沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略分析與計(jì)劃策劃方案分析

1、集美大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院戰(zhàn)略治理論文： 零售巨頭沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略分析與打算 指導(dǎo)老師： 陸淳鴻組員名單： 林 楚 2003961040 張海昆 2003961035 陳志紅 2003961036 王志君 2003961043 蔡躍賓 2003961039黃 麗 2003961004蔡曉梅 2003961007 2005年1月 摘要：沃爾瑪，一個(gè)具有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)張能力的零售王國。它的創(chuàng)始人山姆沃爾頓在1945年創(chuàng)業(yè)時(shí)，手頭只有5千美元，而到1998年，沃爾瑪在全球的零售總額高達(dá)1322億美元，折合人民幣10935億元，其利潤(rùn)是41億美元，而我國1998年社會(huì)商品零售總額為29152.5億人民幣，

2、沃爾瑪一家公司的零售額就相當(dāng)于我國全國零售總額的37.51%；而我國排名第一的上海第一百貨股份有限公司1997年的銷售額只是是55.15億人民幣，差距是顯而易見的。關(guān)鍵詞： 沃爾瑪文化 天天平價(jià) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本操縱全 文 目 錄一沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略天天平價(jià)中意服務(wù)二沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 （一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 （二）提出“職員是合伙人”的企業(yè)口號(hào) （三）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化（四）不開生面的“周六例會(huì)” （五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)三沃爾瑪?shù)娜肆Y源（一）留住人才 1.合伙人政策 2.門戶開放政策 。 3.“公仆”領(lǐng)導(dǎo) （二）進(jìn)展人才 1.建立終身培訓(xùn)機(jī)制 2.重視好學(xué)與責(zé)任

3、感 3.內(nèi)部提升制 （三）吸納人才 四。編寫戰(zhàn)略分析報(bào)告一沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略沃爾瑪從一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長(zhǎng)為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國零售業(yè)帝國，其阻礙因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個(gè)陽光燦爛的生活，中國首家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店同時(shí)開張了，這標(biāo)志世界最大的連鎖零售公司沃爾瑪正式進(jìn)入中國市場(chǎng)。年份196019701980 19901998銷售額140萬美元3100萬美元12億美元260億美元1332億美元利潤(rùn)11.2萬美元120萬美元4100萬美元10億美元41億美元商店數(shù)93227615283000多家表1 沃爾瑪?shù)倪M(jìn)展歷程 從表1能夠看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高

4、速擴(kuò)張，每隔10年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)張能力呢？筆者想從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度來對(duì)沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這關(guān)于目前經(jīng)濟(jì)效益普遍滑坡的國內(nèi)大型商業(yè)企業(yè)來講，能夠起到借鑒作用。天天平價(jià) 當(dāng)你走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T，映入你眼簾的一定是“天天平價(jià)，始終如一”的標(biāo)語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，我們不難想象出這句話關(guān)于沃爾瑪?shù)闹匾潭取?天天平價(jià)和一般的削價(jià)讓利有著本質(zhì)的區(qū)不。天天平價(jià)是折扣銷售額的基礎(chǔ)，是把減價(jià)作為一種長(zhǎng)期的營(yíng)銷戰(zhàn)略手段，減價(jià)不再是不定期地?fù)Q季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時(shí)才使用，而是作為整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)定價(jià)策略的核心，是企業(yè)存在的全

5、然，是企業(yè)進(jìn)展的依托。沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為完全的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更廉價(jià)。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本操縱專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。而沃爾瑪公司的低成本要緊依靠于以下幾個(gè)方面的操縱：1進(jìn)貨成本操縱 進(jìn)貨成本是企業(yè)成本操縱的重點(diǎn),尤其是零售企業(yè)成本操縱的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成本,必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售,享受價(jià)格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對(duì)較低的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成對(duì)消費(fèi)者的購買欲的有效剌激,并使零售企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)

