人力資源高級研修培訓講義全

1、. .PAGE151 / NUMPAGES151 第一篇新經濟時代的企業(yè)人力資源管理 (2課時)第一節(jié) 知識經濟與智力資本 伴隨著二十一世紀的到來，人類社會進入有史以來科技、經濟和社會最快速的發(fā)展時期。知識經濟將改變每一個現(xiàn)代人的觀念和意識。高新技術迅猛發(fā)展，信息網絡的普與，對于所有的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機遇,同時更是一場嚴峻的挑戰(zhàn)。我們的企業(yè)應該如何應對這瞬息萬變的新經濟時代呢？ 改革開放以來的摸索和實踐使我們更加清醒地認識到，知識經濟的核心就是人才經濟。無論是一個國家還是一個企業(yè)，只要抓住人才，那么這個國家、企業(yè)就會昌盛。隨著市場經濟發(fā)達程度的提高，企業(yè)間的競爭從產品經營

2、競爭轉變?yōu)橘Y本經營競爭，又逐漸發(fā)展到智力資本經營的競爭。智力資本經營的競爭就是要將人力資源和附在人力資源上的智力作為企業(yè)最重要的資本來經營、開發(fā)、管理。 因此我們必須順應時代發(fā)展的潮流，樹立強烈的以人為本的經營理念。各類企業(yè)都應該重視新型人才的培養(yǎng)和開發(fā)，徹底改變觀念，努力學習和借鑒國外成功企業(yè)在人力資源管理方面的先進經驗，積蓄能量，挖掘潛力，在新一輪人力資源的激烈較量中奮勇搏擊，保持自身在市場經濟中的新優(yōu)勢。知識經濟時代人才的核心素質 知識經濟的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。知識經濟時代所要求的首要標準是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。例如：1高等數(shù)學2在研究與開發(fā)某一領

3、域至少有5年的實踐經驗3計算機的基礎知識4現(xiàn)代管理方法5外語知識6社會科學的基礎知識，特別是法律、經濟、本國歷史與科學史等。知識經濟要求人才要有全面的素質與能力，但在諸如創(chuàng)造性素質與能力、鑒賞他人創(chuàng)造性的能力、邏輯思維能力、服從命令能力、與他人合作能力、思想品德、知識、出身、社會關系和個人歷史等項目中，最重要的是思想品質、知識和創(chuàng)造性。知識經濟時代人才的地位更加重要 人才、知識、經濟三位一體，互相包容，這是知識經濟時代的一個顯著特征。任何一個國家和企業(yè)如果沒有一定規(guī)模和品位的人才資源作支撐，都將無法適應知識經濟時代的要求。知識經濟時代對人才的要求將發(fā)生質的重大改變 知識經濟將會刺激人才需求不斷

4、升級，這將帶來人才類型和結構的大調整。下列九類人才的社會需求將會迅速增加：信息產業(yè)人才；生命科學人才；新能源和再生能源方面的人才；新材料方面的人才；空間科學人才；海洋科學人才；環(huán)?？茖W人才；跨國經營人才；跨文化管理人才。知識經濟挑戰(zhàn)所引發(fā)的思考 知識經濟時代的人才界定，不僅要對學歷和職稱等做出規(guī)定，更重要的是對人才的在素質應當提出相應的要求，有三層含義是必須考慮的：第一，知識面要寬。對高等數(shù)學、計算機、外語、社會科學、現(xiàn)代管理等方面的知識都應當了解和掌握；第二，知識融合度要高。不僅要掌握多學科知識，而且要能夠融會貫通，運用自如；第三，創(chuàng)造能力將是人才的核心素質。比爾.蓋茨的知識卻具有極高的創(chuàng)造

5、性，稱他為創(chuàng)新型人才的標桿當之無愧。 知識經濟下人才開發(fā)的趨勢 隨著人類生產與社會服務自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復的體力勞動正在被自動化機械和計算機所取代，對勞動者知識和技術水平的要求越來越高。知識經濟的悄然興起，是一場無聲的、無形的、深刻的革命。它對我們現(xiàn)有的生活方式、生產方式、思維方式都要產生重大的影響，對人才開發(fā)也不例外。知識經濟下人才開發(fā)將實現(xiàn)以下七大轉變：由重視學歷向重視能力轉變 知識經濟下，大量需要在素質教育下培養(yǎng)出來的既有知識、又有能力的“能力型”人才。單位用人將“既注重學歷、更注重能力”，吸納人才更加慎重，多方考察，科學測評，筆試和面試并舉，對人才的素質

6、、能力、專長和潛能等做出科學的、量化的考核和評價，在“公正、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則下挑選人才。人才開發(fā)從注重學歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質轉變。由單一型人才開發(fā)向復合型人才開發(fā)轉變 知識經濟時代人才的特征，就是素質復合化。他既是科學家，又同時是管理專家；既懂得戰(zhàn)略策劃，又懂財務管理；既懂國的法律、政策，又懂國外的法律、法規(guī)；既具有獨立的科研創(chuàng)新能力，又具有將知識轉化為商品的能力.因此，人才開發(fā)的重點也將從單一型技術人才培養(yǎng)向復合型人才開發(fā)轉變。由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉變 一般來講人的能力可分為顯能和潛能。顯能主要指人為生存而具備的種種基本技能，是多年開發(fā)所

