經(jīng)理人的迷思（ 59頁）ppt課件

1、經(jīng)理人的迷思 全面檢查他的組織為什么在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在一百二以上，而整體的智商卻只需六十二？ 所謂三個(gè)和尚沒水吃，就是由于團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了病毒，使團(tuán)隊(duì)與個(gè)人相比，反而更顯得無力。 全面檢查他的組織為什么1970年名列財(cái)富雜志“500大企業(yè)排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？ 依殼牌石油公司的估計(jì)，大型企業(yè)平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！他將有百分之五十的時(shí)機(jī)目擊他如今所效力的公司關(guān)門大吉一、局限思索鋼鐵公司的案例汽車公司的案例當(dāng)組織中的人只專注于本身職務(wù)上，他們便不會(huì)對(duì)一切職務(wù)互動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感。就算對(duì)結(jié)果絕望，能夠也覺察不出何以如此。 二、歸罪于外少年棒球

2、聯(lián)盟一個(gè)男孩的故事 當(dāng)事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責(zé)怪制造部門：“我們不斷達(dá)不到銷售目的的緣由，是我們的質(zhì)量無法跟以人競(jìng)爭(zhēng)；制造部門責(zé)怪工程部門；工程部門又回頭責(zé)怪行銷部門.三、缺乏整體思索的自動(dòng)積極保險(xiǎn)公司的案例 真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必需以整體思索的方法與工具沉思熟慮，細(xì)密量化，模擬我們立意極佳的想象，能夠會(huì)呵斥哪些我們極其不易覺察的后果。 四、專注于個(gè)別事件某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的，但是它們分散了我們的留意力，使我們未能以較長(zhǎng)久的目光來看事件背后變化的形狀，并且未能了解產(chǎn)生這些形狀的緣由。 當(dāng)山頂洞人在思索怎樣求生存

3、時(shí)，他第一關(guān)懷的，絕不是宇宙萬物如何運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，而是警惕和抵御老虎來襲的才干。然而令人憂慮的是，今天對(duì)我們組織和社會(huì)生存的主要要挾，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進(jìn)、無法覺察的過程所構(gòu)成。假設(shè)我們專注于事件，最多只可以在事件發(fā)生之前加以預(yù)測(cè)，作出最正確的反響，而依然無法學(xué)會(huì)如何發(fā)明。 案例煮青蛙的故事假設(shè)他把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出。但是假設(shè)他把青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)?，他將呆著不?dòng)。如今，假設(shè)他漸漸加溫，當(dāng)溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得假設(shè)無其事，甚至自得其樂?？杀氖?，當(dāng)溫度漸漸上升時(shí)，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動(dòng)彈。雖然沒有什么限制它脫離姿態(tài)，青蛙仍留在那里

4、直到被煮熟 通知我們要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過程 ,并特別留意那些細(xì)微以及不太尋常的變化 ,覺察構(gòu)成最大要挾的漸進(jìn)過程，否那么無法防止被煮青蛙的命運(yùn) 酒店非典案例美國(guó)的企管顧問師威廉葛詩(shī)禮 常犯錯(cuò)誤 (1)權(quán)不夠權(quán)責(zé)不明多頭馬車踢皮球推卸責(zé)任死愛面子不能容忍部屬的錯(cuò)誤把建議當(dāng)作是批判自認(rèn)樣樣都比部屬行喜歡制造派系的斗爭(zhēng)喜歡用聽話而無主意的人 常犯錯(cuò)誤(2)用人注重忠心忽視才干霸占部屬的創(chuàng)見墨守成規(guī)、回絕改動(dòng)把部屬看成是低一等的人沒給部屬宣泄心情的時(shí)機(jī)對(duì)部屬的好壞絕口不提缺乏合理的績(jī)效評(píng)價(jià)制度想法與觀念既陳舊又保守對(duì)事務(wù)的看法失之客觀 常犯錯(cuò)誤(3)以假平等對(duì)待杰出的部屬只會(huì)采用民主方式的指點(diǎn)把人

5、當(dāng)做機(jī)器誤認(rèn)金錢與位置是萬能把失敗歸之于制度的限制要求員工受訓(xùn)，本人卻不進(jìn)修抗拒改革，老是用鞭子與刀劍把控制視作一種懲罰任務(wù)沒有方案不能有效利用時(shí)間無法掌握重點(diǎn)與例外原那么 常犯錯(cuò)誤(4)治本而不治本把意見與現(xiàn)實(shí)混為一談只愛聽部屬報(bào)喜訊中文在溝通上帶來的錯(cuò)誤把年齡當(dāng)做才干的目的誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng)我們堅(jiān)信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。都是我們可貴的檢討與反省的目的。 對(duì)于中外專家的諍諫之言，我們?cè)摦?dāng)好好的珍惜它，由于這些“諍言就像一面無情的鏡子，會(huì)使我們英勇地面對(duì)本人，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到珍貴的教訓(xùn)與閱歷，使本人逐漸成為一位勝利而又有效的經(jīng)理人。管理的含義透過其他任務(wù)者的自愿

