企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查修改版ppt課件

1、企業(yè)文化以及管理構(gòu)造調(diào)查案例分析常 國 棟案例分析：主要內(nèi)容 一、浙江吉利控股集團 二、鞍山鋼鐵集團 浙江吉利控股集團有限 公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)。1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑仗靈敏的運營機制和繼續(xù)的自主創(chuàng)新，獲得了快速的開展，資產(chǎn)總值超越 200億元。 集團總部設在杭州，在 浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭、濟南等地建有汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產(chǎn)40萬輛整車、40萬臺發(fā)動機、40萬臺變速器的消費才干。案例分析一： 浙江吉利控股集團吉 利 整 車 出 口2021年3月28日，吉利與沃爾沃達成協(xié)議，正式收買沃爾100%股份。吉利及其旗下品牌上海華普英倫汽車吉利全球鷹帝豪沃爾

2、沃吉利的企業(yè)文化二企業(yè)愿景：讓世界充溢吉利！ 這是吉利集團對世界最愉快的祝愿。 “讓世界充溢吉利！有兩層意喻： 一是期望吉利汽車和先進技術(shù)，享譽世界，走遍全球； 二是要將“大吉大利這個愉快的祝愿送給一切的人，為世界和平、提高、桔祥如意祈禱。企業(yè)使命：造最平安、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界！ 平安是人類生命的根本保證， 環(huán)保是人類生活的根本訴求， 節(jié)能是人類生存的必要條件。 在用戶更加關(guān)注平安、環(huán)保、節(jié)能的今天，能否制造充分保證生命、維護環(huán)境的汽車，已成為世界汽車業(yè)的共識。 吉利人以此為己任，為此而斗爭！吉利的企業(yè)文化二企業(yè)文化建立方向：人性化神經(jīng)管理 軍事化高效執(zhí)行。 充分授權(quán)、

3、嚴厲監(jiān)管、考核明晰、過程透明是吉利企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)運營管理的詳細行動綱領(lǐng)，每一個部門、分廠、車間都必需求表達充分授權(quán)、嚴厲監(jiān)管、考核明晰、過程透明的管理精神。都必需求建立一個虛擬“跑馬場，按照賽馬不相馬，公平、公開、公正地根本競賽規(guī)那么，實行一目了然、優(yōu)勝劣汰的陽光管理。 李書福吉利集團組織構(gòu)造矩陣制 矩 陣 管 理 制 矩陣管理是一種組織構(gòu)造的管理方式，由專門從事某項任務的任務小組方式開展而來。 矩陣管理構(gòu)造中的人員分別來自不同的部門，有著不同技藝、不同知識和不同背景，大家為了某個特定的義務工程而共同任務。吉利汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 運營管理信息化 從2007年開場，中國汽車十強之一的“

4、吉利，進入了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史時期。吉利的新產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，吉利的管理才干快速提升，吉利的技術(shù)創(chuàng)新不斷突破，吉利的品牌籠統(tǒng)日益明晰。 2021年，一個全新的“吉利，正以向汽車技術(shù)領(lǐng)域縱深不斷進軍的姿態(tài)，崛起在中國汽車工業(yè)的地平線上。 吉利運營管理方式的轉(zhuǎn)變一在運營管理方式方面，將從專業(yè)制造、加工橄欖形架構(gòu)向研發(fā)鏈、供應鏈、管理鏈、營銷鏈的啞鈴形構(gòu)造轉(zhuǎn)型，管理手段將從傳統(tǒng)信息傳送方式向信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 吉利原來的五大體系是研發(fā)體系、采購體系，制造體系、銷售體系和效力體系。如今把采購、制造以及物流都作為供應鏈，把銷售、效力以及宣傳都作為營銷鏈，再加上研發(fā)鏈，相互為鏈，有上有下，下一道工序是上一道

