)計(jì)劃來確定部門目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/ /個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)u監(jiān)測與績效目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程監(jiān)測與績效目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程u及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門域，并反饋給相應(yīng)部門/ /個(gè)人。個(gè)人。uKPIKPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。4343明晰的明晰的KPI體系的作用體系的作用u把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；系起來；u對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/ /個(gè)人的個(gè)人的KPIKPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制

25、，可引導(dǎo)正確的目輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；標(biāo)發(fā)展；u集中測量公司所需要的行為；集中測量公司所需要的行為；u定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。4444KPI的特點(diǎn)的特點(diǎn)uKPI的特點(diǎn)：的特點(diǎn)：來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映KPI是組織上下認(rèn)同的4545一些常用的一些常用的KPI指標(biāo)樣本指標(biāo)樣本數(shù)量數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）

26、員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間質(zhì)量質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)4646KPI示例財(cái)務(wù)類示例財(cái)務(wù)類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義

27、/計(jì)算公式計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%部門費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際招聘費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%招聘費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%培訓(xùn)費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料人力成本總額控制率(實(shí)際人力成本/計(jì)劃人力成本)*100%財(cái)務(wù)部公司總體費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(公司實(shí)際總費(fèi)用/預(yù)算總費(fèi)用)*100%管理費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料黨辦、工會(huì)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財(cái)務(wù)部辦公費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際數(shù)

28、/預(yù)算數(shù))*100%財(cái)務(wù)部銷售目標(biāo)達(dá)成率(實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額)*100%銷售報(bào)表銷售目標(biāo)達(dá)成率(資產(chǎn)管理中心)(實(shí)際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計(jì)劃收入)*100%綜合管理部4747KPI示例客戶類示例客戶類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義/計(jì)算公式計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源某重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率平均值：產(chǎn)品市場銷售額/市場容量市場銷售月，市場資料解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時(shí)間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營銷計(jì)劃達(dá)成率(營銷實(shí)際標(biāo)保/營銷計(jì)劃標(biāo)保)*100%財(cái)務(wù)部出租率出租的面積/應(yīng)出租的面積物控中心市場知名度接

29、受隨機(jī)調(diào)查的客戶對(duì)公司知名度評(píng)分的算術(shù)平均值問卷調(diào)查客戶滿意度接受隨機(jī)調(diào)研的客戶和代理人對(duì)服務(wù)滿意度評(píng)分的算術(shù)平均值客戶滿意度調(diào)研客戶投訴解決的滿意率(客戶對(duì)解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實(shí)際數(shù)量銷售資料4848KPI示例內(nèi)部營運(yùn)類示例內(nèi)部營運(yùn)類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義/計(jì)算公式計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率(實(shí)際完成工作量/計(jì)劃完成量)*100%工作記錄

30、各部門預(yù)算準(zhǔn)確率(1-超出或未達(dá)成預(yù)算/部門預(yù)算)*100%各部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率內(nèi)部客戶滿意度接受民主測評(píng)的相關(guān)部門對(duì)被測評(píng)部門所提供服務(wù)的滿意度內(nèi)部客戶滿意度民主測評(píng)結(jié)果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄績效考核按時(shí)完成率(按時(shí)完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率(各機(jī)構(gòu)下的實(shí)際部門及崗位設(shè)置數(shù)/計(jì)劃數(shù))*100%上報(bào)文件企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)成率(實(shí)際達(dá)到的企業(yè)文化建設(shè)效果/預(yù)期達(dá)到的效果)*100%工作記錄應(yīng)用開發(fā)出錯(cuò)率(出錯(cuò)的功能塊個(gè)數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設(shè)備數(shù)*天數(shù)