6、中占有主動(dòng)權(quán),形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。在進(jìn)貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購制,盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達(dá)膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數(shù)量巨大,其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行,形成他人無法比擬的優(yōu)勢(shì)；二是買斷進(jìn)貨,并固定時(shí)刻結(jié)算。由于零售市場(chǎng)的變化莫測(cè),為了規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),許多商家紛紛采納代銷的經(jīng)營(yíng)方式,把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而沃爾碼卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策,并固定結(jié)算貨款,決不拖延,這盡管要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn),卻能夠大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的

7、態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接進(jìn)貨,并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系,通過電腦聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商能夠第一時(shí)刻了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者差不多上贏家。 2物流成本操縱 它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理水平的重要標(biāo)志,也是阻礙零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪髦卫硐到y(tǒng),能夠使商品庫存量大大降低,資金周轉(zhuǎn)速度加快,企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流治理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng),擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人

8、運(yùn)輸車隊(duì),所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨,只要2天的時(shí)刻,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。 通過強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來提高它的收益率，與供應(yīng)商共建聯(lián)系系統(tǒng)，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨操縱及治理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本及其供應(yīng)鏈成本的運(yùn)作。沃爾瑪以此實(shí)現(xiàn)了完整的低價(jià)位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售

9、額的3%以下，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單2448小時(shí)之內(nèi)，就能夠收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨治理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。 4.嚴(yán)格操縱治理費(fèi)用。沃爾瑪關(guān)于行政費(fèi)用的操縱到了極點(diǎn)，如采購費(fèi)用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個(gè)公司的治理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。 5.減少廣告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)確實(shí)是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)約下來的廣告費(fèi)用，用來推出更低價(jià)的商

10、品來回報(bào)顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。 表2 沃爾瑪在成本操縱方面的水平項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均水平進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3%4.55%由分銷中心供貨比例85%5060%補(bǔ)貨時(shí)刻（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)刻間隔）2天5天治理費(fèi)用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%35%5.采取倉儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采納大包裝，同時(shí)店地址絕可不能選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。6.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度，沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商能夠第一時(shí)刻了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排

11、生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更廉價(jià)的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者差不多上贏家，一舉三得。7其它費(fèi)用操縱 沃爾瑪?shù)某杀静倏v,體現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾碼的各級(jí)治理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經(jīng)常鼓舞職員盡力為節(jié)約開支出謀劃策,并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和擢升那些在損耗操縱、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的職員。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔,商品多采納大包裝,同時(shí)店址絕可不能選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)用,他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”,確實(shí)是最好的廣告。在零售業(yè)同行中,沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低,但銷售額最

12、大。下面是沃爾瑪在成本操縱方面與同行比較的一些數(shù)據(jù),從中能夠看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中意服務(wù) 在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著如此一條標(biāo)語:“1.顧客永久是對(duì)的；2.顧客假如有錯(cuò)誤,請(qǐng)參看第一條?！?沃爾瑪除了成本操縱在同行勝出之外，其經(jīng)營(yíng)秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常講：“我們成功的秘訣是什么？確實(shí)是我們每天每個(gè)小時(shí)都希望超越顧客的需要。假如你想像自己是顧客，你會(huì)希望所有的情況都能夠符合自己的要求品種齊全、質(zhì)量?jī)?yōu)異、商品價(jià)格低廉、服務(wù)熱情友善、營(yíng)業(yè)時(shí)刻方便靈活、停車條件便利等等?！币虼耍譅柆敱M管以貨倉式經(jīng)營(yíng)崛起于零售業(yè)，

13、 其經(jīng)營(yíng)方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品,同時(shí)還提供細(xì)致 盛情的服務(wù)。假如顧客是在下雨天來店購物,店員會(huì)打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪查找一種專門的油漆,而店內(nèi)正好缺貨,因此店員便親自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購買。沃爾瑪經(jīng)常對(duì)職員講:“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感受我們無時(shí)無刻不在關(guān)懷他們的需要?！?沃爾瑪?shù)念櫩椭幸膺€不僅僅停留在前臺(tái)的銷售服務(wù)上，更重要的是他有一套保證顧客中意的全過程治理操縱體系。通過這套體系，他能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，

