主管應(yīng)如何管理ppt課件

1、如何做一名出色的主管組織好本人角色認知時間管理自我認知組織好部屬目的管理績效管理人員管理團隊管理方案 管理在職輔導處理問題授權(quán)年終績效評價鼓勵溝通員工 職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò).主管扮演的三大角色 (一)信息溝通角色及時將上級指令傳到達下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反響到上級,以 供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色 (二)人際關(guān)系角色在上級面前是被指點者,完成上級指令,在下級面前是指點者,下達指令并對結(jié)果擔任.在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司籠統(tǒng)的代表,代表公司履行各項指摘.主管扮演的三大角色 (三

2、)決策者角色將上級下達義務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目的,并有效處理目的實施中的問題.協(xié)助處理部屬目的實施中遇到的問題.要擅長發(fā)現(xiàn)未來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為時機,作為制定規(guī)劃的根據(jù).主管的三大才干1、專業(yè)才干:處理問題,實現(xiàn)最終 結(jié)果的保證2、決策才干:企業(yè)繼續(xù)開展的保證3、溝通才干:發(fā)明顧客價值的保證.績 效 管 理 流 程 圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目的部門目的個人目的個人理解承諾完成義務(wù)開展系統(tǒng)明年目的任務(wù)目的個人開展目的獎勵系統(tǒng)年度評價評價面談薪 酬職務(wù)評價職務(wù)分析闡明書政 程 規(guī)策 序 章方案 方案目的 ： 什么 何時 何地方案 ： 如何 何人輸出職責輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián).法約爾：管理的5項根本職能1、方案

3、確立目的制定方案和程序2、組織建立一個有效的組織去完成企業(yè)目的3、指點經(jīng)過對部屬的鼓勵在職輔導去達標4、協(xié)調(diào)加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5、控制經(jīng)過設(shè)定各項規(guī)范，在目的和結(jié)果之間進展必要的調(diào)整和控制。. 主管任務(wù)現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)任務(wù)責任心強，習慣依托個人努力去完成義務(wù)事無巨細，不擅長授權(quán)雖有任務(wù)目的，但缺乏目的控制不擅長、不習慣做方案救火景象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技藝培訓不擅長建立有效的任務(wù)網(wǎng)絡(luò)、任務(wù)團隊以為對人的管理是人事部門的事不擅長招聘、選拔、培訓、開展鼓勵等人力資源管理任務(wù).主管的任務(wù)風格任務(wù)風格的測定:認知本人的行為傾向,行為特征,以及改動工 作中的不良行為,發(fā)明調(diào)和的任務(wù)環(huán)境,提

4、高任務(wù)績效.盧因的行為方式: B=f(PE) P個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、才干 E環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi) 不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的任務(wù)行 為，即不同的任務(wù)風格，任務(wù)風格是一個人在任務(wù)中的行 為流露。正常環(huán)境的任務(wù)行為與壓力環(huán)境下的任務(wù)行為是 不同的。.主管的四種任務(wù)風格.任務(wù)風格與自我管理、認知自我，自我控制，開展優(yōu)勢，抑制缺陷，調(diào)理本人 的任務(wù)風格，力求最大的任務(wù)績效。2、認識本人與他人的任務(wù)風格，便于相互了解，相互協(xié)作。 發(fā)明調(diào)和的任務(wù)氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的任務(wù)風格，便于任務(wù)安排，把適宜的人

5、放到適宜崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一義務(wù) 同質(zhì)構(gòu)造 上層管理 異質(zhì)構(gòu)造.目 標 管 理 目的管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目的運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，鼓勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目的，努力任務(wù)的過程。.目 標 管 理 的 作 用借助目的闡明公司的期望及要求經(jīng)過目的分解使各級人員負起責任目的及其規(guī)范為企業(yè)考核提供根據(jù)經(jīng)過目的管理使上下級建立績效同伴關(guān)系有效的目的管理是自我管理的根底目的管理有助于把握企業(yè)的命運，堅持長期和短期 利益之間的平衡.目 標 的 內(nèi) 容目的的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷開展.企業(yè)在目

