必屬精品-集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案

1、人力(rnl)資源管理培訓共六十二頁標準化管理對于企業(yè)管理基礎提升(tshng)的意義和作用當前(dngqin)民企面臨的三大管理門檻標準化精細化職業(yè)化管理是一種投入；管理是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種投入；標準化的管理體制是管理提升的基礎。標準化精細化職業(yè)化完成 領導 交辦的 其它 任務。按時；及時；準時；上級；上級領導；集團領導；部門領導；交代的；安排的；其他；臨時；其它臨時；其他臨時；工作；工作任務；事務；事情； 。453551500例共六十二頁毛利主要(zhyo)的活動進貨(jn hu)物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務支持活動采購技術開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎設施售后服務人力資源管

2、理是整個企業(yè)價值鏈中不可分割的組成部分，任何企業(yè)要從事有價值的活動，都離不開人力資源管理邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈共六十二頁目 錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理與績效考核制度(zhd) 激勵與薪酬制度共六十二頁“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重(w z qng zhng)的公司?！北葼柹w茨微軟公司CEO人才(rnci)的重要性共六十二頁對企業(yè)高承諾的人才(rnci)能創(chuàng)造出高忠誠的顧客，進而創(chuàng)造出高利潤及成長率資料來源:哈佛管理雜志1994年實證研究(ynji)報告“成功執(zhí)行服務與利潤之價值鏈”顧客忠誠度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿

3、意度極高的顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍業(yè)績成長利潤人力資源制度對外服務價值顧客滿意度顧客忠誠度員工滿意度留才率員工生產(chǎn)力企業(yè)業(yè)績成長關系鏈“大型零售業(yè)中一線員工的作用是如此的重要，如果他們使客戶不滿意，前面所有人的努力都會付諸東流” - 宋林 (“華潤萬佳”董事長)。共六十二頁人力(rnl)資源管理概念的變化 - 傳統(tǒng)的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久遠，它總是伴隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。如古代的軍事組織中的人員管理。現(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。19世紀的工業(yè)革命產(chǎn)生了大機器生產(chǎn)方式，它不僅加強了人與機器的聯(lián)系，而且使員工的規(guī)模大量增加，從而也使對員

4、工的專門管理成為必要。19世紀的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能， 如人員招聘(zhopn)、監(jiān)督、工資和福利等隨著科技和社會的發(fā)展，人類社會開始進入“后工業(yè)社會”，組織中員工的素質和需求都發(fā)生了變化，企業(yè)越來越依賴于高素質的人，曾經(jīng)作為生產(chǎn)資料的勞動力開始成為組織的一種資源。因此，人事管理也就開始向人力資源管理轉變共六十二頁概念的變化 - 人力(rnl)資源管理的形成資源是指能為人類所使用、并能帶來新的價值的客觀物質。至今世界上有四類資源：自然資源、資本資源、信息資源和人力資源。人力資源的概念則具有許多不同的說法，有人認為它是指人類從事生產(chǎn)/服務活動的能力；有的則認為是具有腦力勞動和體力

5、勞動的人的總稱。而實際上人力資源是指人口資源中具有各種體能和智能的人。人力資源管理起源于著名管理學家彼得.德魯克1954年出版的管理的實踐一書。他在本書中第一次提出了“人力資源”的概念。所謂人力資源管理，是指對人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理。有效開發(fā)包括智力、思想文化素質和道德覺悟；合理利用包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別選擇(xunz)、分配和使用；科學管理則包括預測、規(guī)劃、組織、培訓等。共六十二頁人力(rnl)資源管理與人事管理的區(qū)別人事管理資源是以“事”為中心，注重(zhzhng)的是對人的控制與管理，人往往被視為一種“工具”，因而強調人對崗的服從。在企業(yè)的各項管理工作中，人

6、事管理基本上是一種行政性的管理。人力資源管理則是以“人”為中心，把人作為活的資源加以開發(fā)利用。人力資源更注重人的心理行為特征，強調人與事和崗三者之間的最佳匹配。在企業(yè)的各項管理工作中，它已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的高度，成為經(jīng)理人首先要考慮解決的一個問題。人事管理人力資源管理管理視角管理活動管理內容管理地位部門性質視人為成本多為被動反應簡單處于執(zhí)行層非生產(chǎn)效益部門視人為資源多為主動開發(fā)豐富處于決策層參與公司決策制訂生產(chǎn)效益部門共六十二頁人力(rnl)資源管理不僅是人力(rnl)資源部的工作，更是各個部門直接主管的工作人力資源管理的大部分工作，最終體現(xiàn)在各單位主管身上，而不是(b shi)在人力資源部門的身

