組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)權(quán)變因素概述

1、組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)權(quán)變因素概述本章學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握：組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素；掌握環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、生命周期、人員素質(zhì)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)性。第八章 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 第一節(jié) 環(huán)境和戰(zhàn)略 第二節(jié) 技術(shù)和人員素質(zhì) 第三節(jié) 生命周期和規(guī)模機(jī)械式組織（剛性組織）有機(jī)式組織（柔性組織）剛性組織與柔性組織（機(jī)械式組織與有機(jī)式組織）剛性組織柔性組織1、有正式組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系1、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，常有變動(dòng)2、分工細(xì)，明確的任務(wù)和責(zé)權(quán)規(guī)定2、分工粗，任務(wù)及責(zé)權(quán)關(guān)系常作調(diào)整3、規(guī)范化的規(guī)章和程序3、規(guī)范化的規(guī)章和程序較少4、決策權(quán)限集中于上層4、決策權(quán)限下授5、主要靠縱向溝通5、主要靠橫向溝通6、職能制結(jié)構(gòu)形式6、事業(yè)

2、部制或矩陣制結(jié)構(gòu)形式第一節(jié) 環(huán)境和戰(zhàn)略一、環(huán)境與組織設(shè)計(jì)二、戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì) 隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇、科技的進(jìn)步以及環(huán)境的不斷變化，就必然產(chǎn)生“以客戶為中心”的新概念，而傳統(tǒng)的“以命令和控制為中心”的企業(yè)組織模式顯然不能適應(yīng)新的發(fā)展。邁克爾哈默森林里，住著三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身體和周圍的環(huán)境大不相同，便對(duì)另外兩只蜥蜴說：“我們住在這里實(shí)在太不安全了，要想辦法改變環(huán)境才可以?！闭f完，這只蜥蜴便開始大興起土木。另一只蜥蜴看了說：“這樣太麻煩了，環(huán)境有時(shí)不是我們能改變的，不如我們另外找一個(gè)地方生活?！闭f完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，問道：“為什么一定要改變環(huán)境來適應(yīng)我們，為什么

3、不改變自己來適應(yīng)環(huán)境呢？”說完，它便借著陽(yáng)光和陰影，慢慢改變自己的膚色，不一會(huì)兒，它就漸漸地樹干上隱沒了。羅威家具公司 羅威家具公司（Rowe Furniture Company）制作沙發(fā)及椅子等產(chǎn)品，已有很長(zhǎng)的歷史。在過去，羅威公司的工人們只是在考勤卡記上他們的出勤，不用動(dòng)腦筋，完全按著老板告訴他們的去做。工人們?cè)趥鹘y(tǒng)的流水生產(chǎn)線上，年復(fù)一年地重復(fù)著單調(diào)的工作一位工人鋸斷木料，另一位工人把木料拼湊起來，另外一位工人再上膠，如此等等。但是現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)生了變化。以前的顧客往往滿足于選購(gòu)那些擺放在家具店展示大廳的成品家具，今天的顧客卻想馬上就拿到定制的產(chǎn)品。為此，羅威公司的管理者把原來的家具生產(chǎn)線折

4、分為若干個(gè)組成部分和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在可以從頭到尾地生產(chǎn)出一件家具。羅威公司的經(jīng)理們只制訂出大概的計(jì)劃。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和設(shè)計(jì)師們緊密合作以設(shè)計(jì)出新的生產(chǎn)系統(tǒng)。大部分的監(jiān)管職位都取消了。工人們接受不同的工種的培訓(xùn)以便能夠勝任制造一件完整家具所需要的不同工作。團(tuán)隊(duì)成員簽署了一份團(tuán)結(jié)保證書，承諾將努力工作和相互協(xié)作，并把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)當(dāng)成首先任務(wù)。每個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)自主地從不同的職能部門挑選自己的成員并自己設(shè)計(jì)特定產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)步驟和方式。工人們開始舉行各種即席會(huì)議討論問題，并互相檢查工作的進(jìn)程，或談一些新想法或做事的更好方法。比如說，為了改進(jìn)沙發(fā)填充步驟，工人們組成了一個(gè)名為“軟毛墊子”的特別工作小組。盡