6、的管理中遇到的問題目的難以確定規(guī)范難以量化目的難以長期化目的難以靈敏變動主管的影響度目的制定參與性較差不同層次對目的的了解差別目的監(jiān)控失去平衡.目的管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目的與短目的；大目的與小目的相互支持。2、目的行動結(jié)果新的目的。二、 MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目的是構(gòu)成責任的根底：1、部下既了解組織的目的，有參與制定目的。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。.目的管理的特點二三、MBO強調(diào)團隊協(xié)作1、任何目的的實現(xiàn)均需依托團隊協(xié)作。2、小目的需服從大目的。四、 MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時期結(jié)果成果，而不是“活動本 身。2、 MBO就是要不斷將目的對準結(jié)果，經(jīng)過及

7、時檢查反響 來到達這一點。3、結(jié)果往往是有“用戶所決議的。.目的管理的特點三五、 MBO強調(diào)目的的鼓勵作用1、管理者鼓勵部下首先應(yīng)該明白無誤地通知他： 他對他的期望和要求。2、 MBO強調(diào)組織目的與個人目的的結(jié)合。.工 作 目 標 的 類 型一、達成型任務(wù)目的重點分析在什么條件下才干達成目的。二、處理問題型任務(wù)目的重點是找出問題的真正緣由WHY WHY WHY。三、例行型任務(wù)目的 重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、規(guī)范時管理例行型任務(wù)的重點.目的的SMART要素 Specific明確的 Measurable可丈量的 Action-oriented行動導向的 Realistic務(wù)虛的 Time-rel

8、ated有時間表的.目的SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度希望他們部門提高團隊協(xié)作才干質(zhì)量不合格率，必需降低到12000年銷售本錢不得超越50萬元他必需在半年內(nèi)減肥20磅.目的規(guī)范的特征基于任務(wù)而非人 可以到達為人所知 經(jīng)過贊同確定詳細且可丈量 有時間限制付諸文字 規(guī)范可變.目的制定的步驟公司總體目的本單位的目的階段目的人員目的目的修正.如何實施目的管理 MBO實施MBO使一個從總體到詳細的過程：經(jīng)過對組織大目的的分解，成為一個易于有效管理的小目的。經(jīng)過有效和高效的任務(wù)到達預期的結(jié)果。期間共有六個步驟：1任務(wù)責任 2關(guān)鍵結(jié)果3詳細規(guī)范 4任務(wù)目的5行動方案 6目的控制.目的檢

9、查進度表目的稱號.網(wǎng) 絡(luò) 計 劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開場終了CGHK為關(guān)鍵道路.目的義務(wù)書目的稱號：在.時間在.條件下，到達.結(jié)果。目的規(guī)范.績 效 管 理 系 統(tǒng)確立目的 在職輔導 年終評價 開展方案.教練(Coaching)Coaching指管理者利用任務(wù)作為學習的時機； 透過直接的討論與引導； 以方案的方式培育下屬管理才干的過程。要點: (1)管理者須以直接討論及引導性活動進展教導。 (2)預先方案。 (3)支隊管理才干的培育,協(xié)助某部屬處理某個特定的問題或協(xié)助促進任務(wù)的表現(xiàn).這里管理才干包括相關(guān)的知識、技藝和任務(wù)態(tài)度。 4直接運用在任務(wù)上的。 5目的在于協(xié)助學習。.部屬績效的冰山

10、全貌部屬績效態(tài) 度知 識技 能.當前在職輔導面臨的問題是:1、不知要履行輔導職能2、直接取代部屬，協(xié)助處理問題3、缺乏輔導技藝.主管應(yīng)扮演的4種輔導角色1、培訓 2、處理問題3、導師 4、職業(yè)輔導.主管的情景指點法 高 輔導型 指點型 溝通程度 授權(quán)型 命令型 低 管理程度 高部屬成熟程度.輔 導 策 略1建立同伴關(guān)系：培育信任和了解2激發(fā)承諾：建立認識和聯(lián)盟3提供技藝：強化學習4發(fā)揚堅持不懈：把握時機5塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化.績 效 伙 伴 績效同伴的最終目的是最大限制地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的規(guī)范。設(shè)定期望目的提