31、)*100%系統(tǒng)故障記錄項(xiàng)目成功率(成功的項(xiàng)目數(shù)量/項(xiàng)目總數(shù)量)*100%工作記錄工作制度和工作流程實(shí)施、改進(jìn)比率(實(shí)施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評(píng)估4949KPI示例學(xué)習(xí)成長類示例學(xué)習(xí)成長類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義/計(jì)算公式計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源個(gè)人培訓(xùn)參加率(實(shí)際參加培訓(xùn)次數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)次數(shù))*100%培訓(xùn)出勤記錄部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率(部門培訓(xùn)實(shí)際完成情況/計(jì)劃完成量)*100%部門培訓(xùn)計(jì)劃記錄提出建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵(lì)創(chuàng)意性指標(biāo))領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)公司內(nèi)勤培訓(xùn)規(guī)劃的制定及實(shí)施制訂公司總體及各

32、崗位的培訓(xùn)規(guī)劃，并組織實(shí)施上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)員工自然流動(dòng)率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄培訓(xùn)種類培訓(xùn)種類總計(jì)培訓(xùn)種類記錄培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率已經(jīng)開辦課程數(shù)/年度開辦總數(shù)*100%培訓(xùn)記錄年度培訓(xùn)課程平均滿意度年度培訓(xùn)課程滿意度總和/年度培訓(xùn)課程數(shù)培訓(xùn)記錄員工培訓(xùn)與激勵(lì)滿意度（包括培訓(xùn)計(jì)劃完成率、員工激勵(lì)等）下屬員工用滿意度調(diào)查表評(píng)分中心綜合管理部組織評(píng)估5050問題討論問題討論3u如何有效設(shè)定績效目標(biāo)（如何有效設(shè)定績效目標(biāo)（KPIKPI）呢？）呢？5151目標(biāo)設(shè)定依據(jù)目標(biāo)設(shè)定依據(jù) 組織組織/ /部門年度目標(biāo)部門年

33、度目標(biāo) 個(gè)人職位說明書個(gè)人職位說明書 未完成的目標(biāo)未完成的目標(biāo) 特定問題的改善特定問題的改善 跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目 個(gè)人發(fā)展意愿個(gè)人發(fā)展意愿5252目標(biāo)設(shè)定的來源目標(biāo)設(shè)定的來源u公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃u顧客意見顧客意見 越來越重要越來越重要u主管目標(biāo)主管目標(biāo)u同事的意見同事的意見u員工意見員工意見u市場市場 / / 同行同行 / / 競爭對(duì)手競爭對(duì)手5353目標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)設(shè)定的SMART原則原則uS S (Specific) (Specific) 具體明確的具體明確的uM (Measurable) M (Measurable) 結(jié)果可衡量的結(jié)果可衡量的 (Motivati

34、ng) (Motivating) 具有激勵(lì)作用具有激勵(lì)作用uA (Achievable)A (Achievable) 雙方同意的，雙方同意的，可達(dá)成的可達(dá)成的uR R (Relevant) (Relevant) 現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)的與主要工作職責(zé)相關(guān)的與主要工作職責(zé)相關(guān)的uT T (Time-Based ) (Time-Based ) 有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的5454簡單的目標(biāo)設(shè)定公式簡單的目標(biāo)設(shè)定公式動(dòng)詞動(dòng)詞明確的業(yè)務(wù)明確的業(yè)務(wù)KPI目標(biāo)值目標(biāo)值/數(shù)量數(shù)量時(shí)間（期限）時(shí)間（期限）權(quán)重權(quán)重獲得獲得增加增加降低降低提高提高縮短縮短開發(fā)開發(fā).銷售收入銷售收入顧客滿意度顧客滿意度顧客抱怨度顧客抱怨度生產(chǎn)質(zhì)量

35、生產(chǎn)質(zhì)量作業(yè)流程作業(yè)流程新顧客新顧客/新技能新技能.RMB 1億億從目前從目前 8% 到到 4%.截止截止2季度末季度末截止截止12月末月末.30%20%15%.例如：例如：5555目標(biāo)的設(shè)定練習(xí)目標(biāo)的設(shè)定練習(xí)u請根據(jù)自己的工作內(nèi)容自己寫出請根據(jù)自己的工作內(nèi)容自己寫出3個(gè)目個(gè)目標(biāo)，并與小組內(nèi)其他伙伴討論。標(biāo)，并與小組內(nèi)其他伙伴討論。u時(shí)間：時(shí)間：35分鐘分鐘5656XXX公司目標(biāo)管理卡公司目標(biāo)管理卡5757與績效目標(biāo)相關(guān)的表格與績效目標(biāo)相關(guān)的表格uHRD年度績效計(jì)劃年度績效計(jì)劃u目標(biāo)設(shè)定工作表目標(biāo)設(shè)定工作表5858個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃表個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃表這堂課這堂課, , 我學(xué)到了什么我學(xué)到了什么? ?我