5、管改革剛開始的時(shí)候，工人中存在一些抵觸，但是現(xiàn)在羅威已經(jīng)接近了它設(shè)定的十天定制沙發(fā)的目標(biāo)。羅威公司向有機(jī)式系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換并不容易，但經(jīng)理人員相信，所取得的結(jié)果完全值得付出這樣的努力。請(qǐng)思考：羅威公司為何變革組織結(jié)構(gòu)？對(duì)比羅威公司變革前后的組織結(jié)構(gòu)的特征。環(huán)境不確定性的分類簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1、外部因素的數(shù)量少且相似2、各因素變化頻繁且不可預(yù)見 玩具制造商 快餐食品企業(yè)穩(wěn)定不穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境的復(fù)雜性簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低度不確定性1、外部因素的數(shù)量少且相似2、各因素保持不變或變化緩慢 容器制造商 軟飲料瓶生產(chǎn)商 復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定性1、外部因素的數(shù)量多且不相似2、各因素保持不變或

6、變化緩慢 大學(xué)、醫(yī)院 保險(xiǎn)公司 復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性1、外部因素的數(shù)量多且不相似2、各因素變化頻繁且不可預(yù)見 計(jì)算機(jī)企業(yè) 航空公司 家用電器企業(yè) 電信業(yè)不確定性程度組織結(jié)構(gòu)同環(huán)境的權(quán)變關(guān)系穩(wěn)定不穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境的復(fù)雜性簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低度不確定性1、剛性結(jié)構(gòu)2、部門少3、無整合人員4、業(yè)務(wù)導(dǎo)向復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定性1、剛性結(jié)構(gòu)2、部門多，對(duì)外聯(lián)系多3、少量的整合人員4、有一些計(jì)劃簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1、柔性結(jié)構(gòu)2、部門少，對(duì)外聯(lián)系也少3、少量的整合人員4、計(jì)劃導(dǎo)向復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性1、柔性結(jié)構(gòu)2、部門多，專業(yè)化高，對(duì)外聯(lián)系多3、很多的整合人員4、強(qiáng)化的計(jì)劃和預(yù)

7、測(cè)不確定性程度二、戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)波特的戰(zhàn)略及其對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略及其對(duì)組織設(shè)計(jì)影響按經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域劃分的戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系戰(zhàn)略發(fā)展階段主要的組織結(jié)構(gòu)形式第一階段：數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單第二階段：地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段 若干職能科室 第三階段：縱向一體化戰(zhàn)略階段 集權(quán)的直線職能制結(jié)構(gòu) 第四階段：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段 分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 按競(jìng)爭(zhēng)方式劃分的戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 波特（Porter）戰(zhàn)略類型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)差異化戰(zhàn)略以柔性結(jié)構(gòu)為主，注重橫向的協(xié)作：1、學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、寬松的行為、強(qiáng)有力的橫向協(xié)調(diào)2、員工得到授權(quán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以職能制結(jié)構(gòu)為主，注重規(guī)范化、內(nèi)

8、部效率和穩(wěn)定性：1、效率導(dǎo)向；較強(qiáng)的集權(quán)2、標(biāo)準(zhǔn)化程度、規(guī)范化程度高按競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度劃分的戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 邁爾斯和斯諾 (Miles & Snow)結(jié)構(gòu)特征防御型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式職能制（剛性）事業(yè)部制（柔性）矩陣制（剛?cè)峄旌希┘謾?quán)集權(quán)為主分權(quán)為主不同部門區(qū)別對(duì)待計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗泛高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹骺v橫結(jié)合西南航空公司的奇跡 美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines）憑借獨(dú)特的企業(yè)遠(yuǎn)景和公司戰(zhàn)略，持續(xù)快速發(fā)展。公司一開始就是一家運(yùn)費(fèi)低、航班多、航程短、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)不中轉(zhuǎn)以及等級(jí)座艙單一、不聯(lián)運(yùn)、