14、并關(guān)心廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那兒。看起來沃爾瑪并沒有獨(dú)到之處，然而結(jié)果卻差異專門大。緣故在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)打算和操縱中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應(yīng)該學(xué)習(xí)的服務(wù)深度。圍繞商品經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈治理，服務(wù)是使供應(yīng)鏈變?yōu)閮r(jià)值鏈的全然手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經(jīng)。 由于顧客服務(wù)是一種無形的軟性工作,因人而異,服務(wù)的提供者總會(huì)出于心情、軀體狀況如此那樣的緣故阻礙服務(wù)時(shí)的質(zhì)量,也會(huì)由于每個(gè)服務(wù)人員

15、的個(gè)人素養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練程度的差異造成服務(wù)水平差異。為了消除服務(wù)水平差異,沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)十分具體簡(jiǎn)潔,絕不模糊。 例如,美國沃爾瑪商場(chǎng)的職員被要求宣誓:“我保證:對(duì)三米(10 foot)以內(nèi)顧客微笑,同時(shí)直視其眸,表達(dá)歡迎之意?！痹诼殕T培訓(xùn)時(shí),公司甚至要求職員微笑的標(biāo)準(zhǔn)是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪如此告誡第一天進(jìn)店的職員:“顧客來到商店,是他們給我們付工資的。如此不管如何,我們都要好好對(duì)待顧客,永久要盡力關(guān)心顧客,永久要走到顧客的周圍,問他們是否需要關(guān)心。” 沃爾瑪還宣稱:“我們爭(zhēng)取做到每件商品都保證讓你中意,假如不中意,能夠一個(gè)月內(nèi)退貨,并拿回全部貨款?！蔽譅柆斨?/p>

16、因此如此做,不僅僅是因?yàn)樗诒３制絻r(jià)的同時(shí),盡量采購名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,商品質(zhì)量有保證,更重要的是它認(rèn)為,重新奪回一個(gè)顧客所耗費(fèi)的成本,比保持現(xiàn)有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不中意的商品,而不愿失去一位不中意的顧客。 方便顧客 這是沃爾瑪商店的差不多特點(diǎn)，不管是其賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、貨架設(shè)計(jì)、商品陳列、環(huán)境構(gòu)造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。 沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新奇糕點(diǎn)都給顧客在

17、購物勞頓之余以休閑的享受。 免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。 送貨服務(wù)。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價(jià)的費(fèi)用 因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本。 開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里

18、開店。 讓利顧客。沃爾瑪一直都特不重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。 爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，愛護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。 沃爾瑪這種方便顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，它是深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)

19、計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員3米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。 正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì),以及在價(jià)格上為顧客制造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報(bào)。“顧客永久是對(duì)的?！边@句沃爾頓先生對(duì)同仁的告誡一直流傳至今,并一直在為

20、沃爾瑪?shù)姆睒s發(fā)揮著不可估量的作用。二沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化引：有三項(xiàng)差不多信仰Three Basic Beliefs尊重個(gè)人Respect for the Individual 包括：直呼其名， 機(jī)會(huì)均等，公仆領(lǐng)導(dǎo)，信息分享，門戶開放，基層調(diào)查，同意差異，同事參與服務(wù)顧客 Customer Service 追求卓越 Strive for Excellence 包括 ：老實(shí)正直 損耗操縱 操縱開銷 點(diǎn)子大王 晉升和調(diào)職，評(píng)估，培訓(xùn)沃爾瑪從一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長(zhǎng)為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國零售業(yè)帝國，其阻礙因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導(dǎo)的、通過幾十年的實(shí)踐不斷進(jìn)展和豐富、獨(dú)特的企業(yè)文化所起

21、的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化要緊有以下幾點(diǎn)。 （一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 沃爾瑪公司盡管僅有50多年的歷史，但一直特不重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)職員”、“每天追求卓越”。這也能夠講是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。 為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的治理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。 沃爾瑪公司重視對(duì)職員的精神鼓舞。總部和各個(gè)商店的櫥窗中