7、形成的人力資本。潛能是相對于顯能而言的，他蘊含于基本技能之中，它既能因開發(fā)而產生物質或精神的財富，也能因某些因素影響而白白的耗費。知識經濟要求以最小的投入獲取最大的收益。開發(fā)人的潛能，是在現(xiàn)有人力資源的基礎上挖掘最大效能，是對人力資源的一種節(jié)約，因此，知識經濟在注重開發(fā)人才顯能的基礎上，更側重與人才的潛能開發(fā)。由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉變 當今世界圍的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是科技和人才的競爭。每個社會成員在競爭中能否處于優(yōu)勢，歸根到底是取決于勞動力的素質高低，一個人如果自身人力資本積累不夠，在今后的競爭中將失去優(yōu)勢，將會被社會淘汰。因此知識經濟下人的生存時刻充滿了危機，這就使人們的學習

8、主動性增強，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學”轉變?yōu)椤拔乙獙W”，人才開發(fā)也隨之由被動開發(fā)轉變?yōu)橹鲃娱_發(fā)、自我開發(fā)。由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉變 人的一生可以被劃分為幾個不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應該局限于黃金階段。知識經濟下，人才資源開發(fā)將貫穿人的一生，人的一生始終處在一種不斷“充電”不斷“放電”的動態(tài)開發(fā)過程中，從“零歲方案”到老年人才的“第二次開發(fā)”說明人才終身開發(fā)的時代已經開始。由近距離人才開發(fā)向遠距離人才開發(fā)轉變 二十一世紀全球將步入信息時代，計算機和信息網絡技術改變著人類社會的許多產業(yè)與其產

9、品，隨著多媒體技術，特別是國際互聯(lián)網的使用和逐漸普與，人才開發(fā)將突破時間和空間的限制，由單一的班級集中教學向分散化、多樣化、靈活性教學方式轉變，由面對面地由教師“傳道”“授業(yè)”“解惑”來獲得知識的近距離教學同更多地依靠計算機、網絡技術等先進科技手段來獲取知識信息的遠距離開發(fā)轉變。人才流向何方？ 隨著互聯(lián)網經濟火山噴發(fā)式的發(fā)展，巨額風險投資和眾多優(yōu)秀人才涌向大大小小的網絡公司。網絡公司不再是計算機專家的領地和年輕人的玩意兒，而成為一代人事業(yè)與前途的希望。網絡公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權，與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同，網絡公司用股票期權造就了不計其數(shù)的百萬富翁、千萬富翁甚至億萬

10、富翁。二是成為老板的夢想對求職者充滿誘惑力。三是挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)感。案例 北大方正的“用人之道”方正真正給年青人挑大梁的機會，讓他們到世界最前沿領域做為國爭光的大課題，讓年輕一代看到，從他們開始，方正研制的高科技產品也進入日本和美國市場，體會其中的滿足感和民族自豪感 營造一個和諧向上、團結一致的工作氛圍。方正作為一個年輕的團體，具有勃勃生機和強大的科研實力。除了尊重人才以外，要防止年青人“打架”，最好的辦法把事業(yè)做大。 方正研究院院長王選有個不離身的筆記本，上面記錄著研究院數(shù)百名年輕人的性格和特長。每隔一段時間，他會照其表現(xiàn)修訂記錄容，考慮對其的安排調整。正是在這種相互信任、相互尊重的氛圍中，年輕

11、的優(yōu)秀人才脫穎而出，年僅26歲的威成為方正集團最年輕的副總裁。更重要的是方正通過不斷開拓發(fā)展的強烈刺激，讓年輕人認識到個體力量微不足道，自覺培養(yǎng)彼此協(xié)作的團隊精神。在這個集體里，一般人可以做出一流的成果，一流的人才會發(fā)揮出超一流的水平。 方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉向人才管理。方正的用人之道是扎根在中國這塊土壤之上，以仁愛的思想為基礎，但又有許多歐美管理模式的影子。方正用人分優(yōu)化配置，綜合考察員工的知識結構、年齡結構、情商系數(shù)、人品個性等因素，尋求最佳組合。方正有四條規(guī)矩：（1）機構能撤能設。公司下屬機構，兩三年沒有效益，該砍就砍，人員自己部消化。（2）人員能進能出。很冒尖的人留下來，不適應的能流