9、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司。航班不提供高級(jí)服務(wù)倉(cāng)，所提供的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，顧客如需雞尾酒、紅酒和啤酒需購(gòu)買。它要讓更多的人座得起飛機(jī)票價(jià)是其它航空公司的1/3-1/6，如某一航線其它公司為62美元，而西南航空僅為15美元。西南航空特別重視安全和服務(wù)的質(zhì)量，決不因?yàn)闄C(jī)票價(jià)格特別低而受到絲毫影響，乘坐西南航空公司的航班被公認(rèn)為是一種享受。西南航空鼓勵(lì)員工自己做決定，只要能更好地服務(wù)顧客。西南航空的飛行員或班機(jī)服務(wù)員會(huì)幫著搬運(yùn)行李或打掃衛(wèi)生。它采取同事招聘方式，目的是讓員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。采取集體獎(jiǎng)勵(lì)方式，目的是維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)合作精神。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地，開

10、放登機(jī)門上下旅客，直至關(guān)上登機(jī)門再度起飛間的作業(yè)時(shí)間，平均為十五分鐘。西南航空之所以能夠達(dá)到這種驚人的整體效率，得益于它的員工都具有良好的合作心態(tài)，以及各個(gè)跨功能團(tuán)隊(duì)之間天衣無縫的合作。問題：西南航空公司采取的是何種類型的戰(zhàn)略？西南航空具有怎樣的組織特征？按經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域劃分的戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集權(quán)的職能制副產(chǎn)品型多樣經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集權(quán)的職能制相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略事業(yè)部制相聯(lián)型多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略混合結(jié)構(gòu)非相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略母子公司制結(jié)構(gòu)聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)到1994年下半年，聯(lián)想集團(tuán)步入了一個(gè)新的發(fā)展階段，聯(lián)想決定要在堅(jiān)持電腦產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位，向國(guó)際化發(fā)展的同時(shí)，要開拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

11、，向多樣化發(fā)展。為了適應(yīng)新的多樣化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求，也為了解決聯(lián)想由于規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、人員增多、經(jīng)營(yíng)區(qū)域廣闊、市場(chǎng)變化迅速的問題，原來的“大船結(jié)構(gòu)型”或職能式結(jié)構(gòu)管理已難以適應(yīng)新的情況，公司的統(tǒng)一管理也難以對(duì)世界各地廣大地區(qū)的各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括漢卡、板卡、微機(jī)、終端、打印設(shè)備等出現(xiàn)的新情況作出迅速正確的反應(yīng)。因此，公司提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式變?yōu)椤芭炾?duì)結(jié)構(gòu)型”組織模式，實(shí)行事業(yè)部制。公司把地區(qū)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域適當(dāng)結(jié)合起來，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)與今后的發(fā)展結(jié)合起來劃分事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，成立了14個(gè)事業(yè)部。集團(tuán)總部主要對(duì)公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、

12、投資收益、重大投資項(xiàng)目、主要經(jīng)理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、科技開發(fā)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行直接控制，其它的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都下放給事業(yè)部。形成由集團(tuán)總部這艘旗艦統(tǒng)帥下的由各個(gè)事業(yè)部即各種戰(zhàn)艦組成的聯(lián)合艦隊(duì)，在世界市場(chǎng)的汪洋大海里搏擊風(fēng)浪，各事業(yè)部在總部指揮下獨(dú)立完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)。第二節(jié) 技術(shù)和人員素質(zhì)一、技術(shù)與組織設(shè)計(jì)二、人員素質(zhì)與組織設(shè)計(jì)一、技術(shù)與組織設(shè)計(jì)（一）企業(yè)級(jí)技術(shù)與組織設(shè)計(jì)（二）部門級(jí)技術(shù)與組織設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（伍德沃德）組織結(jié)構(gòu)特征技 術(shù) 類 型單件小批生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目346高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度4710基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度234815基本工人同輔助工人的比例9：14：11：1大學(xué)畢

13、業(yè)的管理人員所占比重低中等高經(jīng)理人員與全體職員的比例低中等高技術(shù)工人的數(shù)量高低高集權(quán)程度低高低規(guī)范化程度少多少口頭溝通的數(shù)量多低多書面溝通的數(shù)量少多少整體結(jié)構(gòu)類型柔性剛性柔性漢堡包制作的兩種生產(chǎn)流程在漢堡包生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，麥當(dāng)勞和漢堡大王是兩家主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，二者有各自的特點(diǎn)。漢堡大王強(qiáng)調(diào)讓顧客選擇自己想要的漢堡包，麥當(dāng)勞則強(qiáng)調(diào)服務(wù)的速度和穩(wěn)定的質(zhì)量。漢堡大王不惜花費(fèi)數(shù)百萬美元做廣告，以告訴消費(fèi)者它們是燒熱了煎鍋等待顧客自己選擇漢堡包；麥當(dāng)勞則對(duì)人們說，它們?cè)陬櫩瓦M(jìn)門之前就準(zhǔn)備好了新鮮美味的食品，顧客不用等待就能馬上吃到口中。麥當(dāng)勞使用大批量煎烤方法，只要有兩名烘烤師，就可將48個(gè)餡