22、，都懸掛著先進(jìn)職員的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老職員，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對(duì)老職員的一種精神慰藉。公司還對(duì)特不優(yōu)秀的治理人員，授予“薩姆沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。公司以沃爾瑪?shù)拿總€(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓舞職員時(shí)刻爭(zhēng)取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營(yíng)業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞土氣。 （二）提出“職員是合伙人”的企業(yè)口號(hào) 薩姆特不重視人的作用，他講：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的治理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的職

23、員差不多上完全沒有價(jià)值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c職員的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名職員團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前進(jìn)展。 薩姆將“職員是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)打算：利潤(rùn)分享打算、雇員購股打算、損耗獎(jiǎng)勵(lì)打算。 1971年，薩姆開始實(shí)施第一個(gè)打算，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的職員都有資格分享公司利潤(rùn)。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的職職員資的一定百分比歸入那個(gè)打算，職員們離開公司時(shí)能夠取走那個(gè)份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股打算的內(nèi)容確實(shí)是讓職員通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買

24、股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的職員借助這兩個(gè)打算擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%職員差不多上差不多上不夠資格參與利潤(rùn)分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)打算的目的確實(shí)是通過與職員共享公司因減少損耗而獲得的盈利來操縱偷竊的發(fā)生。損耗，或者講偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對(duì)有效操縱損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。 （ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 “薩姆能夠稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人能夠比擬的。”美國Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里康寧漢如此評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薩姆沃爾頓。 不管是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì)感受到一種強(qiáng)

25、烈的震動(dòng)。這是長(zhǎng)期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因?yàn)榇耍恳晃还就识紵釔壑譅柆?，默默地為顧客服?wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。 長(zhǎng)期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中能夠感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。 “來一個(gè)W！來一個(gè)M！我們確實(shí)是沃爾瑪！來一個(gè)A！來一個(gè)A！顧客第一沃爾瑪！來一個(gè)L！來一個(gè)R！天天平價(jià)沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個(gè)T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！” 沃爾瑪?shù)穆殕T總是設(shè)法讓生活變得有味及充中意外，他們經(jīng)常會(huì)作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆沃爾頓可

26、稱為典型代表，有一次他承諾假如公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)飛躍，他會(huì)穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當(dāng)年公司營(yíng)業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，因此他確實(shí)在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時(shí)被報(bào)界大肆曝光。公司副董事長(zhǎng)曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過市。 盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會(huì)明白得它的用意旨在鼓舞人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新。“為了工作更有味?！边@確實(shí)是薩姆沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。 通過這些有味的游戲，不僅使沃爾瑪職員和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且依舊一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小

27、鎮(zhèn)上進(jìn)展時(shí)就逐漸形成的。公司成長(zhǎng)之后，沃爾瑪仍然不忘鼓舞人們?cè)诘昀镏圃鞖g樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，即使有時(shí)與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。 （四）不開生面的“周六例會(huì)” 沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大伙兒就公司經(jīng)營(yíng)理念和治理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績(jī)的職員也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)

28、展。 在星期六的晨間例會(huì)上，與會(huì)者通常會(huì)花上一些時(shí)刻來講述一些大概不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大伙兒可不能立即否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真考慮如何讓不可能的情況變?yōu)榭赡?。一位公司的治理人員阿爾邁爾斯講：“周六晨間會(huì)議的真正價(jià)值在于它的不可預(yù)期性?！?一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅競(jìng)賽的主意。那個(gè)主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補(bǔ)過，從此每年十月的第二個(gè)星期六，沃爾瑪公司都會(huì)在奧尼安塔分店的停車場(chǎng)進(jìn)行這項(xiàng)競(jìng)賽，吸引了許多來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報(bào)道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕?沃爾瑪一

29、年一度的股東大會(huì)也同樣生動(dòng)有味，有點(diǎn)象規(guī)模擴(kuò)大的周六例會(huì)。在沃爾瑪公開上市股票時(shí)，他們?cè)屓A爾街的證券分析家和股東們?cè)谙魃戏褐刍蛟诤下稜I(yíng)。后來沃爾瑪股東大會(huì)就成了全球規(guī)模最大的股東會(huì)議，每年大約有一萬多人出席。 獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位職員有一家人的親切感。為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。 （五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn) 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探究中，領(lǐng)悟到人才關(guān)于企業(yè)成功的重要性。假如想要進(jìn)展，就必須引進(jìn)受過教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。 沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任