12、走。（3）干部能上能下。方正考察干部主要看：學術成就，市場頭腦和合作精神。（4）工資能升能降。既要保持骨干人才隊伍的相對穩(wěn)定，又要使企業(yè)人員處于流動競爭狀態(tài)，使員工有緊迫感和壓力，又有強烈的創(chuàng)新精神，這就是方正的用人之道。第二節(jié) 人力資源是21世紀企業(yè)競爭制勝的根本戰(zhàn)略資源人力資源管理的戰(zhàn)略作用人力資源管理在企業(yè)管理中作用的演變1992年以后，“人事管理”進入一個新的階段，開始轉變成為人力資源管理。其在企業(yè)績管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的保護者和甄選者向企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者和變革者轉變。人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到

13、明顯的體現(xiàn)：（1）參謀和咨詢功能不斷擴展（2）直線功能得到加強（3）在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。提高企業(yè)的績效 企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產品和服務體現(xiàn)出來的。所以，企業(yè)中的人力資源就是設計、生產提供這些產品和服務的人員。而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。 當企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時,人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個整體組成部分應有它自己的位置。從戰(zhàn)略上講,對人力資源必須像管理資金、技術和其他資源那樣來進行管理。拓展人力資本 人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以與他們所擁有的并能用于他們工

14、作的能力所構成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷增強企業(yè)的人力資本。 拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)部所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。對于人力資本而言，如果企業(yè)出現(xiàn)技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機到企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多的成長機會，為他們進行職業(yè)生涯的設計。人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系人力資源戰(zhàn)略指導著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力

15、資源的管理活動。舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和投資型。累積型的戰(zhàn)略：即用長遠觀點來看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務與年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。 從人力資源戰(zhàn)略的分類與其

16、特征中我們可以看出，當企業(yè)將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，如累積型戰(zhàn)略；而當企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略通常分為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)型戰(zhàn)略。因此人力資源戰(zhàn)略必須建立在公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎上，只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。案例 三星：發(fā)展的人才觀 隨著三星集團的日趨龐大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎上有了一些改革與發(fā)展。新的人才觀更多地強調開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。首先積極

17、培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實行分權化，除了少數(shù)人才由三星集團人才委員會統(tǒng)一招聘外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。面試容和形式也由考官提出問題，應聘者回答變?yōu)榭脊偬岢鲆粋€主題，7-8個應聘者互相討論，在討論過程中觀察每一個應聘者的表達能力、說服能力與應變能力。為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數(shù)不限，幾個人組成一個小組，經費全部由公司負擔，每六個月舉辦一次獎勵會，對優(yōu)秀成果進行獎賞。這種制度激發(fā)了每個職工的研究欲望，使很多建議、發(fā)明、研究成果與公司的利益聯(lián)系起來。例如，1

18、989年10月由“三星物產”的某課長牽頭成立了研究新型材料的確良10人研究小組，經過無數(shù)次努力，終于研制出一種能延緩食物保質期3-4天，保鮮期比普通冰箱長的特殊冰箱。并在1991年3月把研究成果轉變?yōu)樯唐?，生產出了第一批新型冰箱。其次，重視技術人才。隨著三星向技術密集型產業(yè)發(fā)展，對技術人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經營決策部門由管理人才為主向以現(xiàn)在以技術人才為主的趨勢轉變。1995年1月，35名最高經營人才中，25名是管理人才；但是1998年管理人才只有19名。不僅是最高經營業(yè)員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前780名干部當中理工人才超過一半為398人，而且越是

19、基層，理工人才的比重越高。最后是培養(yǎng)國際型人才。隨著產業(yè)的全球化和國市場的開放，加上發(fā)達國家的貿易保護和國國生產條件的惡化，三星集團各系列企業(yè)紛紛走向國際市場。為了盡可能培養(yǎng)國際型經營人才，三星集團采取了大量錄用當?shù)厝瞬?，實行地區(qū)專家制度和培養(yǎng)21世紀高級管理人才等措施。以培養(yǎng)21世紀高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓。也非常重視對中年的業(yè)務骨干培訓，從1992年下半年開始專門為這些人設置了MBA課程。每期50人，集中培訓6個月。先在國學習3個月，學習電腦、外語、經營管理的主要課程；此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當?shù)亟逃龣C關進行教育；最后一個月回國寫論文。這些接受培訓的業(yè)務骨干在

20、本公司的所有待遇，包括職務、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學習。可以看出，三星集團的用人既有原則性，也有靈活性；既強調公平也注重效率。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為今天的在型跨國企業(yè)。這也驗證了已故董事長秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于員工的素質。” 第三節(jié) 世紀危言：我國人力資源管嚴理面臨峻挑戰(zhàn) 當代人力資源管理的新課題 目前，走在企業(yè)管理發(fā)展前列的公司在人力資源管理領域面臨的嚴峻課題，概括起來有以下幾方面：（1）如何降低或控制居高不下的員工健康和醫(yī)療保險支出（2）如何合理的調整和精簡日趨龐大的企業(yè)組織機構，以保證管理效率（3）如何使