11、供可行的 察看行為輔導和反響 和結(jié)果 .計 劃 性 的 工 作 教 導 1確認學習的需求2擬定教導方案3執(zhí)行教導方案4運用教導技巧5評價學習效果.以下八項活動可用于完成學習循環(huán)1正式任務(wù)教導；2參與學習課程；3自學、閱讀；4向他人學習；5自我評價；6方案下的實際；7搜集信息、回想過去的閱歷；8督導下的練習、反響。.輔導部屬的步驟一一 、確認部屬學習需求1、職務(wù)闡明書2、年終評價結(jié)果及日常任務(wù)表現(xiàn)3、部屬擔任新職務(wù)或新義務(wù)的需求.輔 導 部 屬 的 步 驟 二二、制定輔導方案該方案包括：1、確立輔導目的和衡量規(guī)范2、明確用何種方式展開輔導3、確定輔導日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責任人6

12、、書寫成正式的輔導方案.輔導部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導方案上下級的績效同伴關(guān)系 8種輔導方式1、正式任務(wù)輔導 5、總結(jié)過去閱歷2、參與學習課程 6、方案下的實際3、自學、閱讀 7、督導下的聯(lián)絡(luò)與反響4、由他人學習取經(jīng) 8、自我評價.輔導部屬的步驟三常用的輔導技巧制定輔導方案的技巧正面指點的技巧反響的技巧授權(quán)的技巧處理問題的技藝發(fā)問、傾聽技巧負面行為指點技巧提高部屬責任心技巧.輔導部屬的步驟四四、評價輔導結(jié)果重點評價學習目的能否已完成部屬程度能否已提高部屬能否還需進一步培訓部屬反響如何部屬下一步的開展需求是什么.職務(wù)分析的內(nèi)容 任務(wù)輸入 任務(wù)轉(zhuǎn)換特征 任務(wù)輸出任職資歷 程序、技術(shù)、方法？設(shè)備、環(huán)境

13、、 人機職能分配？其它 活動、行為、聯(lián)絡(luò)？ 任務(wù)關(guān)聯(lián)特性 責任、權(quán)益；任務(wù)關(guān)系；時限； 法律、規(guī)章制度.授 權(quán) 的 意 義 提高部屬的客觀能動性 本人消費力可得到延伸部屬可得到開展時機對部屬的鼓勵和信任可提高部屬的責任心 可到達優(yōu)勢互補 可使氣氛調(diào)和.授權(quán)中存在的問題一簡單放權(quán)1、一放就亂，嚴重失控2、自作主張3、多思索本部門利益4、政出多門，無一致戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范.授權(quán)中存在的問題二直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政策，下游對策4、指點忙得團團轉(zhuǎn)5、一人決策風險系數(shù)加大6、難以準確把握市場.可 以 授 權(quán) 的 工 作日常任

14、務(wù)及需求專業(yè)技術(shù)型任務(wù)搜集現(xiàn)實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的任務(wù)某些特定領(lǐng)域中的決議監(jiān)管工程預備報告.不 可 授 權(quán) 的 工 作下達目的人事問題如鼓勵、堅持士氣處理部門間的沖突開展及培育部下義務(wù)的最終職責維護紀律和制度.授權(quán)的流程 授權(quán)預備 下達目的 選擇任務(wù)授權(quán)對象 下達授權(quán) 部屬任務(wù) 督導檢查 結(jié)果評價 NO.任 務(wù) 指 標闡明義務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。闡明他所期望的成果。允許部屬自行決議如何完成這項義務(wù)的方法。確定部屬已了解義務(wù)要求。.進 度 監(jiān) 督在部屬進展義務(wù)中，不做任何干涉。假設(shè)他贊同部屬所設(shè)定的成果目的，那么應(yīng)鼓勵部屬按照他們本人的方法去進展義務(wù)。堅持警惕，留意能夠出錯的跡

15、象，但英能容忍一些細微的錯誤。隨時預備提供應(yīng)部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與任務(wù)細節(jié)堅持間隔。.成 果 評 估 義務(wù)終了時，要檢討能否已達成預期成果。假設(shè)是，應(yīng)給予適當?shù)馁澷p，一定他們的努力。假設(shè)未能達成預期成果，那么應(yīng)檢討。 他應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從閱歷中學到教訓。千萬不要在他的上司、同事及眾人面前指摘他的部屬。他應(yīng)自行承當責任。記住，不論他是授權(quán)給何人去做，他都必需成敗權(quán)責。 .授 權(quán) 練 習一哪些任務(wù)可以授權(quán)1、這項任務(wù)對完成我今年主要的目的嚴密相關(guān)嗎？ 不是，那么可授權(quán) 是，酌情思索可授權(quán)部分，直至全部。2、這項任務(wù)可以交給他人完成嗎？ 假設(shè)部屬可以做好，那么可授權(quán)，那么我的