30、務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理有一個(gè)進(jìn)修充電的機(jī)會(huì)。沃爾瑪為職員制定培訓(xùn)與進(jìn)展打算，讓職員們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓舞他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。 公司對(duì)合乎條件的職員進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)治理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個(gè)持久的打算，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有專門表現(xiàn)的職員，他們會(huì)被選擇去參加橫向培訓(xùn)。例如收銀員有機(jī)會(huì)參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的職員有機(jī)會(huì)加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了治理人員培訓(xùn)課程，符合條件的職員被派往其他部門同意業(yè)務(wù)及治理上的培訓(xùn)。 此外，沃爾瑪還通過培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與職員之間的溝通。培訓(xùn)不僅是職員

31、提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓職員有機(jī)會(huì)了解公司資料和其他部門的情況。所有職員進(jìn)入沃爾瑪公司后，通過崗位培訓(xùn)，職員對(duì)公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會(huì)有更多的了解和體會(huì)。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信職員是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的原動(dòng)力，并把那個(gè)道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和以后的經(jīng)營(yíng)者，推廣至世界各地的沃爾瑪。三沃爾瑪?shù)娜肆Y源沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。1962年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮(zhèn)投資經(jīng)營(yíng)第一家沃爾瑪折扣店，店名是WAL-MART，以“售價(jià)最低、保證中意”作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。70年代，沃爾瑪成長(zhǎng)為全美最大的區(qū)域性零售

32、公司，80年代又進(jìn)展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。到1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業(yè)龍頭達(dá)十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。1991年又超過自二戰(zhàn)后即名列全美第一的老百貨業(yè)盟主西爾斯(SEARS)，雄居全美零售業(yè)榜首。之后持續(xù)增長(zhǎng)，90年代再創(chuàng)全美和世界零售第一。2002年是沃爾瑪自創(chuàng)業(yè)以來最為輝煌的一年。在財(cái)寶雜志公布的全球2001年度500強(qiáng)企業(yè)的排行榜中，沃爾瑪以2198.12億美元的總收入，奪得全美乃至于全球企業(yè)的第一把金交椅。 那么究竟是什么使沃爾瑪在短短的30年時(shí)刻內(nèi)打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，制造了世界零售業(yè)史上如此

33、輝煌的奇跡？零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其職員的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆沃爾瑪和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾?，職員被視為公司最大的財(cái)寶。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略能夠歸納為三句化：留住人才、進(jìn)展人才、吸納人才。 （一）留住人才 沃爾瑪致力于為每一位職員提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利打算，寬敞的事業(yè)進(jìn)展空間，同時(shí)在這方面差不多形成了一整套獨(dú)特的政策和制度， 1.合伙人政策 在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司職員不被稱為職員，而稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的打算；利潤(rùn)分享打算、雇員購股打算和損耗獎(jiǎng)勵(lì)打算。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體職員參與

34、的利潤(rùn)分享打算：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的同時(shí)每年工作1000小時(shí)的職員都有資格分享公司當(dāng)年利潤(rùn)。截至90年代，利潤(rùn)分享打算總額差不多約有18億美元這些差不多上屬于沃爾瑪公司“合伙人”的利益。此項(xiàng)打算使職員的工作熱情空前高漲。之后不久，山姆又推出了雇員購股打算，讓職員通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票。如此80%以上的職員或借助利潤(rùn)分享打算，或直接持有公司股票。職員利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金打算，最為成功的確實(shí)是損耗獎(jiǎng)勵(lì)打算。假如某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)職員均可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這一打算

35、專門好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營(yíng)開支。 在沃爾瑪，治理人員和職員之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣鐫有“我們關(guān)懷我們的職員”字樣，治理者必須親切對(duì)待職員，必須了解職員的為人、職員的家庭、職員的困難和職員的希望等等，必須尊重和欣賞他們，對(duì)他們關(guān)懷，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地關(guān)心他們成長(zhǎng)和進(jìn)展。 總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體，使所有的人都團(tuán)結(jié)起來，為著公司的進(jìn)展壯大而不斷努力。當(dāng)治理者開始嘗試把職員當(dāng)成“合伙人”時(shí)，將有助于公司進(jìn)一步發(fā)揮其巨大潛力，而且職員也會(huì)發(fā)覺，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對(duì)職員和公司差