21、有著不同工作態(tài)度、價值觀念和思維習慣的員工，通過有效的溝通實現(xiàn)高質量的工作業(yè)績（4）如何在高素質的專業(yè)人員之間樹立起協(xié)調合作的團隊精神，又不影響其創(chuàng)造才能的發(fā)揮（5）如何在完善工薪報酬體制的基礎上，同步地發(fā)揮精神激勵的作用，依靠企業(yè)文化建設，較長期地維系企業(yè)高昂的士氣（6）如何使成本趨高的企業(yè)人才培養(yǎng)投資更直接和有效地促進企業(yè)經濟效益的增長，并從中得到回報（7）如何協(xié)調鼓勵企業(yè)精英參加社會和學術活動與防人才流失之間的關系（8）如何建立新的人員評價標準體系并使之貢獻于企業(yè)的實際管理效率和經濟利益。 這些關于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關的重重障礙，通過觀念更新，構筑

22、新的指導性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階。這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應有的首要位置，確認人才是公司成敗的關鍵。正如通用電器公司總裁杰克.韋爾奇不久前所說：我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。因此，我的全部責任也以物色適用人才為核心。 第四節(jié) 日本人力資源管理容升職和評估在日本，年資是增長工資的主要因素。在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大。職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對他們會有承認和獎勵。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現(xiàn)和知識的前面。獎勵對職工心理上的影響比經濟上的影響大。日本職工由于有長期

23、錄用的思想，所以他們并不期望有立即的公認和獎勵。日本公司一般每年年底根據公司的經濟增長情況，給工人發(fā)相當于五個月工資的紅利。非專業(yè)生涯途徑終身職業(yè)可使工人在公司輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓的實踐方法使職工能學到企業(yè)各方面的知識和經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為對整個組織大目標的影響。他們也可以利用已建立的人際關系，與同事們共同合作為實現(xiàn)公司的總目標服務。終身職業(yè)制在日本，長期職業(yè)可轉換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經過試用，除了對嚴重違反法紀的人員實行解雇外，一般都可轉成終身雇員，直到退休為止

24、。公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經濟困難時，解雇一些臨時工，但對終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓。這種政策使個人更加忠實與公司。每一個雇員都能在信任的基礎上與公司建立長期的關系。質量圈日本管理另一個突出的方式是質量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認識到要打開國際市場，而且要在國際市場上占主要位置，就必須提高產品質量。質量不僅僅是成品問題，還包括按時出產品、與時交貨、發(fā)票賬單準確無誤，以與維修服務等一整套措施。降低上述每一項成本都可以提高生產率。有了這些認識以后，日本科學家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲-戴明到日本作關于質量控制的系列學術報告。戴明提出，一切有過程的活動，都是由計

25、劃（Plan）、實施(Do)、檢查(Check)和行動(Action)四個環(huán)節(jié)組成,PDCAP循環(huán)往復，周而復始，在提高管理質量上和改善企業(yè)經營管理上起積極作用。這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”。戴明強調將質量管理與控制放在中層管理的重要性。日本將戴明這種思想與日本的實際相結合，把質量控制的責任交給車間，就這樣形成了質量圈。每個質量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位。質量圈的成員都接受怎樣解決問題，其中包括一些基礎的數(shù)學方法的訓練。他們定期聚集在一起為減少次品與廢品，減少返工和停工的時間。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。這些成員是組織最好利用的有

26、創(chuàng)造性的資源。由于自己參與管理。他們的積極性被大大調動起來。這種質量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。集體決策這是日本企業(yè)決策的特點。每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。日本人認為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個費時費力的過程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。日本是世界上罕見的同質社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上也是少

27、有的。把無次品管理群體和質量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。第二篇戰(zhàn)略計劃與發(fā)展規(guī)劃（3課時）（人性）第一節(jié)人力資源計劃的制定人力資源計劃的容從容的性質上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計劃和策略計劃。戰(zhàn)略計劃闡述了人力資源管理的原則和目標；策略計劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一個完整的人力資源計劃應包括以下幾個方面(注意板書順序)總計劃人力資源總計劃闡述了人力資源計劃的總原則、總目標、總方針。職務編制計劃職務編制計劃闡述了企業(yè)的組件結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等容。人員配置計劃人員配置計劃闡述了每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。

28、人員需求計劃通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應闡明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。人員供給計劃人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同部招聘等）人員部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。教育培訓計劃包括教育培訓需求、培訓容、培訓的形式、培訓考核等容人力資源管理政策調整計劃計劃中明確計劃期的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整圍等。投資預算上述各項計劃的費用預算。編寫人力資源計劃的典型步驟由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡一樣。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，學

29、員可根據企業(yè)的實際情況進行變化。制定職務編制計劃根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,結合職務分析報告的容，來制定職務編制計劃。職務編制計劃闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等容。制定職務編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。制定人員配置計劃根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質構成。預測人員需求根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預算方法，來進行人員需求預測。人員需求中應闡明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一