16、個人消費力 得到延伸了。 假設(shè)部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導，這 樣就給部屬一個時機。.授 權(quán) 練 習二3、這項任務(wù)可以協(xié)助部屬開展嗎？ 假設(shè)是，那么可授權(quán)。這樣即可完成義務(wù)，又可使部屬得 到開展，在這項任務(wù)中得到鍛煉提高。4、這項任務(wù)能否是反復出現(xiàn)的任務(wù)？ 假設(shè)是，那么可列入日常任務(wù)，制定規(guī)那么、程序，培訓 部屬去干。5、這項任務(wù)能否是他最感興趣的任務(wù)？ 假設(shè)是，那么他要忍痛割愛，交給部屬做，確保他的精神 集中到更重要，但不是他最有興趣的任務(wù)中去。.授 權(quán) 練 習三這項任務(wù)究竟授權(quán)給誰1、該部屬能否勝任？ 假設(shè)能勝任，那么可授權(quán) 假設(shè)一時還不能，那么思索此人能否值得培訓 假設(shè)值得培

17、訓，那么可詳細安排他的培訓事件和輔導方式2、該部屬義務(wù)豐滿嗎？還有精神去完成這項任務(wù)嗎？ 假設(shè)有精神，那么可授權(quán)給他。3、該部屬對此能否有任務(wù)熱情，能否自信？ 假設(shè)熱情不夠，那么思索能否鼓勵其任務(wù)才干 假設(shè)自信不夠，那么要給予更多的信任和支持.有效處理問題一主管經(jīng)理面對三大類問題： 1、發(fā)生型問題 2、改良型問題 3、設(shè)定型問題傳統(tǒng)處理問題的方法 1、問題對策點 憑以往的閱歷、知識加以處理 2、問題緣由對策線 針對問題，進展分析，參考以往閱歷，定出處理步 驟與方案，加以處理 3、問題建立方式依托團隊力對策 .問題的類型 緣由導向 目的導向 昨天 今天 明天 發(fā)生型問題 設(shè)定型問題 改良型問題

18、.有效處理問題二全面處理問題方式 現(xiàn)狀分析問題定義問題開掘問題確認 對照目的，確定問題 緣由分析 對策擬定 選擇最正確方案 實施方案 跟蹤評價 再防發(fā)生.直 方 圖10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率直方圖未安裝PC機前N=150X=3.71%S=1.96%CP=1.06.要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比%累積廢除數(shù)條廢除數(shù)條工程外 胎 廢 付 品 排 列 圖.因 果 圖環(huán)境工藝人震動大半制品存放條件差控制

19、程度差工藝動作不能保證技術(shù)素質(zhì)差違反工藝操作責任性差成型質(zhì)量 手動頻率 檢修量大角度開關(guān)運用可選性差 氣壓高低 缺點率高 機械松動 窗布膠性能差窗布種類較雜設(shè)備原資料.關(guān) 聯(lián) 圖人工藝成型質(zhì)量設(shè)備缺點率高可靠性差手動頻率違反工藝操作責任性差氣壓高低技術(shù)素質(zhì)差.90年8月-10月1修正、完善程序、使其更加符合工藝要求2安裝計算器3采用靜止剎車，減少成型鼓損壞4下壓錕采用自動式構(gòu)造調(diào)試成型各套動作90年4月-6月1編制更加合理的控制程序 a.根據(jù)工藝編制合理的工藝段并處理前后工藝聯(lián)接 b.處理自動和手動轉(zhuǎn)換安裝新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一個編程器進展編程后自鎖保證程序的正確性和

20、平安性擔任人、檢查人執(zhí)行日期對策措施目的要因工程序號90年5月-8月1用時間脈沖輸入信號取代開關(guān)量輸入信號2嚴厲控制機械間隙減少缺點缺點率高390年6月-8月1采用高低壓分段控制2用PC機來控制到達最正確工藝氣壓過高過低290年10月1提高操作人員的素質(zhì)2加強調(diào)試人員獨立進展編制程序和日常維修的才干提高操作工調(diào)試人員程度人員素質(zhì)1.直 方 圖481216201.152.323.504.675.847.028.199.37頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率直方圖安裝PC機后N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33.績效管理案例A公司的績效評價1960年：從外公司引進評價和評審方案196