36、將如何應(yīng)用到工作上我將如何應(yīng)用到工作上? ?我的立即行動(dòng)是我的立即行動(dòng)是: :5959Part 4績效指標(biāo)績效指標(biāo)KPI的分解的分解案例分享：某公司目標(biāo)管理分解表案例分享：某公司目標(biāo)管理分解表6060戰(zhàn)略目標(biāo)KPI宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程支持性KPI 微觀組織細(xì)化的流程業(yè)績衡量指標(biāo)更微觀的組織更細(xì)化的流程KPI指標(biāo)體系建立流程指標(biāo)體系建立流程6161KPI體系的建立體系的建立公公 司司 經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程大大部部門門目目標(biāo)標(biāo)部部門門運(yùn)運(yùn)作作流流程程部部門門目目標(biāo)標(biāo)職職位位目目標(biāo)標(biāo)6262Step 1分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)

37、流程的聯(lián)系要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系u企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：成以下工作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 6363戰(zhàn)略目標(biāo)的分解圖戰(zhàn)略

38、目標(biāo)的分解圖IT支持 制造優(yōu)勢客戶服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn)利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標(biāo)市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率市場競爭力 市場形象營銷網(wǎng)絡(luò) 世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè) 市場規(guī)模 6464戰(zhàn)略目標(biāo)分解示例戰(zhàn)略目標(biāo)分解示例某電信企業(yè)某電信企業(yè)的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)市場拓展與服務(wù)市場拓展與服務(wù)流程流程大力大力開拓開拓市場市場降低降低成本成本建立建立支撐支撐體系體系投資項(xiàng)目計(jì)劃與投資項(xiàng)目計(jì)劃與控制流程控制流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)保證流程保證流程人力資源管理人力資源管理流程流程6565Step 2確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)確定

39、各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)u在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。6666確認(rèn)流程目標(biāo)示例確認(rèn)流程目標(biāo)示例 流程總目標(biāo)流程總目標(biāo): :低成本快速滿足客低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求組織目標(biāo)要求( (客戶滿意度高客戶滿意度高) )產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品

40、服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客客戶戶要要求求質(zhì)量好產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)6767Step 3確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系u本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。 6868

41、確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產(chǎn)流程：新產(chǎn)品開發(fā)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念新產(chǎn)品概念選擇選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術(shù)力量評(píng)估產(chǎn)品概念測產(chǎn)品概念測試試市場測試技術(shù)測試產(chǎn)品建議開產(chǎn)品建議開發(fā)發(fā)費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研6969Step 4部門級(jí)部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取指標(biāo)的提取u在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。指標(biāo)。 7070部門級(jí)部門級(jí)KPI指標(biāo)提取

42、示例指標(biāo)提取示例1部門部門KPIKPI：新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）維度）維度指標(biāo)測量主體測量對(duì)象測量結(jié)果績效績效變量變量維度維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量銷售管理部銷售過程收入總額銷售收入7171KPI的抽取與分解示例的抽取與分解示例2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)重點(diǎn)技術(shù)技術(shù)市場市場品質(zhì)品質(zhì)人員人員客戶客戶服務(wù)服務(wù)利潤利潤增長增長ITIT企業(yè)企業(yè)KPIKPI與市場戰(zhàn)略的一致性核心技術(shù)市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性企業(yè)/產(chǎn)品品牌質(zhì)量成本交貨員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)響應(yīng)及時(shí)