30、個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，與為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實際上，預測人員需整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。確定人員供給計劃人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、部招聘等）、人員部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以與人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以與未來在流動、退休、淘汰、升職與其他相關方面的發(fā)展變化情

31、況。制定培訓計劃為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓形式、培訓考核等容。制定人力資源管理政策調整計劃計劃中明確計劃期的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整圍等。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。編寫人力資源部費用預算其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算。關鍵任務的風險分析與對策每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等。這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、

32、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防風險的發(fā)生。人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地與各部門經理進行溝通，根據溝通的結果進行修改，最后再提交公司決策層審議通過。案例：某公司2000年度人力資源管理計劃職務設置與人員配置計劃根據公司2000年發(fā)展計劃和經營目標，人力資源協(xié)同各部門制定了公司2000年的職務設置與人員設置。在2000年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部，財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務設置與人員配置如下：決策層（5人）總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名行

33、政部（8人）行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名財務部（4人）財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名人力資源部（4人）人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名銷售一部（19人）銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名銷售二部（13人）銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名開發(fā)一部（19人）開發(fā)一部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名開發(fā)二部（19人）開發(fā)二部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名產品部（5人）產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名

34、人員招聘計劃招聘需求根據2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數(shù)量如下：開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名招聘方式開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘開發(fā)工程師：學校招聘銷售代表：社會招聘招聘策略學校招聘主要通過參加應屆畢業(yè)生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘貼、網上招聘等四種形式。社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種方式。招聘人事政策本科生：待遇：轉正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右（養(yǎng)老保險、事業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。試用期基本工資1000元，

35、滿半月有住房補助；考上研究生后協(xié)議書自動解除；適用期三個月簽定三年勞動合同研究生：待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。試用期基本工資3000遠，滿半月有住房補助考上博士后協(xié)議書自動解除試用期3個月公司資助員工攻讀在職博士簽定不定期勞動合同，員工來去自由成為公司骨干員工后，可享有公司股份風險預測由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，可以基本回避該風險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。由于計算機主業(yè)研究

36、生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。選擇方式調整計劃 1999年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2000年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且較強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率?？冃Э荚u政策調整計劃 1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調整：建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行

37、考評溝通建立總經理季度書面評語制度，讓員工與時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的關心在開發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團隊中的位置，加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。培訓政策調整計劃公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。在今年，培訓政策將做以下調整：加強崗前培訓管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓。技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司訓和

38、聘請培訓教師兩種分式進行。人力資源預算招聘費用預算招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校，共8次。每次費用300元，預算2400元。交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元宣傳材料費：2000元報紙廣告費：6000元培訓費用1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元，社會保障金1999年社會保險金共交納*元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為*元。人力資源部 2000年1月5日第二節(jié)企業(yè)人力資源供不應求的措施當預測企業(yè)的人力資源未來可能發(fā)生短缺時，可根據具體情況選擇下列不同方案以避免。將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空

39、缺職位。如果高技術人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓與晉升計劃，在企業(yè)部無法滿足要求時，再擬定外部招聘計劃。如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可根據勞動法有關規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬計劃，這只是一種短期應急措施。制定提高企業(yè)資本技術有機構成的計劃，提高工人勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工等。制定聘用全日制臨時工計劃。總之，以上措施，雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制定科學的激勵計劃，以與培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。案例、麥當勞公司

40、員工的成長每一個到過麥當勞快餐店的人，都會被它那年輕而富有朝氣的職工隊伍所吸引，他們身著統(tǒng)一的制服，每一臉上都洋溢著自信的表情；他們不知疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細致周到，不愿忽略顧客的任何一個瑣碎的需要也許人們不大了解，麥當勞還擁有一支規(guī)模龐大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍有大約35000名大學生組成，他們在課余時間定期到麥當勞打工，他們中的50%將成為公司明天的高級管理人員。他們就像是新鮮的血液，不斷地注入到麥當勞公司里去，成為麥當勞各個階層的中堅力量。麥當勞的年輕人來源非常廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學校，其余的則

41、由大學生、工程師、農學家和中學畢業(yè)后進修了2-5年的人組成。麥當勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人提供了一條成長之路。這條道路要從辛勞和瑣碎的小事開始，因為每一個剛進入麥當勞的員工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。炸土豆條，做漢堡包、烤牛排，每天兩次擦洗門窗，是每一個走向成功的麥當勞人的必經之路。麥當勞的創(chuàng)始人克羅克說，如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢？實際上，在這里從收付款到炸土豆條，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經理。這種做法不僅僅鍛煉了麥當勞人吃苦耐勞的精神，而且更重要的一點是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的

42、氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己充滿了希望。不過，飲食行業(yè)是艱苦的，在最初的六個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有80%的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。這樣，剩下來的人大部分都是經受過考驗的年輕人，他們將成為麥當勞的中堅力量。在進入麥當勞8-14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他們就又肩負了更多更重要的責任，每個人都要在餐館中獨擋一面。他們的管理才能也日趨完善。這個階段之后，那些干得有聲有色的一級助理就會進一步升為經理，實現(xiàn)他們當老板的夢想。不過，在晉升之前，他們還需要跨越一個為期十五天的小階段。與前面不同的是，這個階段充滿了歡樂與輕松