5、工序的客戶，鏈之間也是互為客戶，流程延伸到市場上真正的客戶，這是整個組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。吉利汽車提出“以用戶為中心，以訂單為主線，深化改革，科學管理，三鏈協(xié)同，實現(xiàn)高質(zhì)量下的高增值和高增長的轉(zhuǎn)型目的。 吉利運營管理方式的轉(zhuǎn)變二吉利汽車提出“以用戶為中心，以訂單為主線，深化改革，科學管理，三鏈協(xié)同，實現(xiàn)高質(zhì)量下的高增值和高增長的轉(zhuǎn)型目的?！耙杂脩魹橹行模杭床少徱灾圃鞛橛脩?、制造以銷售為用戶、銷售以經(jīng)銷商為用戶、經(jīng)銷商以消費者為用戶；指點以員工為用戶；集團總部以子公司為用戶；集團全體以市場為用戶等。“三鏈協(xié)同：即實施營銷鏈、研發(fā)鏈、供應鏈同步建立，實現(xiàn)無縫對接，協(xié)同開展。運營管理信息化戰(zhàn)略一一、以吉利

6、本人培育的IT團隊擔綱實施各個消費基地、研討院和銷售公司的信息化管理工程。二、在最短的時間內(nèi)以較少的投入實施集團計算機機房改造和搬遷、各新基地的弱電和通訊系統(tǒng)與工藝根底建立，為集團實現(xiàn)跨部門、跨地域、跨國界的多點同步管理、即時交流提供能夠。三、在汽車行業(yè)中率先實施基于SAP的汽車產(chǎn)業(yè)處理方案的會計科目轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)既滿足國家新會計準那么要求又符合集團財務管理特點；實施企業(yè)門戶建立工程，為集團建立全面信息化提供良好條件。 四、建立一支有理想、有志向，懂技術(shù)，懂管理，肯研討，敢碰硬的信息化實施團隊和維護團隊，構(gòu)成較健全的集團一致管理和現(xiàn)場及時效力的管理體系與任務規(guī)范。運營管理信息化戰(zhàn)略二自主開發(fā)吉利E

7、RP看板管理系統(tǒng)、PDM管理系統(tǒng)，PSCM供應商管理系統(tǒng)，售后效力管理系統(tǒng)，呼叫中心，人力資源管理系統(tǒng)，CPC辦公系統(tǒng)及視頻會議系統(tǒng)等信息化工程勝利運用，提高了企業(yè)管理程度。吉利汽車在國內(nèi)已率先設立了創(chuàng)新成果運用平臺，以本身為載體，使大量的新發(fā)明、新專利、新資料、新工藝的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化成為能夠。目前曾經(jīng)獲得BMBS汽車爆胎監(jiān)測與平安制動技術(shù)和電子平衡動力總成等艱苦技術(shù)突破。采購體系轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略一在采購體系方面，將從本地化、低價錢向國際化、高質(zhì)量、高技術(shù)轉(zhuǎn)型。吉利汽車設計了集團采購體系組織架構(gòu)，成立了集團采購委員會，擔任集團采購供應任務的開展戰(zhàn)略、艱苦政策制定、重要決策、考核等；把零部件采購公司內(nèi)部機構(gòu)

8、調(diào)整為與技術(shù)體系的機構(gòu)設置相對應，從組織上保證了與研發(fā)部門、與制造公司、與供應商的對接。進展了采購隊伍的整合，明確了組織架構(gòu)和崗位職責，對分散在各基地的采購人員進展全面考核，競聘上崗，實現(xiàn)了人員的集中管理，一致培訓，嚴厲考核。進展了采購流程梳理，建立了商務談判和合同簽署流程、貨款結(jié)算流程、方案與訂單流程、業(yè)績監(jiān)控和供貨比例流程、新供應商準入流程、現(xiàn)產(chǎn)品二次開發(fā)流程等艱苦流程，為規(guī)范運轉(zhuǎn)和實現(xiàn)采購管理信息化奠定了根底。啟動了PSCM信息系統(tǒng)晉級工程，初步實現(xiàn)了對供應商的日?？己伺c自動確定供貨比例的目的，為采購體系有序的整合提供了強有力的支持。采購體系轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略二經(jīng)過“三個三的運作，實現(xiàn)“五個零即“