6、協(xié)作與努力以呵斥預(yù)定目的的技巧 回絕承當(dāng)個(gè)人責(zé)任假設(shè)他望公司一眼，不喜歡那些任務(wù)人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在他本人身上；假設(shè)他不喜歡他的業(yè)績(jī)，察看一下他本人，別光是察看市場(chǎng)。 案例首先我們應(yīng)該察看一下業(yè)務(wù)的勝利情況。它由哪些根本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的勝利都極具重要性：一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品適當(dāng)?shù)臅r(shí)間足夠的資本人力資源有效的管理結(jié)論(1)缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不能夠做出正確的決議；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才干吸引住最優(yōu)秀任務(wù)人員，并且指點(diǎn)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會(huì)成認(rèn)，公司內(nèi)最大的

7、未開發(fā)資源就是任務(wù)人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任開展這廣泛的智慧力量。結(jié)論(2)一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。企業(yè)的勝利絕非出于僥幸的偶爾；它建立在實(shí)真實(shí)在的努力，即時(shí)反響的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。他無妨說，管理就是勝利之鑰。 結(jié)論(3)哈瑞杜魯門當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。未能啟發(fā)任務(wù)人員多人對(duì)待員工就像對(duì)待牲口一樣，也因此，員工的反響就變得和牲口一樣。想到一個(gè)老的限制不斷存在著，他們就不計(jì)劃跨越它。

8、管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)閱歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及分開仍能繼續(xù)下去。一個(gè)管理良好的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的分開，仍能繼續(xù)勝利地運(yùn)作下去。這表示在他外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，他監(jiān)視下的組織應(yīng)該勝利地發(fā)生功能。在另一方面，他由于調(diào)職、退休、安康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離任也不應(yīng)該使公司癱瘓。假設(shè)它會(huì)，那表示他沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。我們很少有人真正了解那種愿望會(huì)劇烈到什么程度。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是由于我們有才干處理問題。我們處理得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從處理問題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。 他能否聽說過，孩子曾經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親

9、的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人平安感，因此建立他人對(duì)他的依賴。 毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親身處理。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。不過否認(rèn)屬下能憑閱歷處理他本身的例行問題，就等于否認(rèn)他生長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，結(jié)果是他使他絕望。員工很快就會(huì)把他們本人看得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起他。 只重結(jié)果，忽視思想他無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的要素了解添加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的心境、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的消費(fèi)力才會(huì)添加。 同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點(diǎn)都有兩批推銷人員，他們向根本上一樣的顧客推銷一樣的產(chǎn)品或效力，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某

10、個(gè)時(shí)間，幾乎一切管理者都會(huì)對(duì)此景象感到煩惱，甚至覺得有些奧秘。察看一下本人的員工并且問：“差別在哪里？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比他人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在外表上他們?nèi)蝿?wù)也未必更賣力。對(duì)這個(gè)問題已有幾千本書問世，但我堅(jiān)信，有人勝利而其他人失敗，其中并無了不起的奧秘可言。勝利者與不勝利者之間的差別，就在于勝利者已開展出做事的習(xí)慣，而不勝利的人那么否 參與錯(cuò)誤的人群當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱之為“他們，他在心中與管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì)以為本人是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。應(yīng)特別留意代名詞的運(yùn)用，由于在談到他公司的任何部分時(shí)，只需一個(gè)代名詞應(yīng)該運(yùn)用：

11、我們 一家大企業(yè)的管理階層表示需求一項(xiàng)廣泛的效率分析調(diào)查。散會(huì)前每個(gè)人都贊同，這個(gè)調(diào)查能發(fā)揚(yáng)效果。書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會(huì)。，他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參與過他們的會(huì)議，假設(shè)我們一定要把我們的時(shí)間耗在開會(huì)上，我不知道他們指望我們?cè)鯓影讶蝿?wù)做好。不論怎樣說，把這些填好，明天上午交到我桌上。此時(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。“一視同仁的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也答應(yīng)以使員工產(chǎn)生他期望的反響。一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上能夠就失去成效。 勝利的經(jīng)理人把握住屬

12、下個(gè)性中的根本差別，了解他們的才干與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。經(jīng)理容易跌入的圈套首先是“管理外套。這個(gè)缺陷源自于經(jīng)理人對(duì)本身位置的觀念。這種態(tài)度與過度強(qiáng)調(diào)階級(jí)的方式，對(duì)公司的害處超越對(duì)它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使任務(wù)人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任任務(wù)。所以需求一切能弄到的裝飾，使他有才干擔(dān)任那個(gè)角色。其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以防止令他緊張的個(gè)人接觸。這種蠢笨的方法可以化為很多方式。 忘了公司的命脈：利潤(rùn) 那些一下子就否認(rèn)他們與利潤(rùn)之間有親密關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇異。 案例有一天，一家公司的總