43、性服務(wù)質(zhì)量短期資產(chǎn)長期資產(chǎn)利潤集成性信息提供及時(shí)性內(nèi)部客戶滿意度7272部們級(jí)部們級(jí)KPI分解到人力資源部分解到人力資源部2-1企業(yè)企業(yè)KPIKPI員工素質(zhì)員工素質(zhì)員工滿意員工滿意人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)部門部門KPIKPI 任職資格平均水平 學(xué)習(xí)能力 績效改進(jìn) 員工滿意綜合指數(shù) 優(yōu)秀員工穩(wěn)定性 預(yù)期人力計(jì)劃 招聘效率與效果 績效管理制度的有效性 HR信息系統(tǒng)的完整狀況7373Step 5目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一u根據(jù)部門根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。建立企業(yè)目標(biāo)、流程

44、、職能與職位的統(tǒng)一。 7474KPI進(jìn)一步分解到職位示例進(jìn)一步分解到職位示例 流程：新產(chǎn)品流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)流程市場部部門職責(zé)市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位一職位二職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶題確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷售收入月度增長幅度7575某公司某公司2005和和2007年度整體目標(biāo)年度整體目標(biāo)

45、KPIs年度收入年度收入純利潤純利潤/每股盈余每股盈余地區(qū)具競爭力的分銷地區(qū)具競爭力的分銷客戶客戶客戶滿意度客戶滿意度新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入競爭能力競爭能力w 30%w 3% (純利潤純利潤)w 3.5 (預(yù)期每股盈余預(yù)期每股盈余)w 1-2家處于前列的績家處于前列的績優(yōu)分銷客戶優(yōu)分銷客戶w 80%以上以上w 10%w 業(yè)績優(yōu)秀的員工流動(dòng)業(yè)績優(yōu)秀的員工流動(dòng)率低于率低于5%2007年年KPI值值w 30%w 5% (純利潤純利潤) w 5 (預(yù)期每股盈余預(yù)期每股盈余)w 保持上年水平保持上年水平w 92%以上以上w 30%w 保持上年水平保持上年水平2005年年KPI值值展開到展開到下頁下頁767

46、6采取什么辦法達(dá)到團(tuán)隊(duì)的采取什么辦法達(dá)到團(tuán)隊(duì)的KPIs？誰對(duì)這個(gè)方案負(fù)責(zé)誰對(duì)這個(gè)方案負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)KPIs 達(dá)成因素達(dá)成因素 績效目標(biāo)績效目標(biāo)為了要達(dá)到這為了要達(dá)到這個(gè)個(gè)KPI,該做些什么該做些什么?展開到展開到下頁下頁7777工作表工作表A: 達(dá)到團(tuán)隊(duì)達(dá)到團(tuán)隊(duì)KPIs的促成因素的促成因素顧客滿意度顧客滿意度4. 4. 客戶服務(wù)客戶服務(wù)3. 3. 價(jià)格價(jià)格2. 2. 質(zhì)量質(zhì)量1. 1. 交貨交貨責(zé)任部門責(zé)任部門 達(dá)成因素達(dá)成因素績效目標(biāo)績效目標(biāo)95%, 5 days年度不良率年度不良率95%接單生產(chǎn) 5-day 95%臺(tái)式電腦：:半成品 4D,筆記本電腦：:半成品 4D,服務(wù)器:成品 4D成品直

47、通率臺(tái)式電腦:88.2,筆記本電腦: 91.47979一個(gè)難點(diǎn)一個(gè)難點(diǎn)u跨功能部門的目標(biāo)設(shè)定跨功能部門的目標(biāo)設(shè)定8080處理跨功能責(zé)任歸屬的流程處理跨功能責(zé)任歸屬的流程u如果你如果你KPIKPI的達(dá)成須依別部門或功能的人的績效而定的達(dá)成須依別部門或功能的人的績效而定, ,可用以下流程可用以下流程: :1. 1. 提高到功能或部門最高主管提高到功能或部門最高主管2. 2. 確定其它功能或部門同意這共同的確定其它功能或部門同意這共同的KPI.KPI.3. 3. 同意這共同同意這共同KPIKPI的加權(quán)數(shù)的加權(quán)數(shù)4. 4. 找相關(guān)人員組跨功能團(tuán)隊(duì)找相關(guān)人員組跨功能團(tuán)隊(duì), ,并有一明確的負(fù)責(zé)人并有一明確