43、的閑暇；去芝加哥漢堡包大學進修十五天。三年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)相當于“麥當勞公司的外交官?！弊鳛楣具@一地區(qū)的全權代表，他們責任重大，他將是公司標準的捍衛(wèi)者和公司經營哲學的傳教士。而一個從炸土豆條做起，由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。當然成績優(yōu)秀的地區(qū)代表依然可以晉升，成為更大的區(qū)域的地區(qū)代表，直到成為麥當勞某一國家或行政區(qū)的副總經理、總經理和董事長。和麥當勞公司快速的晉升制度一樣，麥當勞人的收入變動也是頻繁而快速的。一方面，職員每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。另一方面，就是在同一工作崗位上，工資級別也

44、只在幾個月是有效的，以后將會很快的提高。所以，在這里僅憑級別或工作時間長短估計一個雇員的收入是很困難的。這同樣是麥當勞吸引年輕人的一個重要原因。比如，在麥當勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別。而后，人們從第五個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資。兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人已經順利地當上了經理，那么每就可以掙到18萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對麥當勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠。麥

45、當勞公司非常重視培養(yǎng)團體觀念，這一點與其他公司是一樣的，只是賣當勞更強調這一點。團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。麥當勞還有一個與眾不同的重點特點，即如果某人沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色你是多么有才華都不能例外。這是麥當勞公司的一項重要規(guī)則。這一條規(guī)則保證了麥當勞的管理人才不會青黃不接，因為這關系到每個人的聲譽和前途，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人。麥當勞的升遷制度，工資政策和企業(yè)文化，的確值得好好借鑒。第三節(jié)企業(yè)定員企業(yè)定員的概念和圍概念定員是企業(yè)

46、單位在用人方面的一種標準。更確切地說，它是企業(yè)單位在一定的生產技術組織條件下，為了保證企業(yè)生產經營活動正常進行，而規(guī)定的各類人員配備的質量要求和數(shù)量界限。圍企業(yè)定員圍，從職工工作崗位的性質的特點來看，包括工人、學徒、工程技術人員、管理人員和服務人員，這些人員是企業(yè)正常生產所必需的。定員的作用定員作為一項基礎工作，是企業(yè)科學組織勞動力，并在此基礎上進行現(xiàn)代化管理的必不可少的先決條件。定員是企業(yè)組織生產的科學依據企業(yè)要組織生產經營，就要在生產經營程中使勞動力、勞動手段、勞動對象得到合理的結合?，F(xiàn)代企業(yè)分工細密，協(xié)作關系復雜。無論是為了保證企業(yè)的發(fā)展，還是為了與時滿足市場的需求，都應組織好均衡生產。

47、這就要預先了解生產經營過程中各個崗位、各個階段所需勞動力的質量和數(shù)量，合理確定各類人員的比例關系，使和工種、各環(huán)節(jié)的職工需要量得到保證，從而提高企業(yè)的經濟效益。定員是提高勞動生產率的重要措施企業(yè)要提高勞動生產率就必需注意合理的使用勞動力，企業(yè)定員是合理節(jié)約使用勞動力的重要保證。定員工作的核心是要求企業(yè)在保證生產經營工作需要的前提下，合理節(jié)約的使用勞動力，盡可能用較少的人力投入取得較多的成果，用最少的勞動消耗獲得最大的經濟效益。確定了定員，企業(yè)在用人方面就有了明確的標準，這有助于各車間，班組、科室注意節(jié)約使用勞動力，克服人浮于事、工作散漫、紀律松弛的現(xiàn)象。企業(yè)少用人、多辦事，其結果是勞動生產率的

48、不斷提高。定員是加強勞動紀律的基本保證勞動紀律是企業(yè)各項工作得以順利開展的重要保證。勞動紀律松懈，再先進的管理方法也難以采用。而勞動紀律松懈的重要原因之一，是企業(yè)定員工作沒有做好。崗上人員安排過多，仍難完成任務，緊的工作節(jié)奏也無法長期維持。至于因為用人不當，影響到職工收入，更會損害勞動紀律。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加強勞動紀律是不夠的，必須與定員定額工作相結合才能解決問題。定員是實行經濟責任制的必要條件企業(yè)實行經濟責任制的關鍵是處理好職工勞動支出與勞動報酬關系，真正做到多勞多得。這需要認真核定企業(yè)各崗位的工作量，合理安排人員。如果在某些崗位上存在人浮于事或降格使用勞動力的情況，這部分