7、上： 一、對公司/部門的績效負責的，不是HR人員，而是該單位的主管。 二、平日與員工朝夕相處的，不是HR人員，而是該單位的主管。 三、最知道部屬狀況的，不是HR人員，而是該單位的主管。 四、最能夠影響部屬行為的，不是HR人員，而是該單位的主管。 五、最能夠讓部屬憤而離職的，不是HR人員，而是該單位的主管。 共六十二頁人事部門與直線管理部門都是人力資源的管理者，只有(zhyu)相互配合才能共同做好人力資源管理工作職能直線管理部門主管人員責任人力資源部門責任招聘與錄用提供工作職責范圍說明提出未來的人員需求及類型說明工作對人員的要求面試人員并做出錄用決策編寫工作描述和工作說明書制定人事安排計劃，如晉

8、升開展招聘活動進行初步篩選并將合適的候選人推薦給部門主管培訓與開發(fā)對新員工進行指導和培訓推薦管理人員進行領導和授權，建立高效團隊對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議制定培訓計劃，準備培訓材料和文件組織培訓、各類咨詢人力資源開發(fā)績效考核對員工進行業(yè)績評估信息反饋開發(fā)績效考核工具組織考核保存考核評估記錄薪酬管理向人力資源部門提供各項工作性質和相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定企業(yè)提供給員工的福利和服務實施崗位評估程序，參與決定每項工作在企業(yè)內的相對價值開展薪酬調查，了解同樣和近似的職位在其他公司的工資水平在獎金和工資計劃上向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利服務項目，與一線經(jīng)理協(xié)商企業(yè)

9、的所有(suyu)管理者都是人力資源管理者，包括直線管理人員和職能部門管理人員共六十二頁使命(shmng)愿景戰(zhàn)略組織(zzh)體系職位分析評價素質模型人性假設人力資本價值理 論職位分析與素質模型以職位和以能力為基礎的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機制人力資源價值鏈管理現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型 共六十二頁人力(rnl)資源管理的四大運行機制牽引機制（1） 企業(yè)(qy)的文化與價值觀體系（2） 職位說明書與任職資格標準（3） 基于戰(zhàn)略的KPI指標體系（4） 培訓開發(fā)體系激勵機制（1）薪酬體系設

10、計 （2）職業(yè)生涯管理與升遷異動制度（3）分權與授權系統(tǒng)競爭淘汰機制（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度 約束機制（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范控制力拉力推動力壓力共六十二頁目 錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理與績效考核制度(zhd) 激勵與薪酬制度共六十二頁人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引(xyn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引(xyn)戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才常用薪酬制度包括：利潤分享計劃； 獎勵政策； 績效獎勵； 附加福利等。管理重點：控制人工成本；控制員工數(shù)量；吸引技

11、能高度專業(yè)化、招聘和培訓的費用相對較低的員工。用人理念：單純利益交換關系投資戰(zhàn)略人才儲備：通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才人才培訓：注重人才開發(fā)與培訓；培育良好的勞動關系管理風格：管理者確保員工得到所需的資源、培訓和支持，并擔當相應的責任用人理念：通過對員工投資謀取企業(yè)成長參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略注重團隊建設、自我管理和授權管理管理風格：賦予員工參與決策的機會和權力，管理者像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助培養(yǎng)：注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法等用人理念：通過激發(fā)個人的主動性來推動企業(yè)的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略共六十二頁人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)的具體配合方式共六十二頁人力

12、資源規(guī)劃 是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施(shsh)過程中的人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵員工的一系列政策和措施的過程。共六十二頁戰(zhàn)略規(guī)劃(guhu)與人力資源規(guī)劃(guhu)關系戰(zhàn)略規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標 戰(zhàn)略中期規(guī)劃（中長期）規(guī)劃方案所需的 資源組織戰(zhàn)略開發(fā)新項目年度規(guī)劃（年度）目標預算項目規(guī)劃與安排對結果的監(jiān)督與 控制分析問題組織需求（對HR要求）外部因素內部供給分 析預測需求員工數(shù)量員工結構組織和工作設計可供的和所需的 資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展

13、工資與福利員工關系共六十二頁如何進行(jnxng)人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展(fzhn)方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求業(yè)績目標顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長 共六十二頁人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(lin )部分戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡(pnghng)計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求業(yè)績目標顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊

14、密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性；共六十二頁人力資源規(guī)劃(guhu)：責權劃分制定人力資源計劃的項目高層管理者人力資源部門其它部門經(jīng)理或主管相關專家制定組織戰(zhàn)略目標PP制定人力資源戰(zhàn)略目標PPPP收集相關信息PPP預測內部HR需求PP預測外部HR供給PP預測內部HR供給PP分析組織HR現(xiàn)狀PPPP制定企業(yè)組織HR計劃PPPP實施HRPPPP收集HRP實施反饋信息PP共六十二頁目 錄現(xiàn)代人力資源管理理論(lln)概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理與績效考核制度 激勵與薪酬制度共六十二頁績效(j xio)管理是什么共六十二頁管理者動用績效管理追求(zhuqi