36、不多上有益的。 2.門戶開放政策 沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即職員任何時(shí)刻、地點(diǎn)只要有方法或者意見，都能夠口頭或者以書面的形式與治理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，同時(shí)不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。若他的上司本身確實(shí)是問題所在，或者職員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)不中意，能夠再向公司任何級(jí)不領(lǐng)導(dǎo)人匯報(bào)，任何治理層人員如借“門戶開放”政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了職員的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源治理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 事實(shí)上，重視信息的溝通和共享是沃爾瑪公司用人之道的精髓所在，也是公司成功的關(guān)鍵之一。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行職員之間的溝通，大到年度股東大會(huì)小至

37、簡(jiǎn)單的電話會(huì)談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。尤其值得一提的是沃爾瑪?shù)男瞧诹繒?huì)，會(huì)上經(jīng)理和職員能夠暢所欲言，提出創(chuàng)見，陳述弊端，目的在于交流資訊，減輕職員的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。星期六晨會(huì)已成為沃爾瑪文化的核心。 沃爾瑪依舊同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與職員共享信息的企業(yè)。授予職員參與權(quán)，與職員共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營(yíng)原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。職員只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。職員意識(shí)到自己在公司里的重要性，覺得自己在公司里受到尊重和信任，才會(huì)努力取得更好的成績(jī)。 3.“公仆”領(lǐng)導(dǎo) 這是沃爾瑪全新的人才治理概念。在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和職員是

38、“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，職員是中間的基石，顧客永久是第一位的。職員為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為職員服務(wù)，是職員的“公仆”。關(guān)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的職員，沃爾瑪首先提出如此的要求：“假如您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感受到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ鳌！蔽譅柆數(shù)念I(lǐng)導(dǎo)要為每一位職員服務(wù)，指導(dǎo)、支持、關(guān)懷、鼓舞他們工作，為他們的成功制造機(jī)會(huì)?！肮汀辈皇亲谵k公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行“走動(dòng)式”治理，治理層人員要走出來直接與職員交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題。 在沃爾瑪，任何一個(gè)一般職員佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”(我們的同事制造非凡)。除了名

39、字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分，能夠直呼其名，這有助于營(yíng)造一個(gè)溫暖友好的氛圍，給職員提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。 另外，還有離職面試制度能夠確保每一位離職職員離職前有機(jī)會(huì)與公司治理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)緣故，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策的實(shí)行不僅使職員流失率降低到最低程度，而且即使職員離職，仍會(huì)成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩?。諸如此類的政策和制度為公司營(yíng)造了融洽的工作氛圍，使每一個(gè)職員都能感受到沃爾瑪大伙兒庭的溫暖，留住了人心，也留住了人才。 （二）進(jìn)展人才 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探究中領(lǐng)悟到人才關(guān)于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對(duì)職員的教育

40、和培訓(xùn)是提高人才素養(yǎng)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有職員的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。 1.建立終身培訓(xùn)機(jī)制 沃爾瑪重視對(duì)職員的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)打算。培訓(xùn)項(xiàng)目分為人職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中又包括30天、60天、90天的回憶培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如如何樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料，有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)：有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。更重要的是沃爾瑪

41、依照不同職員的潛能對(duì)治理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和治理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。 公司在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課，并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營(yíng)運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級(jí)治理人員。沃爾瑪還特不注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，同時(shí)在做法上不具一格。沃爾瑪?shù)淖罡咧卫韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人如何樣做生意，而是要制造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購的研討會(huì)。后來，隨著公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通