21、4年：咨詢評價方案1970年：行為設(shè)計、審議及評價方案目的管理.績 效 評 估 績效評價是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理方式：首先他采用科學的方法隊員公所規(guī)定的職責履行程度、任務(wù)目的完成情況進展公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次經(jīng)過考績指點企業(yè)培訓方案和下一步人力資源開發(fā)方案?？冃гu價是具有廣泛鼓勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。.年終績效評價二大系統(tǒng)開展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng).年終評價的新理念不單是為了檢查過去，重點是開展未來上下級績效同伴、部屬高度責任心的參與評價行為不是評價人獎酬與開展二大系統(tǒng)同時并舉評價是一個不斷進展的過程.績效評價系

22、統(tǒng)本人預備任務(wù)總結(jié)上級預備考核表本人總結(jié)匯報上級對照考評打分共同討論行動方案制定任務(wù)開展目的制定個人開展目的兩級指點評語簽字給出考評結(jié)果本人簽字上下參與評價行為不延續(xù)考評多種方式及時反響及時指點要素評分描畫評語工程分解評分360評分排隊法績效技藝態(tài)度潛力評價過去開展未來公平獎酬開發(fā)潛力考評程序考評方法考評技術(shù)考評工程考評目的.年終評價的工程1. 績效2. 態(tài)度3. 技藝.績效評價的意義保證招聘到適宜的員工將適宜的員工放到適宜的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工開展方案及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實施獎酬的根據(jù)合理進展人員調(diào)整評價滿足員工需求評價促使員工目的與企業(yè)目的一致.績效評價中4種員工類型

23、安分型任務(wù)表現(xiàn)墮落型沖鋒型奉獻型任務(wù)奉獻高高.員工消極心情分析消極心情的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿心情出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的景象缺勤率增長、懶散員工對任務(wù)缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)緣由不明的疲憊景象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項規(guī)范.激 勵 理 論人的行為的根本活動過程：內(nèi) 刺激需求動機行為目的外.需 要 理 論馬斯洛需求層次實際： 生理需求平安需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求赫茨泊格雙要素實際： 人們的需求可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是鼓勵，二是保健 1.鼓勵要素：成就感、認可、任務(wù)本身、責任感、提升、開展 2.保健要素：公司政策監(jiān)視、任務(wù)條件、報酬、人際關(guān)系、

24、任務(wù)平安感.期 望 理 論個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價*期望值-左右員工潛力的發(fā)揚.X、Y 理 論美國工業(yè)心思學家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀念：X實際 1.普通人天生厭惡任務(wù)，盡能夠逃避任務(wù)。 2.大多數(shù)人必需被逼迫、控制乃至懲罰，才干使他們努力完成企業(yè)目的。 3.普通人寧肯被他人指點，沒有報仇，怕?lián)稳?，要求平安。Y實際 1.人天生并不厭惡任務(wù)，且情愿尋求和承當責任。 2.人們可以自我指揮和自我控制。 3.人們有相當?shù)南胂罅Α⒅橇吞幚斫M織問題的發(fā)明力.管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)懷、了解需求并協(xié)助、給予自主、授權(quán)、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給

25、予責任、以身作那么、承諾、提升、認可、靈敏的任務(wù)安排、物質(zhì)獎勵2.消極的結(jié)果 短少指點、目的模糊、多頭指點、短少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目的沖突、少反響評價、不公平.鼓勵的金字塔模型價值觀責任型鼓勵畏懼型鼓勵.練習三、鼓勵機制模型價值型責任型畏懼型鼓勵 員工職業(yè)開展方案、任務(wù)豐富化、任務(wù)擴展化，讓員工首創(chuàng)勝利，看到本人的價值，任務(wù)成就感成為目的導游，個人目的與組織目的一致，自我管理，處理問題過程中不斷自我鼓勵，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明任務(wù)意義，讓部屬了解目的，制定開展方案、提供任務(wù)支持，給予承諾，讓部署制定方案，上級認可，獎懲清楚，給予反響，任務(wù)自發(fā)明性。 嚴厲考核