48、的負(fù)責(zé)人5. 5. 建立溝通協(xié)調(diào)的協(xié)議建立溝通協(xié)調(diào)的協(xié)議8181目標(biāo)目標(biāo)責(zé)任部門責(zé)任部門/單位單位備注備注跨功能部門職責(zé)距陣分解圖跨功能部門職責(zé)距陣分解圖: 高度責(zé)任高度責(zé)任; : 中度責(zé)任中度責(zé)任; :低度責(zé)任低度責(zé)任8282目標(biāo)目標(biāo)KPI：責(zé)任部門責(zé)任部門/單位單位客戶滿意度客戶滿意度參與參與/執(zhí)行度執(zhí)行度. 備注備注財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)主導(dǎo)跨功能部門職責(zé)距陣分解圖（示例）跨功能部門職責(zé)距陣分解圖（示例）: 高度責(zé)任高度責(zé)任; : 中度責(zé)任中度責(zé)任; :低度責(zé)任低度責(zé)任財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)原物料原物料資金資金HR/行政行政8383上海某外資企業(yè)上海某外資企業(yè)目標(biāo)管理分解表目標(biāo)管理分解表

49、從總經(jīng)理的目標(biāo)如何分解到教育培訓(xùn)課從總經(jīng)理的目標(biāo)如何分解到教育培訓(xùn)課u公司總經(jīng)理目標(biāo)公司總經(jīng)理目標(biāo)u人力資源部目標(biāo)人力資源部目標(biāo)u教育培訓(xùn)課目標(biāo)教育培訓(xùn)課目標(biāo)8484Part 5績效追蹤與面談績效追蹤與面談?dòng)捌^摩：影片觀摩：可怕的績效評(píng)估可怕的績效評(píng)估如何進(jìn)行績效評(píng)估面談如何進(jìn)行績效評(píng)估面談8585績效管理績效管理的過程的過程期待結(jié)果期待結(jié)果期待行為期待行為行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估面談評(píng)估面談績效提升績效提升績效獎(jiǎng)勵(lì)績效獎(jiǎng)勵(lì)回饋指導(dǎo)回饋指導(dǎo)激勵(lì)指正激勵(lì)指正記錄績效記錄績效目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定（期（期初）初）績效評(píng)估績效評(píng)估（期末）（期末）績效追蹤績效追蹤（期（期中）中）8686績效追蹤與面談的流程績

50、效追蹤與面談的流程事前準(zhǔn)備進(jìn)行討論進(jìn)行討論獲得共識(shí)獲得共識(shí)期初目標(biāo)設(shè)定期初目標(biāo)設(shè)定期中績效追蹤期中績效追蹤期末績效面談期末績效面談8787績效追蹤績效追蹤(期中期中)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定（期初）（期初）績效評(píng)估績效評(píng)估（期末）（期末）績效追蹤績效追蹤（期中）（期中）回饋指導(dǎo)回饋指導(dǎo)激勵(lì)指正激勵(lì)指正記錄績效記錄績效8888績效追蹤目的績效追蹤目的u主管須掌握部屬平時(shí)表現(xiàn)，以主管須掌握部屬平時(shí)表現(xiàn)，以回饋指導(dǎo)員工的績效鼓勵(lì)良好的表現(xiàn)指正不佳的表現(xiàn)將績效做成記錄8989績效追蹤的技巧績效追蹤的技巧u回饋回饋u認(rèn)同認(rèn)同u指導(dǎo)指導(dǎo)u去除阻力去除阻力u強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)互動(dòng)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)互動(dòng)u增加職責(zé)增加職責(zé)u提供發(fā)展機(jī)會(huì)提