42、訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能和其他分店彼此交換市場(chǎng)信息。 沃爾瑪為職員提供了大量的培訓(xùn)課程，采納的是經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)爽朗的游戲和表演為主，培養(yǎng)職員“跳出框外考慮”的能力。在培訓(xùn)課上，老師通過講故事、做游戲和表演的方式，讓他們?cè)谂嘤?xùn)中層示真實(shí)的行為，協(xié)助參與者分析，討論他們?cè)诨顒?dòng)中的行為，這種方式既有味又有效。 2.重視好學(xué)與責(zé)任感 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要?！爸卫砣藛T中60%的人是從小時(shí)工做起的。”在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人全然可不能被考慮提升為經(jīng)理。而

43、在沃爾瑪，通過6個(gè)月的訓(xùn)練后，假如表現(xiàn)良好，具有治理職員、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后假如干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)治理一個(gè)分店。在公司看來，一個(gè)人缺乏工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)沒有多大關(guān)系，只要他肯學(xué)習(xí)并全力以赴，絕對(duì)能夠以勤補(bǔ)拙。而且公司樂于雇用有家室的人，認(rèn)為他們穩(wěn)定，能努力工作。而在今日美國，由于大量使用兼職工、非熟練工以壓低成本，各公司的職員流失率均居高不下，唯有沃爾瑪是例外。 3.內(nèi)部提升制 過去，沃爾瑪推行的是“招募、保留、進(jìn)展”的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為“保留、進(jìn)展、招募”的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門彼得森講：“這種改變不僅

44、是語意的改變，它表明了對(duì)保留與進(jìn)展公司差不多具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而不再是公司往常的不斷招聘的用人特點(diǎn)?！惫酒谕畲笙薅劝l(fā)揮職員的潛能并制造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓舞和實(shí)踐從內(nèi)部提升治理人員。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員差不多上通過公司的治理培訓(xùn)打算，從公司內(nèi)部逐級(jí)擢升上來的。 關(guān)于每一位職員的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書面評(píng)估，并與職員進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對(duì)職員的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等。評(píng)估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為職員日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。 此外，沃爾瑪公司著

45、重加強(qiáng)職員關(guān)于整體工作運(yùn)行的普遍性認(rèn)識(shí)，進(jìn)行多技能培訓(xùn)，提倡實(shí)現(xiàn)職員技能的多元化。當(dāng)職員一人能做多種工作時(shí)，工作團(tuán)體的靈活性和適應(yīng)性就會(huì)得到專門大的提高。在有人度假、生病和任務(wù)突變時(shí)，他們能夠輕而易舉地代替工作，因而保持了工作的高效無誤。關(guān)于公司主管，公司推行崗位輪換制。公司經(jīng)常要他們輪換工作，有機(jī)會(huì)擔(dān)任不同工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形成某種競(jìng)爭(zhēng)，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)。如此做盡管也可能造成企業(yè)內(nèi)某些主管間的矛盾，但公司認(rèn)為每個(gè)人應(yīng)首先關(guān)心公司的其他人，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，收斂個(gè)人野心。 及時(shí)發(fā)覺人才，并積極制造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會(huì)有今天成功的沃爾瑪。

46、 （三）吸納人才 在沃爾瑪進(jìn)展之初，重實(shí)干、輕學(xué)歷的用人之道曾排斥受過高等教育的人。然而隨著公司的不斷進(jìn)展，技術(shù)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、法律等各方面的高級(jí)人才變得不可或缺。除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時(shí)引進(jìn)高級(jí)人才，補(bǔ)充新奇血液，以豐富公司的人力儲(chǔ)備。 在招聘職員時(shí)，關(guān)于每一位應(yīng)聘人員，不管種族、年齡、性不、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。招聘過程中，每一位應(yīng)聘者都必須通過筆試和面試。筆試又分為兩種，一類是針對(duì)應(yīng)聘治理層的一個(gè)綜合測(cè)試，包括英文水平的測(cè)試、組織治理的測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)能力的測(cè)試、邏輯思維的測(cè)試等等。另一類是針對(duì)應(yīng)聘非治理層人員的測(cè)試題，包括文化素養(yǎng)的