14、餅幾乎同時(shí)投入烘爐，整爐的肉餡能在2分鐘之內(nèi)烤制好。與此同時(shí)，其他工作人員按照經(jīng)驗(yàn)指示的雙層或三層漢堡包的百分比，將小圓面包加熱并做好準(zhǔn)備。這樣，經(jīng)過2分鐘的夾配、包裝作業(yè)，32個(gè)漢堡（一半為雙層的，另一半為三層的巨無霸）就可以在4分鐘內(nèi)出現(xiàn)在柜臺(tái)前。緊接著，為滿足余下的需求，另一爐烤好的肉餡餅也可離開烘烤爐，進(jìn)入夾配、包裝過程。與麥當(dāng)勞的作業(yè)流程不同，漢堡大王的烘烤師將一個(gè)或兩個(gè)漢堡包放到傳送帶上，使其緩慢通過烘烤箱烤焙。2分鐘以后焙制出的就僅僅是一個(gè)或兩個(gè)漢堡包，而不像麥當(dāng)勞是一整批。我們假設(shè)某一深夜，突然有一輛載有40名饑腸轆轆的中學(xué)生的公共汽車飛快地向快快餐店駛來，那么，麥當(dāng)勞或漢堡大

15、王能否以最快的速度和足夠的漢堡包來?yè)嵛窟@些饑餓的學(xué)生呢？分析表明，漢堡大王的40位顧客必須耐心等候比麥當(dāng)勞公司長(zhǎng)得多的時(shí)間。但在平常，漢堡大王能使顧客享受到所喜歡的烤焙風(fēng)味。請(qǐng)分析麥當(dāng)勞與漢堡大王的生產(chǎn)技術(shù)各有何特點(diǎn)？一家為飛機(jī)生產(chǎn)電子設(shè)備的其他產(chǎn)品的公司，雖然在一部分生產(chǎn)流程中運(yùn)用了高度計(jì)算機(jī)化的機(jī)器，但是，最終的組裝需要高技術(shù)的操作人員來確保被航空公司、國(guó)防部門和美國(guó)軍隊(duì)使用的產(chǎn)品的絕對(duì)可靠性。公司的勞動(dòng)力被分成制造單元，其中的一些單元每天僅僅生產(chǎn)10件產(chǎn)品。在其中的一個(gè)工廠，140名員工以一個(gè)月10件的速度生產(chǎn)聯(lián)合戰(zhàn)術(shù)信息運(yùn)輸系統(tǒng)（Joint Tactical Information D

16、istribution Systems），該產(chǎn)品使得戰(zhàn)場(chǎng)間溝通能通過一架螺旋飛機(jī)完成。單件小批量生產(chǎn)普印力公司的技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)普印力公司（Printronix）創(chuàng)立于20世紀(jì)70年代，其生產(chǎn)的打印機(jī)非常堅(jiān)固、質(zhì)量可靠，占有60%的市場(chǎng)份額。但是，在20世紀(jì)80年代末期，公司面臨著巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)對(duì)個(gè)人電腦和服務(wù)器有了巨大需求。普印力開始時(shí)采用的是傳統(tǒng)的大規(guī)模制造。兩年之內(nèi)，普印力公司銷售額和利潤(rùn)大幅度下跌。公司創(chuàng)始人及CEO羅伯特A.克雷斯特（Robert A. Kleist）意識(shí)到普印力需要新的想法、新的技術(shù)以及新的方式去適應(yīng)一個(gè)新的世界。在這個(gè)世界里，打印機(jī)不再是獨(dú)立的產(chǎn)品，而是