15、)什么手段(shudun)：效率結果：效果資源利用目標實現(xiàn)目標低浪費高成就三效（笑）！1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下， 追求結果的最大化。3、效（笑）能：良好的組織氣氛。共六十二頁企業(yè)(qy)績效與績效管理績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織(zzh)績效，是組織(zzh)的最終運營管理的成果個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。 組織的績效：可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，

16、能夠持續(xù)提高企業(yè)價值的全部物質和非物質的成果。個體的績效：組織績效中屬于個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效！共六十二頁組織績效(j xio)與個人績效(j xio)關系個人素質團隊素質組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入(tur)轉換（過程）產(chǎn)出共六十二頁績效管理與績效評估(pn )的區(qū)別績效管理一個完整的管理過程側重與信息溝通與績效提高(t go)伴隨管理活動的全過程事先的溝通與承諾績效評估管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于判斷和評估只出現(xiàn)在特定的時期事后的評價共六十二頁績效評價是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要(zhyo)的基本資料來源員工行為有

17、效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展(fzhn)目標相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題績效評價績效評價是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的績效評價，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。共六十二頁績效(j xio)管理流程A.績效(j xio)計劃B.績效指導和強化C.績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)共六十二頁績效(j xio)管理績效(j xio)計劃績效管理的第一步也是最為重要的一步即進行績效計劃，進行績效計劃的方

18、法有很多，通?？梢赃\用(ynyng)關鍵業(yè)績指標和工作目標設定兩種工具制定績效計劃，并設定相應的指標目標，同時，為了讓員工更好地實現(xiàn)績效指標目標，在績效計劃的同時應該制定能力發(fā)展計劃：關鍵業(yè)績指標工作目標設定能力發(fā)展計劃共六十二頁員工將企業(yè)與小組(xioz)的工作目標融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(yw)計劃是自上而下資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自上而下、層層落實關鍵績效指標(KPI)和工作目標(GS)的形成共六十二頁績效(j xio)輔導和溝通是績效(j xio)改進的關鍵培訓(pixn)對抗良師益友 職業(yè)生涯指導績效教練相互協(xié)作關系管理者員工個人回報績效改

19、善共六十二頁跨崗晉升(jnshng)能力夠績效評價結果的分級(fn j)與運用（強制分布）可明確地包括諸如業(yè)務能力、學習能力等特有品質 基于業(yè)績考核得分， 強調結果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局高中堅力量:給予跨崗位晉升機會中堅力量:計劃給予跨崗位晉升機會，并特殊指導超級明星: 給予全面的晉升機會，確保有足夠的薪酬業(yè)績能力與潛力本考核制度要求對考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象具體分等比例：S卓越 10-20%A優(yōu)秀 15-25%B一般 40-50%C較差 15-25%D很差 4-5%二年一晉升表現(xiàn)尚可者給予原崗位內檔次晉級的機會

20、降級要有序，淘汰看業(yè)績四年一晉升能力不行看業(yè)績能力培養(yǎng)給機會共六十二頁案例解析(ji x)（摩托羅拉的績效管理體系）一、樹立鮮明的績效管理理念 摩托羅拉認為(rnwi)：企業(yè)=產(chǎn)品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理 二、完善的績效管理流程 績效計劃 持續(xù)不斷的績效溝通 事實的收集、觀察和記錄 績效評估會議 績效診斷和提高 三、薪酬、晉升與績效掛鉤 共六十二頁目 錄人力(rnl)資源管理體系概述人力資源規(guī)劃績效管理與績效考核制度 激勵與薪酬制度激勵理論與薪酬管理薪酬與薪酬管理共六十二頁 激勵理論(lln)與薪酬管理共六十二頁需要(xyo)層次論生 理安 全社 交尊 重自我實現(xiàn)

21、共六十二頁雙因素(yn s)理論保健(bojin)因素激勵因素 防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就共六十二頁導致不滿意(mny)的因素 有激勵作用(zuyng)的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與發(fā)展信任責任工作自身認可成就25激勵的原理赫茨伯格的雙因素理論共六十二頁綜合激勵(jl)模型客觀公正(gngzhng)的績效評價機制共六十二頁當事人A結果(ji gu)O投入I當事人B結

22、果(ji gu)O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加結果減少投入減少結果增加投入滿足（心理平衡）激勵的原理亞當斯的公平理論共六十二頁 薪酬與薪酬管理(gunl)共六十二頁薪酬是什么(shn me)？薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金(xinjn)補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全共六十二頁長期(chngq)激勵獎金(jingjn)在職消費更高的官職福利基本工資當前國企高管人員的薪酬待遇仍遠低于市場價值。現(xiàn)行體制下對多數(shù)國有企業(yè)的高管人