51、供發(fā)展機(jī)會(huì)u必要的指正必要的指正u記錄績效表現(xiàn)實(shí)記錄績效表現(xiàn)實(shí)9090績效評(píng)估績效評(píng)估(期末期末)評(píng)估面談評(píng)估面談績效提升績效提升績效獎(jiǎng)勵(lì)績效獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定（期初）（期初）績效評(píng)估績效評(píng)估（期末）（期末）績效追蹤績效追蹤（期中）（期中）9191問題討論問題討論4你的績效評(píng)估面談經(jīng)驗(yàn)?zāi)愕目冃гu(píng)估面談經(jīng)驗(yàn)u你認(rèn)為什么是績效評(píng)估面談你認(rèn)為什么是績效評(píng)估面談? ?u你主持最糟糕的績效評(píng)估面談經(jīng)驗(yàn)為何你主持最糟糕的績效評(píng)估面談經(jīng)驗(yàn)為何? ?u你被面談的最糟糕經(jīng)驗(yàn)為何你被面談的最糟糕經(jīng)驗(yàn)為何? ?9292影片觀摩：績效面談?dòng)捌^摩：績效面談u小組討論：小組討論：3分鐘分鐘如果您是片中的主管，您會(huì)如何

52、應(yīng)對(duì)？如果您是片中的主管，您會(huì)如何應(yīng)對(duì)？從這一節(jié)短片中你學(xué)習(xí)到什么？從這一節(jié)短片中你學(xué)習(xí)到什么？您將如何改善過去面談中的需要提升的您將如何改善過去面談中的需要提升的地方？地方？u每個(gè)小組將選出每個(gè)小組將選出1人對(duì)每一節(jié)短片發(fā)人對(duì)每一節(jié)短片發(fā)表本小組看法。時(shí)間：表本小組看法。時(shí)間：2分鐘分鐘9393評(píng)估面談的目標(biāo)評(píng)估面談的目標(biāo)u對(duì)績效表現(xiàn)達(dá)成共識(shí)對(duì)績效表現(xiàn)達(dá)成共識(shí)u界定員工表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)界定員工表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)u界定績效需改進(jìn)重點(diǎn)界定績效需改進(jìn)重點(diǎn)u擬定績效改進(jìn)的計(jì)劃擬定績效改進(jìn)的計(jì)劃u擬定下階段工作目標(biāo)擬定下階段工作目標(biāo)9494評(píng)估時(shí)的偏誤行為評(píng)估時(shí)的偏誤行為u月暈效果月暈效果u近期效果近期效果u集中趨

53、勢集中趨勢u極端趨勢極端趨勢u偏見偏見9595避免績效評(píng)估偏誤的方法避免績效評(píng)估偏誤的方法u經(jīng)常評(píng)估部屬的表現(xiàn)經(jīng)常評(píng)估部屬的表現(xiàn)u熟悉所欲評(píng)估的行為熟悉所欲評(píng)估的行為u與部屬取得工作內(nèi)容的共識(shí)與部屬取得工作內(nèi)容的共識(shí)u協(xié)助員工協(xié)助員工u讓部屬一同參與如何評(píng)估表現(xiàn)的過程讓部屬一同參與如何評(píng)估表現(xiàn)的過程9696績效考核面談主管績效考核面談主管事前準(zhǔn)備工作事前準(zhǔn)備工作u詳閱公司績效管理制度相關(guān)規(guī)定詳閱公司績效管理制度相關(guān)規(guī)定u請員工事先填寫自我評(píng)估表請員工事先填寫自我評(píng)估表u仔細(xì)檢視與員工在這一仔細(xì)檢視與員工在這一“考核期考核期”所作有關(guān)績效討所作有關(guān)績效討論的所有重要資料論的所有重要資料u填妥績效