17、激增的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的一部分?？死姿固刈龅囊粋€(gè)改變就是從當(dāng)時(shí)的大規(guī)模庫(kù)存、大規(guī)模制造打印機(jī)轉(zhuǎn)變到小批量或單件生產(chǎn)的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)按訂單來生產(chǎn)打印機(jī)。產(chǎn)品被重新設(shè)計(jì)，裝配工作被重新組織，從而使得員工團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)顧客的特別需求來生產(chǎn)每一臺(tái)打印機(jī)。工人必須經(jīng)過培訓(xùn)以獲得新技術(shù)，同時(shí)，比起他們?cè)趥鹘y(tǒng)裝配線上的工作需要承擔(dān)更多的責(zé)任。這就對(duì)高技能的工人產(chǎn)生了需要，因?yàn)椋圃煨碌拇蛴C(jī)需要一些精密的零件。通過技術(shù)、組織設(shè)計(jì)方式上的改變，普印力不斷實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略目標(biāo)。克雷斯特說：“重組使我們成為一個(gè)在制造和工程方面更強(qiáng)的公司。”請(qǐng)思考：技術(shù)是如何影響組織設(shè)計(jì)的？戴 爾 電 腦 公 司戴爾的個(gè)人電腦

18、是根據(jù)訂單來生產(chǎn)的并且被直接送到顧客手中。每一位顧客買到的電腦都正好是他或她想要的，并且比戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能夠提供的更快更便宜。戴爾迅速、靈活、具有成本效益的這個(gè)系統(tǒng)可以通過該公司最新的特普費(fèi)爾工廠說明。在這兒，戴爾創(chuàng)造了一種生產(chǎn)個(gè)人電腦的新模式。這種模式將零部件從供應(yīng)商那兒的準(zhǔn)時(shí)配送和一個(gè)復(fù)雜的集成計(jì)算機(jī)生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)合在一起。這個(gè)系統(tǒng)能夠在正確的時(shí)刻把正確的零部件交給工人。戴爾幾乎每天都要與其供應(yīng)商分別交流一次或多次，最大限度地實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。一直以來，戴爾以漸進(jìn)的裝配線方式來制造電腦，而這種方式足足需要25個(gè)人來生產(chǎn)一臺(tái)電腦?，F(xiàn)在，戴爾通過3-7人組成的團(tuán)隊(duì)來制造一臺(tái)完整的電腦，而不是在一條裝配

19、線上完成枯燥的重復(fù)的任務(wù)。這些團(tuán)隊(duì)遵循明確的操作手冊(cè)，并且使用小心地到達(dá)他們前面指定的擱物架的零部件。維持整個(gè)操作系統(tǒng)的籃子、擱物架和溝通信號(hào)的組合被稱為電子標(biāo)鑒輔助揀貨系統(tǒng)。這一操作系統(tǒng)可以確保這些團(tuán)隊(duì)能夠獲得他們要完成一個(gè)訂單所需的每一件東西，不管這個(gè)訂單是1臺(tái)個(gè)人電腦還是200臺(tái)。這個(gè)系統(tǒng)意味著戴爾在一整天中可以只擁有2小時(shí)的零部件庫(kù)存，并且只補(bǔ)充生產(chǎn)所需的零件。這個(gè)靈活的系統(tǒng)使85%的訂單的生產(chǎn)、定制和配送能夠在8小時(shí)之內(nèi)完成。請(qǐng)思考：戴爾采用的技術(shù)類型及其組織結(jié)構(gòu)特征。部門級(jí)技術(shù)與組織設(shè)計(jì) 1、佩羅（Perrow）的部門技術(shù)類型模式2、湯普森（Thompson）的部門技術(shù)相互依賴性分

20、析佩羅（Perrow）的部門技術(shù)類型模式任務(wù)多樣性 可分析性少量例外大量例外 確定性的問題事務(wù)性工作（象限）工程技術(shù)性工作（象限）不確定性的問題技能性工作（象限）非事務(wù)性工作（象限）大小大小常規(guī)技術(shù)非常規(guī)技術(shù)1、你要完成的工作都有顯而易見的方法；2、出現(xiàn)問題時(shí)，可以查閱政策與程序手冊(cè)。1、你的工作被認(rèn)為是例行公事；2、你的工作千變?nèi)f化，經(jīng)常有例外情況。任 務(wù) 多 樣 性 可 分 析 性事務(wù)性工作：機(jī)械式結(jié)構(gòu)1、高正規(guī)化2、高集權(quán)化3、較少的培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)4、寬的管理幅度5、縱向、書面溝通工程技術(shù)性工作：偏機(jī)械式結(jié)構(gòu)1、中等正規(guī)化程度2、中等集權(quán)程度3、正規(guī)的訓(xùn)練4、適中的管理幅度5、書面及口頭溝通