9、零缺陷、零延誤、零浪費、零庫存、零失誤的管理目的，打造精益供應鏈?！叭W(wǎng)對接：將企業(yè)資源網(wǎng)、客戶資源網(wǎng)、供應商資源網(wǎng)三大網(wǎng)絡貫穿，以信息化為手段打通企業(yè)與外部之間的墻，同時以外部力量打通企業(yè)內(nèi)部各部門間的墻，以無邊境團隊的方式，充分整合供應商資源，最大限制滿足市場客戶的需求。“三流閉環(huán)：三流即訂單流、實物流、資金流，以訂單流為主線帶動實物流、資金流同步運轉(zhuǎn)，首先將客戶資源網(wǎng)的訂單信息同步傳送到企業(yè)內(nèi)部和供應商，驅(qū)動各方面圍繞客戶訂單開場運作，經(jīng)過各種資源采購，構(gòu)成需求與效力的關(guān)系，這是實物流；經(jīng)過用戶的回款支付企業(yè)內(nèi)部資源。經(jīng)過訂單流、實物流的正傳送，資金流的反傳送實現(xiàn)三流閉環(huán)運作，實現(xiàn)零庫存

10、、零資本占用的正現(xiàn)金流運作方式。“三體精益：即采購、物流、制造三大運營體，各自圍繞本人的目的構(gòu)建精益運作體系。采購以采購零過失為目的，推進網(wǎng)絡規(guī)劃、網(wǎng)絡晉級；訂單集中，建立部件本錢拆解分析室；物流以零延誤、零庫存為目的，推進第三方物流、看板管理和JIT供應等管理方式；制造以零缺陷、零浪費為目的，推進產(chǎn)銷協(xié)同、規(guī)范作業(yè)、工序拉動消費、防過失、準時化。消費手段與質(zhì)量提升方面的轉(zhuǎn)型在消費手段與質(zhì)量提升方面，將從可制造性向自動化、高質(zhì)量，追求杰出性能轉(zhuǎn)型。吉利樹立了質(zhì)量網(wǎng)的管理理念，明確了質(zhì)量管理不是一種功能，而是一種責任的根本理念，明確了集團質(zhì)量管理部門主要職責；明確了研發(fā)質(zhì)量、零部件質(zhì)量、產(chǎn)品制造

11、質(zhì)量、市場質(zhì)量信息的質(zhì)量責任和管理方式。進展了質(zhì)量人員的整合和調(diào)整，充實了集團采購公司對供應商過程質(zhì)量管理的質(zhì)量人員。商務平臺的轉(zhuǎn)型在商務平臺的轉(zhuǎn)型方面，吉利的國際營銷將從貿(mào)易型向營銷型，國內(nèi)營銷將從傳播營銷向技術(shù)營銷轉(zhuǎn)變。確立了市場營銷以關(guān)注客戶為焦點，不斷提升客戶稱心度。明確了國際國內(nèi)營銷的管理關(guān)系，進展營銷管理體系的整合，引進培育了一批市場營銷方面的專門人才，建立了有特征的考核鼓勵機制。狠抓銷售網(wǎng)點的整頓和籠統(tǒng)建立，加強呼叫中心的運轉(zhuǎn)功能，建立了質(zhì)量日報制度，快速處置用戶反映的問題。成立備件采購中心，調(diào)整備件中心庫的構(gòu)造和數(shù)量，配件按時出運率到達96，有效降低用戶對備件供應的埋怨和贊揚，

12、配件索賠損失比去年同期減少5；國內(nèi)銷售發(fā)運及時率到達98.5。國際市場營銷開場從貿(mào)易型向營銷型轉(zhuǎn)型，加大網(wǎng)點品牌建立與培育，加大備件供應與售后效力體系的建立；先后在烏克蘭、俄羅斯、印尼等地設點建廠，實現(xiàn)SKD、CKD加工貿(mào)易的海外消費方式。品牌及企業(yè)文化的提升在品牌及企業(yè)文化提升方面，吉利將實現(xiàn)產(chǎn)品性能設計稱心度、新車質(zhì)量稱心度、銷售效力稱心度、品牌的新定位。堅持“人性化管理，軍事化高效執(zhí)行的企業(yè)文化建立方向，強調(diào)“團隊精神、學習精神、實事求是精神、精益求精精神、拼搏精神、創(chuàng)新精神，弘揚“高興人生，吉利相伴的企業(yè)中心價值觀，打造一代具有國際視野、現(xiàn)代認識和民族情結(jié)的吉利人。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的經(jīng)過上