49、職工的勞動能力的發(fā)揮就會受到限制，造成他們的勞動能力與勞動支出脫節(jié)。這時，即使把職工的實際支出與勞動報酬緊密結合在一起，但職工的勞動能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動積極性仍會受到影響。因此，實行經濟責任制，把職工勞動支出與勞動報酬緊密結合的先決條件之一是作好定員工作，使職工的勞動能力與崗位相匹配，與勞動支出相一致。定員管理的標準進行定員管理，有一個如何確定員工工作的問題。例如維修車間，一個維修工應該負責幾臺設備的維修？紡織車間，一個擋車工應該看管幾臺織布機？等等。這就需要建立定員標準。定員標準的建立，需要參照技術條件和組織條件，在不同的技術條件或組織條件下，有不同的定員標準。例如隨著自動

50、監(jiān)管系統(tǒng)的設置，擋車工所看管的織機數(shù)量就會增加。在實踐中，不同的員工和不同的企業(yè)，工作效益是不一樣的，但定員標準必須相對同意，才能達到標準化管理的要求。每個企業(yè)、行業(yè)或者國家制定的定員標準，對本企業(yè)、行業(yè)或者國家有效，稱為企業(yè)、行業(yè)或國家的定員標準。第三篇組織設計與職務設計（5個課時）第一章人事主管的素質與職責（2個課時）第一節(jié)人事主管的職責 企業(yè)人事主管的主要職責，就是以經營性的思想、方法和手段，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置包括兩個方面的含義：一是因事配人，即根據企業(yè)發(fā)展的需要，選配合適的人才；二是因人拓事，即根據企業(yè)人力資源的優(yōu)勢和潛力，拓展企業(yè)工作。在這里，經營性的

51、思想、方法和手段的運用，是人事主管區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長的本質涵。傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長，是一個單純的執(zhí)行型管理者。由于不具備經營觀念和市場意識，且在人力資源配置上并無多大的自主權，因而不可避免地導致人力資源配置效益的低下。而現(xiàn)代企業(yè)人事主管則要具有使用價值的人作為構成生產力的經濟要素，樹立經營性開發(fā)的觀念。 在市場經濟中，現(xiàn)代企業(yè)人事主管要把企業(yè)職工的才能作為一種無限開發(fā)的資源，進行持續(xù)的發(fā)掘與激勵，把職工看作創(chuàng)造價值的源泉和企業(yè)之本，推動企業(yè)實行“以人為先”的資源開發(fā)戰(zhàn)略；人事主管是根據企業(yè)總體目標需求，面對市場變化，在人力資源領域獨立作出判斷、決策并具有實施能力的戰(zhàn)略性管理者。

52、 在企業(yè)的經營活動中，人、才、物、信息共同構成決定企業(yè)興衰的四大要素。其中人是唯一的能力性要素和本源性要素，其他要素作用的發(fā)揮，是以人才配置的優(yōu)化的人才效益的發(fā)揮為前提的，失去了人的能動作用，財、物、信息都不能發(fā)揮應有的作用。因此，人是決定企業(yè)興衰的第一要素。這就決定了人事主管在企業(yè)組織中的重要性和特殊性。在某種意義上說，在一個企業(yè)中的所有部門主管中，人事主管當為龍首。人事主管的作用人事主管的工作是推動企業(yè)發(fā)展的基本動力人事主管的工作是對企業(yè)中的員工有效的進行管理。無論是員工的招聘、錄用、晉升、培訓、考核、還是調整勞動組織合理進行分工與協(xié)作，改善工作環(huán)境和勞動條件，組織工資、獎勵、保險和福利，

53、其目的都是為了合理節(jié)約使用勞動力，降低消耗，提高工效。特別是人事主管要通過組織實施物質與精神鼓勵，不斷激發(fā)職工的主觀能動性和聰明才智，為推動企業(yè)生產發(fā)展和經濟效益的不斷提高，提供充足豐富的動力。人事主管能夠為為企業(yè)贏得在競爭中取勝的制高點 隨著科學技術的迅速發(fā)展、市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多。企業(yè)外部社會環(huán)境的深刻變化，促使企業(yè)竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先占領生產經營戰(zhàn)略的制高點。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了贏得經營戰(zhàn)略上的勝利，應當占領哪些制高點呢？管理學家認為，有四個制高點，即人才的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才制高點是關鍵。

54、現(xiàn)代企業(yè)競爭的實踐證明，企業(yè)之間的競爭，實質上是人才的競爭，哪個企業(yè)擁有大批高素質的人才，哪個企業(yè)就能開發(fā)、改進、采用新技術，開發(fā)、研制出新的高質量產品，并運用最新的經營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術去占領市場，最終在競爭中獲勝。所謂高素質的人才包括三類：一是具有經營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)精神的職工隊伍。而引進人才，并使人才發(fā)揮最大的效益正是人事主管的本職工作。因此從事主管決定著企業(yè)能否配置到高素質的人才，占領人才制高點，能否相繼占領技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，即決定著企業(yè)的命運。 總之，企業(yè)外部環(huán)境和部條件是