21、技能性工作偏有機(jī)式結(jié)構(gòu)1、中等正規(guī)化程度2、中等集權(quán)程度3、工作經(jīng)驗(yàn)4、適中的管理幅度5、橫向、口頭溝通非事務(wù)性工作：有機(jī)式結(jié)構(gòu)1、低正規(guī)化2、分權(quán)化程度高3、培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)4、窄的管理幅度5、橫向溝通、小組會(huì)議低高高低湯普森（Thompson）的部門技術(shù)相互依賴性分析部門技術(shù)類型圖 示相互依賴性組織特征依賴模式依賴程度集權(quán)程度溝通要求協(xié)調(diào)方式部門組合優(yōu)先序間接型并列式低低低規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)化、程序靠后長(zhǎng)鏈型順序式中中中計(jì)劃、進(jìn)度表中間密集型交互式高高高會(huì)議、面對(duì)面溝通、相互調(diào)整、跨職能團(tuán)隊(duì)和橫向型結(jié)構(gòu)優(yōu)先帕克蘭紀(jì)念醫(yī)院帕克蘭紀(jì)念醫(yī)院（Parkland Memorial Hospital）平均一天要接生

22、4050名嬰兒。盡管進(jìn)入產(chǎn)房的婦女有95%都是窮人，并且還有許多產(chǎn)婦有吸毒和釀酒的毛病，這家醫(yī)院的死產(chǎn)率和新生嬰兒死亡率都低于國(guó)家平均水平。作為一家縣級(jí)醫(yī)院，帕克蘭醫(yī)院提供高質(zhì)量的治療，而只收取很低的醫(yī)療費(fèi)。護(hù)士雷娜杜林科斯說：“我們不敢想象擁有漂亮的墻紙、帶有分娩池的房間，但是我們擁有一些重要的東西?！碑a(chǎn)房的設(shè)計(jì)是重要東西的一部分，這可以幫助該醫(yī)院用有限數(shù)量的工作人員和較低的醫(yī)療費(fèi)用得到顯著的效果。雖然，產(chǎn)房在一套要求仔細(xì)醫(yī)療護(hù)理的系統(tǒng)化的規(guī)則下運(yùn)行，但是，這些規(guī)則適用于一種輕松的、非正式的、靈活的方式。這種組織結(jié)構(gòu)在混亂中給了人們一種安然有序的感覺，但是，接受過靈活性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的高度培訓(xùn)的

23、專業(yè)人員把這些規(guī)則看作適當(dāng)?shù)男袨椤Ｔ谂量颂m醫(yī)院，決策分權(quán)化，以至于當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，雇員們能夠立刻表現(xiàn)出他們的主動(dòng)性。該醫(yī)院認(rèn)為工作的職責(zé)劃分是重要的，但是人們必須清楚工作必須是無邊界的，如一位醫(yī)生拖著產(chǎn)房地板以便為下一位產(chǎn)婦接生做好準(zhǔn)備。而且經(jīng)常的、面對(duì)面的溝通會(huì)全方位同時(shí)進(jìn)行。請(qǐng)思考：帕克蘭醫(yī)院部門間的依賴關(guān)系的類型是什么？該醫(yī)院采取何種方式加強(qiáng)部門間的溝通和協(xié)調(diào)關(guān)系？第三節(jié) 生命周期和規(guī)模一、生命周期二、企業(yè)規(guī)模創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)度，誰在誰干。吳經(jīng)理認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。公司的大事小事

24、都由他一個(gè)人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時(shí)走進(jìn)他的辦公室去。盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，吳經(jīng)理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，吳經(jīng)理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協(xié)力，而是相互推托。特別是當(dāng)他出差到外地時(shí)，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理?，F(xiàn)在吳經(jīng)理很少有時(shí)間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時(shí)很難得能找到他商量對(duì)策。企業(yè)中的士氣大不如以前，甚至有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)就來公司的技術(shù)骨干最近提出要跳槽。另外，吳經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。