54、考核相關(guān)表格填妥績效考核相關(guān)表格u征詢次高階主管意見征詢次高階主管意見u安排并通知員工面談時(shí)間與地點(diǎn)安排并通知員工面談時(shí)間與地點(diǎn)u準(zhǔn)備面談時(shí)的開場白與面談重點(diǎn)準(zhǔn)備面談時(shí)的開場白與面談重點(diǎn)u計(jì)劃考核面談的方式與結(jié)論計(jì)劃考核面談的方式與結(jié)論u確認(rèn)面談不受干擾確認(rèn)面談不受干擾9797績效考核面談績效考核面談進(jìn)行討論進(jìn)行討論/ /反饋的原則反饋的原則u 以積極、開誠、正向態(tài)度與員工交流以積極、開誠、正向態(tài)度與員工交流u 清楚說明面談目的，鼓勵(lì)員工多發(fā)表意見清楚說明面談目的，鼓勵(lì)員工多發(fā)表意見u 給予的反饋應(yīng)依雙方原先同意的績效目標(biāo)為準(zhǔn)，具體地說明工給予的反饋應(yīng)依雙方原先同意的績效目標(biāo)為準(zhǔn)，具體地說明工

55、作相關(guān)的結(jié)果與行為表現(xiàn)作相關(guān)的結(jié)果與行為表現(xiàn)u 考評(píng)的重點(diǎn)是：考評(píng)的重點(diǎn)是： - - 最后的結(jié)果，而非努力的程度最后的結(jié)果，而非努力的程度 - - 事情的處理過程及由此所產(chǎn)生的績效，而非對(duì)個(gè)人的批判事情的處理過程及由此所產(chǎn)生的績效，而非對(duì)個(gè)人的批判u 多傾聽，不要隨便打岔多傾聽，不要隨便打岔u 維持融洽氣氛，避免正面沖突維持融洽氣氛，避免正面沖突u 以考評(píng)過去的績效，來激發(fā)員工未來不斷自我改進(jìn)的意愿以考評(píng)過去的績效，來激發(fā)員工未來不斷自我改進(jìn)的意愿9898雙方達(dá)成共識(shí)雙方達(dá)成共識(shí)u說明并強(qiáng)調(diào)精神說明并強(qiáng)調(diào)精神u厘清績效的衡量方法厘清績效的衡量方法u擬定績效改善計(jì)劃擬定績效改善計(jì)劃u說明個(gè)人發(fā)展

56、計(jì)劃說明個(gè)人發(fā)展計(jì)劃u評(píng)估者在績效評(píng)估表上簽字評(píng)估者在績效評(píng)估表上簽字u被評(píng)者于次日前將員工意見欄填畢被評(píng)者于次日前將員工意見欄填畢u交由次高級(jí)主管復(fù)評(píng)交由次高級(jí)主管復(fù)評(píng)u將完成之表格正本交至人力資源部將完成之表格正本交至人力資源部u評(píng)估者與被評(píng)者各保留一份復(fù)印件評(píng)估者與被評(píng)者各保留一份復(fù)印件9999Part 6處理績效不佳的員工處理績效不佳的員工100100u無法做到合理品質(zhì)無法做到合理品質(zhì)/ /數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的員工數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的員工u影響其它員工的負(fù)面態(tài)度影響其它員工的負(fù)面態(tài)度u違反企業(yè)行為準(zhǔn)則或工作規(guī)則違反企業(yè)行為準(zhǔn)則或工作規(guī)則u基本上不認(rèn)同公司價(jià)值體系基本上不認(rèn)同公司價(jià)值體系u其它的不當(dāng)行為，如

57、其它的不當(dāng)行為，如: : 經(jīng)常遲到、早退或經(jīng)常遲到、早退或無故曠職等無故曠職等誰是績效不佳的員工誰是績效不佳的員工?101101u時(shí)機(jī)是很重要的時(shí)機(jī)是很重要的: :要及早指出應(yīng)改進(jìn)之要及早指出應(yīng)改進(jìn)之處處，并及時(shí)處理并及時(shí)處理u應(yīng)徹底且客觀地深入了解應(yīng)徹底且客觀地深入了解u給予員工適當(dāng)?shù)膭窀婧透倪M(jìn)機(jī)會(huì)給予員工適當(dāng)?shù)膭窀婧透倪M(jìn)機(jī)會(huì)u整個(gè)處理過程，要適當(dāng)?shù)丶右杂涗浾麄€(gè)處理過程，要適當(dāng)?shù)丶右杂涗泆在采取紀(jì)律行動(dòng)前在采取紀(jì)律行動(dòng)前，需事先與高階管理需事先與高階管理階層和人力資源部門咨商階層和人力資源部門咨商處理績效欠佳員工的處理績效欠佳員工的基本原則基本原則102102直屬主管的角色和責(zé)任直屬主管的角