26、、嚴厲規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目的控制、黃牌警告、限期整改.西安楊森鼓勵機制 管理最根本的是人，假設(shè)您能鼓勵，發(fā)揚人的潛能，就是一個勝利的重點。個人鼓勵、團體鼓勵、組織鼓勵一體化的鼓勵方式個人鼓勵：鼓勵員工具備鷹的英勇和力量。團體鼓勵：留意培育團體認識和協(xié)作精神。 團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。 培育團隊認識：強化培訓，樹立員工團隊認識；通 過開展團隊活動，加強凝聚力。組織鼓勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培育員工的公司整 體觀念。運用企業(yè)精神、公司的遠大目的，鼓勵員工，宣傳公司 信條、使命、目的、注重培訓樣楊森人的意志。.主管必需建立溝通管道1、他的部屬；2、他

27、的上司；3、其他部門；4、外部機構(gòu)。.Jahair 窗口 我 知 我不知他 知他不知思索題：1.最理想的Jahair窗口方式是怎樣的？2.翻開“公開區(qū) 窗口的措施有哪些？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū).溝通練習一：怎樣與上級溝通 上級需求部屬 部屬溝通行為支持-盡責 尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令-成多、傾聽、訊問、呼應(yīng)了解部屬情況-定期任務(wù)匯報，自我嚴厲管理為指點分憂-了解上級、敢挑重擔、提出建議提供信息-及時給予反響、任務(wù)匯報、溝通訊 息.溝通練習二：怎樣與下屬溝通 部屬需求上級 上級溝通行為關(guān)懷-自動訊問、問候、了解需求與困難支持-協(xié)助處理問題、給予認可、信任，給予精神、物 質(zhì)協(xié)助指點-誘導、

28、反響、考核、在職輔導、培訓了解-傾聽、讓部屬傾述注重-授權(quán)、信任、尊重、認可得到指示-清楚的指令、不多頭指點、健全溝通渠道及時的反響-定期給部署任務(wù)上的反響給予協(xié)調(diào)-溝通、調(diào)解、處理沖突.溝通練習三：怎樣與同級溝通 同級需求 溝通行為尊重-多傾聽對方意見，注重對方意見，不 背后議論協(xié)作-自動提供信息，溝通本部屬情況協(xié)助-給予支持了解-寬容、豁達.練習：溝通的三種自我心思形狀 運用PAC問題實際，完成、轉(zhuǎn)換角色對壘 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我引見怎樣去3S公司的路嗎？小姐：您可先在此乘5路車，在終點站下車，再換7路車過3站下車。再往前走到第二個十

29、字路口右拐，再走100米即可。甲：假設(shè)乘出租車怎樣才干最節(jié)約時間？小姐：乘出租車可走一號過江隧道乙：他們倆怎樣談不完了！能否在談情說愛！假設(shè)是，那么請他們回家去談！不要在此耽擱我們時間！小姐：真實對不起，前面這位先生由于人生地不熟，想我訊問怎樣走法，真實負疚，假設(shè)耽擱了您的時間，我與前面這位先生商量一下，讓您先買票怎樣樣？乙：那就算了，他們快一點.個人溝通的五種風格他人方面的有效性對待他人或接受自我維護自我抑制自我實現(xiàn)實現(xiàn)自我暴露自我高低高.六種人際關(guān)系利人利己 損人利己損己利人 損人不利己獨善其身 好聚好散.如何與上級溝通 他可以正當?shù)匾笊纤荆?但是他也應(yīng)該提供應(yīng)上司：提供他對事情的看法 分析清楚問題的內(nèi)容提供更多的信息 各種行動方案以及他的對復雜的問題提供建議 選擇建議 指引適當?shù)姆结?他選擇該項行動方案的提供援助與維護 理由及思索經(jīng)過 執(zhí)行該項行動方案的預期 結(jié)果，以及應(yīng)變方案 任務(wù)的進度報告 .勝利球隊的特征著名橄欖球隊教授文斯隆巴迪指出勝利球隊的特征：必需從根底教起，每個隊員職責明確、球藝高超懂得怎樣與他人配合，從整體出發(fā)打球，決不能出個人風頭，違反紀律全隊擰成一股繩，相互關(guān)懷，相互熱愛，恪盡職守.勝利團體的特征目的明確 責任清楚 暢所欲言 共同決策全體參與 團結(jié)協(xié)作 團隊勝利至上.衡量