25、吳經(jīng)理感到很頭疼，請(qǐng)來管理顧問進(jìn)行咨詢。思考：為什么該公司會(huì)出現(xiàn)這么多問題?如何解決? 組織結(jié)構(gòu)沒有隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化而變化。規(guī) 模領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)文牘主義危機(jī)新的危機(jī)靠團(tuán)隊(duì)而成長(zhǎng)衰退穩(wěn)定再發(fā)展靠分權(quán)而成長(zhǎng)靠指導(dǎo)而成長(zhǎng)靠創(chuàng)造力而成長(zhǎng) 圖：企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段自主危機(jī)企業(yè)生命周期各階段的組織特征創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段重點(diǎn)目標(biāo)生存成長(zhǎng)聲望、穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場(chǎng)獨(dú)特性、完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化，出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)組織形式直線制直線職能制直線職能制或事業(yè)部制項(xiàng)目小組；矩陣制集權(quán)程度個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格家長(zhǎng)式有權(quán)威的指令分權(quán)參

26、與獎(jiǎng)勵(lì)方式憑個(gè)人印象和情感個(gè)人印象和制度各半正規(guī)考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度系統(tǒng)考核，按小組獎(jiǎng)勵(lì)“聯(lián)想”組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 1987年以前，聯(lián)想的規(guī)模還比較小，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想采用的是自稱為“平底快船”的管理模式，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，快速?zèng)Q策。這種管理模式的實(shí)質(zhì)是在公司人員少、部門少的情況下，人員和部門一專多能，什么事情都要做的高度集權(quán)的管理模式。 1987年，聯(lián)想的銷售收入7014萬元，實(shí)力有了大幅度的增強(qiáng)。于是1988年聯(lián)想集團(tuán)管理層決定對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，提出和實(shí)施海外發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建新組織結(jié)構(gòu)“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。公司強(qiáng)調(diào)和規(guī)范各部門、員工的專業(yè)化分工以及職責(zé)、權(quán)力、義務(wù)，強(qiáng)調(diào)部門、員工的全局意識(shí)和公司的統(tǒng)一管理。它

27、在經(jīng)營(yíng)方面的突出表現(xiàn)是統(tǒng)一指揮，集中作戰(zhàn)，資源向重點(diǎn)項(xiàng)目集中，形成突破。1993年，聯(lián)想集團(tuán)步入了一個(gè)新的發(fā)展階段，開始逐步成為一個(gè)成熟的企業(yè)。企業(yè)的自有資本已逾10億元，海內(nèi)外互補(bǔ)性經(jīng)營(yíng)格局基本形成。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)被迫參加世界計(jì)算機(jī)工業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中。大船結(jié)構(gòu)”是否適合聯(lián)想日益發(fā)展的要求，是否適應(yīng)電腦行業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的特點(diǎn)。在此背景下，聯(lián)想的歷史上的第三代模式“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”模式應(yīng)運(yùn)而生。“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”即事業(yè)部制，強(qiáng)調(diào)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，事業(yè)部對(duì)產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)同步管理，享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)。公司通過建立銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，健全人事、財(cái)務(wù)和審

28、計(jì)方面制度，對(duì)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)管理”、“過程監(jiān)控”。1994年3月19日，聯(lián)想召開微機(jī)事業(yè)部成立大會(huì)，將公司內(nèi)部與微機(jī)相關(guān)的十幾個(gè)部門合并在一起，形成了供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)服務(wù)為“龍頭”統(tǒng)一指揮，消除內(nèi)耗，全方位降低成本。請(qǐng)思考：聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)如何隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展？ 聯(lián)想集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展與變革發(fā)展階段發(fā)展時(shí)期組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)初創(chuàng)期1984-1987“平底快船”式的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)1、沒有權(quán)力等級(jí)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；2、組織結(jié)構(gòu)合理高效統(tǒng)一；3、對(duì)外面向市場(chǎng)，內(nèi)部相對(duì)集中的組織思路成長(zhǎng)期1988-1992“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1、集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)；2、各業(yè)務(wù)部門實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制；3、公司實(shí)行