23、員的最大激勵仍然是“仕途、官職”，而非物質利益。這種遠離市場價值的薪酬制度造成許多弊病：弊病容易造成高管人員的流失；管理者缺乏經(jīng)營企業(yè)的長期行為；管理者目標與企業(yè)目標錯位；在職與不在職的生活落差太大，容易造成“59歲現(xiàn)象”；“灰色收入”多，企業(yè)實際支出并不少，但不與業(yè)績掛鉤，沒有激勵作用，反而增大了企業(yè)成本；容易造成腐?。?共六十二頁 對內(du ni)具有公平性對外具有(jyu)競爭性對個人具有激勵性企業(yè)內部不同崗位之間的員工付出和回報之間的關系是可比的企業(yè)內部不同崗位之間的薪酬差距是合理的，能夠被大家所認可的主要通過崗位評估來衡量不同崗位之間的相對價值公司的關鍵崗位與市場上其它相似職位相比

24、，公司的職位薪酬相對較高，能夠吸引高素質的人才加盟公司大多數(shù)崗位的薪酬與市場上其它相似職位相比，差距不大，不足以引起員工的流失外部市場薪酬調查是設定薪酬水平的重要參考依據(jù)員工的付出能夠得到有效的回報，員工愿意為企業(yè)多做貢獻薪酬能夠幫助員工獲得一定的滿足感薪酬結構設計和薪酬發(fā)放方式設計是提高薪酬激勵性的重要手段良好的薪酬體系是吸引人才、留住人才、激勵人才的基礎薪酬設計的三大基本原則共六十二頁制定薪酬水平策略和結構(jigu)類型薪酬水平策略領先策略：超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時,對員工提出較高的工作標準；相應策略：采取與競爭對手相當?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質量）

25、與對手競爭；落后策略：低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經(jīng)濟激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。薪酬結構(jigu)的類型高彈性類：變化大，績效工資與獎金比重大（績效導向）高穩(wěn)定類：薪酬取決于年功及企業(yè)經(jīng)營狀況，與績效關系不大，基本工資比重相當大，獎金按基本工資的一定比例發(fā)放折衷類：既有高彈性，又有高穩(wěn)定，如以能力為導向或以崗位為導向的薪酬結構和組合薪酬結構共六十二頁薪酬機制導致(dozh)業(yè)績提升的條件與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當比重，才能達到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60%85%之間不等。 薪酬機制必須建立在公司一整套關鍵業(yè)績指

26、標考核體系基礎之上，而且考核和薪酬機制要與公司整體的戰(zhàn)略目標一致以上兩點是保證薪酬激勵效果的條件。麥肯錫的調查美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬機制前后的情況公司的業(yè)績在薪酬機制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資(tu z)資本回報率的三年平均增長率由2%上升至6%資產(chǎn)回報率的三年平均增長率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。共六十二頁基于崗位(gng wi)分析的崗位(gng wi)評價是建立合理薪酬體系的基礎崗位(gng wi)分析崗位評價薪酬體系崗位評價的作用對工作進行科學定量測評，以相對價值表現(xiàn)崗位特征。使性

27、質相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低。為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎。為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù)。崗位分析是現(xiàn)代企業(yè)科學管理的基礎工作，為進行科學合理的分工提供依據(jù)以崗位評價為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結構崗位評價結果是薪酬體系重要因素之一共六十二頁薪酬管理(gunl)流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則(yunz)與戰(zhàn)略工作分析工作評價確定薪酬結構市場薪酬調查確定薪酬水平績效評估與薪酬發(fā)放共六十二頁崗位(gng wi)評估是衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序(pi x)的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層

28、次的過程崗位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”共六十二頁崗位評估的目的評定各職位在公司里的相對價值，同時建立(jinl)與市場職位間的有機關系崗位評估(pn )可以解決的問題內部管理實現(xiàn)部門內外部職位的價值平衡建立薪資級別的基礎作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)共六十二頁崗位評估(pn )的主要方法職位與標準(biozhn)比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計分法因素比較法定性法定量法從整體評價一個職位從各因素評價一個職位共六十二頁崗位評估(pn )主要方法特點介紹特點(tdin)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標

29、準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法共六十二頁崗位評估系統(tǒng)采用(ciyng)7個因素，十六個緯度知識、技能、經(jīng)驗教育水平知識技能影響范圍貢獻方式職位影響監(jiān)督職責下屬人數(shù)監(jiān)督管理工作范圍獨立性工作責任復雜性創(chuàng)新性問題解決溝通目的溝通頻度人績交往溝通范圍出差頻率加班頻率工作環(huán)境幻境危害例共六十二頁總計(zngj)1200分例共六十二頁通過崗位評估確定職位得分(d fn)和級別例共六十二頁評估(pn )前評估(pn )后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分數(shù)610590485470445410380330260職