13、裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他覺察有四個(gè)熟習(xí)的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門?？傁M(fèi)工程師說：“沒人能跟我比。對(duì)一家公司的勝利，奉獻(xiàn)最大的部門就是消費(fèi)部門。假設(shè)他們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。 銷售經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非他有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“假設(shè)公司內(nèi)外的他們沒有良好的籠統(tǒng)，慘敗是絕對(duì)的。沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！拔乙詾樗麄兊挠^念都太狹窄了，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而

14、且任務(wù)志愿高的員工，公司立刻陷于停頓。他說：“我忍不住聽了他們的討論，很高興他們能為本人的部門感到自傲，不過我不能不說，閱歷通知我，他們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對(duì)公司的成敗擔(dān)任。假設(shè)他清查到問題的中心，他會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家勝利的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫著產(chǎn)品，另一個(gè)寫著銷售，第三個(gè)寫著企業(yè)與公共關(guān)系，第四個(gè)是員工。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫的是利潤(rùn)。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。只見問題，不看目的當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目的時(shí)，發(fā)明力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭

15、，直到我們把留意力移回到目的上為止。缺乏利潤(rùn)，公司即使有最正確的產(chǎn)品，最高的籠統(tǒng)，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)根底，它還是很快就會(huì)墮入姿態(tài)，而且這種姿態(tài)轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家躋身“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)的公司化為烏有。只見問題，不看目的當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目的時(shí)，發(fā)明力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把留意力移回到目的上為止。 小奧斯卡佛瑞比是“古德曼西格與何根住宅銷售公司的總裁，他在一段說話中描畫這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要緣由是：他們只留意小處。 他留意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處置問題，而這些問題對(duì)他們消費(fèi)力只需百分之十的影響。在很多

16、例子中，他們變得對(duì)問題非常專注專注得幾乎已忘掉他們的目的。不當(dāng)老板，只做哥兒們假設(shè)在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會(huì)也無法尊重經(jīng)理人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們員工無法接受這種事。這是一個(gè)“二選一的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，他只能選擇一樣。在此情況中，勝利的混合體并不存在。建議一個(gè)較廣泛的原那么。就他的員工經(jīng)理人的根本關(guān)系而言：“假設(shè)有任何事他不愿跟公司的頭號(hào)客戶或顧客一同做，他就絕不可以與員工去做它。 當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一同時(shí)，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對(duì)員工也許是社交活動(dòng)，但對(duì)他而言，

17、那是業(yè)務(wù)。這并不表示他不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享用一段愉快光陰只是他要記?。寒?dāng)他跟手下的人在一同時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。未能設(shè)定規(guī)范當(dāng)一切有關(guān)的人把規(guī)范視為一種誓約，一種質(zhì)量的要求，規(guī)范觀念在公司中就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)管理也就變得愈來愈輕松。對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定規(guī)范的觀念并不討好?，F(xiàn)實(shí)上他們很能夠希望完全避開這個(gè)話題，由于他們把規(guī)范視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰消費(fèi)力不夠或防止服從的人。未能本人訓(xùn)練員工訓(xùn)練部門無法提供消費(fèi)線經(jīng)理一個(gè)立刻可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品。欲到達(dá)而且維持績(jī)效水準(zhǔn)，不但需求根本訓(xùn)練，更需求主管的指點(diǎn)。經(jīng)理人的任務(wù)可以總括成兩種根本的挑戰(zhàn)：使任務(wù)人員由最低層次到

18、達(dá)績(jī)效水準(zhǔn)；一旦到達(dá)績(jī)效水準(zhǔn)后就使它維持住。縱容才干缺乏的人對(duì)有消費(fèi)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們勝利的環(huán)境。留住或重用一個(gè)才干缺乏的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。經(jīng)理人由于以下各緣由而跌入此圈套 由于我們覺得需求得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。由于我們希望，假設(shè)我們不去理睬問題，它會(huì)本人消逝。由于我們?nèi)狈χ驹富虿鸥扇ッ鎸?duì)其他人。當(dāng)一位經(jīng)理人允許對(duì)愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)脆弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。他會(huì)這樣做，由于他畏懼變成一個(gè)要求嚴(yán)厲的監(jiān)工。停下來想想曾當(dāng)過他上司的人。看看他能否能分辨出哪個(gè)人他覺得最像是有效的經(jīng)理人。如今以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)他，

19、其中一代表隨和，十代表堅(jiān)決。項(xiàng)研討顯示，大部分人給最正確經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評(píng)分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅(jiān)決而公平。由堅(jiān)決與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。眼中只需超級(jí)巨星中等消費(fèi)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道本人成果不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。假設(shè)他把他那一行最頂尖的人全請(qǐng)到他公司去，那一年終了，還是只需一個(gè)人能掙得排行第一的位置。而其他的人得到的是“落選者的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間在超級(jí)巨星。在此同時(shí)，他們不自覺地使中等或穩(wěn)定的任務(wù)者遭到波折，而這些人才是任何勝利機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。一切賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等員工身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。無論他思索的是