29、集體領(lǐng)導(dǎo)；4、逐步實(shí)行制度管理大公司時(shí)期1993-2000“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1、各事業(yè)部對(duì)產(chǎn)供銷實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)；2、貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想，總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。分拆后時(shí)期2001-至今“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1、聯(lián)想控股公司主要進(jìn)行控股運(yùn)營(yíng)和籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略；2、聯(lián)想集團(tuán)公司和聯(lián)想神舟數(shù)碼有限公司具有獨(dú)立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)規(guī)則。某跨國(guó)制藥公司國(guó)際業(yè)務(wù)的組織調(diào)整 Z公司是總部設(shè)在美國(guó)的一家跨國(guó)制藥公司，它通過“國(guó)際部”和三個(gè)“地區(qū)分部”對(duì)設(shè)立在36個(gè)國(guó)家和地區(qū)中的分公司（或子公司）的國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配備情況如下：設(shè)在美

30、國(guó)本土的國(guó)際部共有250名職員；在它下面按地理區(qū)域設(shè)有三個(gè)地區(qū)分部，其中設(shè)在法國(guó)的歐洲分部有150名職員，設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20名職員。這些分部負(fù)責(zé)對(duì)所屬地區(qū)的分（子）公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。公司借以管理國(guó)際業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)曾在過去一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)行得相當(dāng)良好。但是現(xiàn)在，公司的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化 ，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以大幅度精簡(jiǎn)管理人員和強(qiáng)有力的新產(chǎn)品開發(fā)逐漸贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相比之下，Z公司卻因?yàn)樯虡?biāo)影響力減弱、產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢以及人工成本在整個(gè)公司總收入中占據(jù)30%的比例等原因?qū)е鹿居街鹉晗陆?。面?duì)這種嚴(yán)峻形勢(shì)，總公司決定對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整?？?/p>

31、公司成立專門班子對(duì)各層次的150名管理人員進(jìn)行了調(diào)查訪問，了解他們對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的意見和看法?？偟膩碚f，大家認(rèn)為目前國(guó)際業(yè)務(wù)管理上存在的主要弊端是過多的控制、多余的信息中轉(zhuǎn)和沒有考慮各地條件的差異。根據(jù)收集、了解到的各種意見和建議，總公司負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的專門班子擬定了改組方案并實(shí)施。改革后Z公司的管理人員減少了38%，管理費(fèi)用明顯減少，公司的整體研發(fā)能力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大提高。 思考題：1、你認(rèn)為Z公司的組織設(shè)計(jì)體現(xiàn)了哪些權(quán)變思想？2、你認(rèn)為Z公司如何變革組織結(jié)構(gòu)？企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)管理層次的數(shù)目少多部門和職務(wù)的數(shù)量少多分權(quán)程度低高技術(shù)和職能的專業(yè)化低高正

32、規(guī)化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大文書、辦事人員比率小大中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員比率大小本章小結(jié)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)要考慮組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素。組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素不同，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方式也有所不同。組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、生命周期。不同的環(huán)境、戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期條件下，企業(yè)要在機(jī)械式和有機(jī)式結(jié)構(gòu)中進(jìn)行選擇。當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境復(fù)雜多變、實(shí)施多元化、差異化、探索性戰(zhàn)略、人員素質(zhì)較高、采用小批量生產(chǎn)技術(shù)或非常規(guī)部門技術(shù)、企業(yè)處于調(diào)整成長(zhǎng)或成熟階段時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。反之，則應(yīng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)。一、單項(xiàng)選擇題1、如果企業(yè)的部門技術(shù)類型是技能性工作，該部門的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括下列哪項(xiàng)？A管理幅度小 B集權(quán)程度高 C偏向柔性 D規(guī)范化程度高2、企業(yè)部門技術(shù)間的組合式依賴模式對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響是下列哪項(xiàng)？A集權(quán)化程度高 B溝通要求高 C集權(quán)化程度低 D溝通要求中等3、中小型企業(yè)大都采用下列哪項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)類型？A直線職能制 B按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制 C按地區(qū)劃分的事業(yè)部制 D母子公司制4、大規(guī)模企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特征包括下列哪項(xiàng)？A規(guī)范化程度低 B集權(quán)化程度高 C制度化程度低 D分權(quán)化程度高5、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大直接引起變化的是組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，表現(xiàn)在下列哪項(xiàng)？A管理層次減少