58、色和責(zé)任u早日找出低績效表現(xiàn)者早日找出低績效表現(xiàn)者u透過輔導(dǎo)透過輔導(dǎo)/ /咨商咨商/ /改正改正幫助員工個(gè)人改進(jìn)幫助員工個(gè)人改進(jìn)其績效其績效u安排績效考核面談安排績效考核面談, ,將員工考等評(píng)定為將員工考等評(píng)定為“未達(dá)成績效目標(biāo)未達(dá)成績效目標(biāo)”u和上一層主管及人力資源部門共同審視這和上一層主管及人力資源部門共同審視這個(gè)個(gè)案個(gè)個(gè)案u和當(dāng)事人設(shè)定未來一至三個(gè)月改善計(jì)劃和當(dāng)事人設(shè)定未來一至三個(gè)月改善計(jì)劃u執(zhí)行適當(dāng)?shù)母恼蚪夤托袆?dòng)執(zhí)行適當(dāng)?shù)母恼蚪夤托袆?dòng)103103次高級(jí)主管的角色和責(zé)任次高級(jí)主管的角色和責(zé)任u復(fù)核其所屬主管所評(píng)鑒績效不甚滿意員工復(fù)核其所屬主管所評(píng)鑒績效不甚滿意員工的考績資料的考績資料

59、u在整個(gè)個(gè)案處理過程中在整個(gè)個(gè)案處理過程中, ,給予其所屬第一給予其所屬第一線主管適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與支持，以確保制度執(zhí)線主管適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與支持，以確保制度執(zhí)行的公正性與公平性行的公正性與公平性u(píng)在采取較為嚴(yán)厲的紀(jì)律行動(dòng)之前和員工當(dāng)在采取較為嚴(yán)厲的紀(jì)律行動(dòng)之前和員工當(dāng)事人面談事人面談u必要時(shí)與更高階主管溝通必要時(shí)與更高階主管溝通104104人力資源部門的角色和責(zé)任人力資源部門的角色和責(zé)任u負(fù)責(zé)績效管理制度與流程的建立、維持及負(fù)責(zé)績效管理制度與流程的建立、維持及更新更新u提供各級(jí)主管適當(dāng)?shù)慕ㄗh或給予咨商輔導(dǎo)提供各級(jí)主管適當(dāng)?shù)慕ㄗh或給予咨商輔導(dǎo)u確保流程按照既定的指導(dǎo)原則適當(dāng)?shù)貓?zhí)行確保流程按照既定的指導(dǎo)原則

60、適當(dāng)?shù)貓?zhí)行u協(xié)助處理員工申訴案件協(xié)助處理員工申訴案件105105如何擬定改善計(jì)劃如何擬定改善計(jì)劃u簡述主要的問題所在（為什么需要擬定改善計(jì)劃）簡述主要的問題所在（為什么需要擬定改善計(jì)劃）u找出明確找出明確、可測量的績效目標(biāo)可測量的績效目標(biāo)u說明時(shí)限說明時(shí)限( (通常在通常在3 3個(gè)月之內(nèi)個(gè)月之內(nèi)) )u有雙方同意的改善行動(dòng)有雙方同意的改善行動(dòng)u清楚說明下次檢視的時(shí)間清楚說明下次檢視的時(shí)間u清楚說明達(dá)不到績效目標(biāo)清楚說明達(dá)不到績效目標(biāo) 可能的后果可能的后果u雙方簽名雙方簽名 ( (主管和當(dāng)事人主管和當(dāng)事人) )u為了協(xié)助當(dāng)事人達(dá)到目標(biāo)為了協(xié)助當(dāng)事人達(dá)到目標(biāo), ,主管在必要時(shí)將提供所需主管在必要時(shí)