55、一個相輔相成的有機整體。如果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而部缺乏動力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè) 組織中的核心管理者，正是因為企業(yè)需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經營戰(zhàn)略勝利的制高點。第二節(jié)人事主管應具備的素質應具備的基礎素質在社會主義市場經濟下，人事主管應具備的基礎素質是：堅決擁護黨和國家的方針、路線、政策，敢于同歪風邪氣作斗爭的政治素質具有實事，認真負責，勤于思考，不走極端，能自我反省的思想素質大公無私，舉賢任能，襟懷坦蕩，尊重人才，寬以待人，嚴于律己，遵紀守法，作風的道德素質精力充沛，身體健康，行動靈活，頭腦敏銳，能較好勝任日常工作的身體素質。二、

56、應具備的專業(yè)能力素質現(xiàn)代企業(yè)人事主管應具備的專業(yè)能力素質，可以概括為以下幾個方面。分析、判斷能力分析判斷能力是對事物本質屬性以與事物之間在聯(lián)系的深刻揭示能力。它可以幫助人事主管在紛繁復雜的現(xiàn)象中，抓住主要矛盾，運用創(chuàng)造性思維，進行科學的歸納、概括、判斷和分析，迅速找出癥結，并在諸多急待辦理的事項中，敏銳判斷哪些是事關全局、必須躬親的重要工作，哪些是影響較小，可由助手辦理的工作；哪些是易出差錯，需和總經理取得一直意見才能辦的特殊工作。分析、判斷能力可以幫助人事主管在錯綜復雜的人際關系中，準確判斷各個層次、各類職工個體和群體的德才表現(xiàn)、思想態(tài)度和相互關系，然后區(qū)別情況，分別調整他們的積極性和主動性

57、。市場經濟條件下的人事主管，不再是計劃經濟模式下的單純執(zhí)行者，而是以為在人力資源工作領域享有相對決策權和指揮權的開拓者，因此，分析判斷能力的高低關系到他所主持的人力資源管理工作的成敗。決策能力決策能力是指決定企業(yè)經營活動采取哪一種方式最為有效的決斷能力。它是保證人事主管適應市場經濟、實現(xiàn)科學管理、抓住瞬息機遇的關鍵能力。 人事主管應具備的決策能力包括戰(zhàn)略決策能力、管理決策能力和業(yè)務決策能力。戰(zhàn)略決策能力 戰(zhàn)略決策能力主要體現(xiàn)在人事主管工作目標的選擇上。任何一個企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都應該有自己的近期、中期、遠期的發(fā)展藍圖，選擇目標、規(guī)劃未來是人事主管必須抓好的一項戰(zhàn)略性工作。企業(yè)的人力資源工作

58、和勞動生產率向什么方向發(fā)展，幾年后達到什么目標，人事主管必須成竹在胸。管理決策能力 管理決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)措施上。規(guī)措施，最主要的就是建立科學合理的現(xiàn)代人力資源管理體制，組織高效的組織機構和使人力資源工作正常運作的法制化建設。任何一個企業(yè)，其人力資源工作只要完成了“規(guī)措施”的管理決策，必定會走上順利發(fā)展的軌道。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。業(yè)務決策能力 業(yè)務決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的日常工作的決斷上。日常決斷并不是事無巨細，樣樣都管。人事主管主要對尚未明確職責圍的非規(guī)事件和涉與全局性的重大問題作出與時而明確的決斷。而要做到這一點，人事主管必須具備以下素質：精通人

59、力資源與其管理的業(yè)務知識了解市場行情、把握人力資源信息反應敏捷，判斷準確處事果斷，敢于負責 總之，決策是一種綜合能力的應用，決策能力的高低，直接決定了人事主管的工作績效。組織指揮能力 組織指揮能力是為了獲取理想的人力資源效益和經濟效益，對被管理的組織和個人實行有效管理和控制的能力。組織指揮能力的差異，可以導致企業(yè)人才效益和經濟效益的明顯不同。組織指揮能力的關鍵在于能否抓住“用人授權”和“有效指揮”這兩個環(huán)節(jié)。企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權，使他們“人盡其才、才盡其用”，就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。 企業(yè)人事主管如果不僅

60、能放權用人，而且能對其提出目標，規(guī)行為，進行必要的利益導向，采取有效的制約控制手段，對他們行為的目標、方式和效果實行“遙控”，勢必成為一位牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強大的凝聚力和引導力。疏通、協(xié)調能力 疏通、協(xié)調能力主要是指人事主管妥善處理同上級、同級和下級之間人際關系的能力。在人事管理工作中，人事主管要以相當?shù)木τ脕硖幚砀鞣N復雜的人際關系。是否具有較強的疏通、協(xié)調能力，是衡量人事主管是否成熟的重要標志之一。了解、尊重對方；向其提出目標并明確職責，給予支持、信任和鼓勵；考核并驗收其績效是提高疏通、協(xié)調能力的關鍵環(huán)節(jié)。 疏通、協(xié)調能力是人事主管的道德品質、