47、測(cè)試、團(tuán)隊(duì)合作精神的測(cè)試、簡(jiǎn)單服務(wù)行業(yè)英文口語的測(cè)試等等。面試將會(huì)從言談中了解應(yīng)聘者的工作背景、綜合能力、處理問題的態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神、個(gè)性及個(gè)人對(duì)工資福利方面的要求等等。通過筆試和面試，篩選出合格的應(yīng)聘者。從1998年開始，沃爾瑪開始實(shí)施見習(xí)治理人員打算，即高等院校進(jìn)行CAREER TALK(職業(yè)進(jìn)展講座)，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。通過相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)刻的培訓(xùn)，然后充實(shí)到各個(gè)崗位，此舉為公司增添了新奇血液，極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。目前沃爾瑪正在努力改進(jìn)招聘方法，拓寬招聘渠道，如通過網(wǎng)絡(luò)招聘、中介推舉或直接到國內(nèi)部分高等院校招收應(yīng)屆畢業(yè)生。 沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)格拉斯講

48、：“是我們的職員制造了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值體系?！蔽譅柆斎绱溯x煌的進(jìn)展歷史和進(jìn)展前景，其用人之道確實(shí)值得我們中國的零售行業(yè)深思、借鑒；職員是公司的主體，尊重職員，與職員建立利益共享的伙伴關(guān)系，最大限度地挖掘職員的制造潛力，讓每一位職員充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，在各項(xiàng)工作中達(dá)到卓越的境地，如此才能真正使企業(yè)站在較高的起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)跨越式進(jìn)展。附錄：山姆沃爾頓事業(yè)成功的十大法則 山姆沃爾頓白手起家, 創(chuàng)建了世界上最令人矚目的零售企業(yè). 他歸納的“事業(yè)成功的十大法則”不僅指出了沃爾瑪成功的關(guān)鍵, 同時(shí)也描述了他創(chuàng)建世界最大零售業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn). 1. 忠于你的事業(yè) 2. 與同事共同分享利益, 象伙伴一樣對(duì)待他們 3.

49、激勵(lì)你的同事 4. 盡可能和同事進(jìn)行交流 5. 感激同事對(duì)公司做的每一件事 6. 慶祝每一次成功, 從失敗中查找樂趣 7. 聽取同事的意見 8. 超出顧客期望 9. 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支 10.逆流而上, 另辟蹊徑, 不墨守成規(guī) 四。編寫戰(zhàn)略分析報(bào)告行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析：行業(yè)狀況我國從二十世紀(jì)九十年代起,社會(huì)消費(fèi)品零售總額一直保持穩(wěn)步增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),1991年社會(huì)消費(fèi)品零售總額為6903.9億元,到2001年達(dá)37595.2億元,僅十年時(shí)刻增長(zhǎng)了4倍多。能夠看出,盡管今年一季度商品零售總額呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),但由于消費(fèi)者預(yù)期下降,因此對(duì)今后的零售業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況仍不能太樂觀。 （二）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)（1）品牌戰(zhàn)略沃爾瑪在

50、品牌經(jīng)營(yíng)策略上，選擇了多種零售形式以針對(duì)不同檔次的目標(biāo)消費(fèi)者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場(chǎng)，因此沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。（2）內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同。（3）以后進(jìn)展的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：在中國要緊對(duì)手有：聯(lián)華超市有限公司，上海第一百貨股份有限公司，家樂福（中國），華聯(lián)超市股份有限公司，三聯(lián)商社等等，面對(duì)這些大部分差不多上民族的企業(yè)，沃爾瑪應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短。 反觀沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如西爾斯、凱馬特等大型零售商，他們既不能取得價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)，在服務(wù)方面又遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于沃爾瑪，因此處于被邁克爾波特稱為“夾在中間”的尷尬地位，最后只得一步步將市場(chǎng)拱手讓于沃爾瑪。SWOT分析優(yōu)勢(shì)（1）大型綜合超市和倉儲(chǔ)式商品迎合人們“一站式”購物需求，且又以產(chǎn)品豐富、價(jià)格低廉的優(yōu)勢(shì)占據(jù)相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，將成為內(nèi)外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)； （2）百貨店將向細(xì)分化、個(gè)性化進(jìn)展，傳統(tǒng)百貨店市場(chǎng)份額將逐