13、述七個方面的轉(zhuǎn)型，吉利的企業(yè)競爭力將獲得大幅度的提升。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一階段2007年6月2021年，吉利汽車將成為“有知名度的品牌，轉(zhuǎn)型初見效果；在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第二階段2021年2021年，吉利汽車將成為“有影響力的品牌，轉(zhuǎn)型根本完成；在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第三階段2021年2021年，吉利汽車將成為“有競爭力的品牌，企業(yè)實現(xiàn)完全意義上的脫胎換骨。吉利金剛汽車公司的供應鏈管理系統(tǒng)金剛汽車制造公司是浙江吉利控股集團的全資一級制造子公司和主要消費基地，作為汽車主機廠，其配套零件有上千種，消費配套企業(yè)上百家，因此，供應鏈上成員企業(yè)之間的協(xié)作尤為重要，加強供應鏈的有效管理也成為相關(guān)企業(yè)首要思索的問題。一個好的企業(yè)

14、供應鏈管理方案，不一定是最先進、最現(xiàn)代和軟硬件最高級，而應根據(jù)企業(yè)本身特點量體裁衣，從根本上提高物流效率、降低物流本錢?；诖?，金剛FC新工程在自創(chuàng)老廠閱歷的根底上，根據(jù)本身特點，重點控制整條供應鏈的物流本錢，設計了一整套科學的供應鏈管理系統(tǒng)P-SCM，重在采購物流及消費物流管理，銷售物流、回收物流任務由集團公司相關(guān)部門擔任。金剛公司的供應鏈分析 在汽車行業(yè)，零部件供應物流占總物流本錢的比重較大，約為30%40%。因此，本錢降低的空間也很大。在吉利金剛的工程中，針對供應物流本錢高的情況，分別對遠間隔供應商和近間隔供應商采用了VMI和JITS物流管理方式，并開發(fā)了P-SCM供應鏈管理系統(tǒng)。汽車制

15、造業(yè)的供應鏈P-SCM管理系統(tǒng)的構(gòu)造及功能 P-SCM系統(tǒng)涵蓋了采購過程的各個方面，同時還思索了與企業(yè)ERP、MES等系統(tǒng)的接口。系統(tǒng)采用模塊化構(gòu)造設計，具有功能全面、平安可靠的特點，經(jīng)過采購部門、供應商、公司分廠及相關(guān)部門，共同完成整個供應鏈業(yè)務。P-SCM系統(tǒng)構(gòu)造圖P-SCM管理系統(tǒng)信息平臺金剛公司的采購物流體系是以看板管理為根底的拉動式準時化物流供應體系，其信息平臺建立在ERP系統(tǒng)上，經(jīng)過P-SCM系統(tǒng)進展詳細操作。在消費現(xiàn)場的不同位置，設置了條形碼掃描點，實時采集動態(tài)物料信息，由電子看板向供應商發(fā)出物料需求信息，從而阻止物料供應。P-SCM信息平臺P-SCM管理系統(tǒng)的效果實現(xiàn)了ERP、

16、SCM、第三方物流系統(tǒng)的高度集成，在集團內(nèi)初次建立了準時化物料供應體系，徹底優(yōu)化了采購供應鏈。搭建了以ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持的消費物流管理平臺，系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)與消費同步，供應商與金剛公司可以同步共享，進而充分有效地為消費、物流、采購效力。實現(xiàn)了看板電子化，使供應商與制造公司之間的信息傳送更為快捷，處理了傳統(tǒng)手工入賬不及時的弊端?？梢詮腜-SCM系統(tǒng)中直接查看庫存信息。下發(fā)供貨指令，有推進式消費轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌邮较M，為實現(xiàn)精益消費奠定了根底。報廢物料信息由P-SCM直接實時傳送給供應商，供應商直接查看相關(guān)信息并清理不良品，處理了報廢物料不能及時退回供應商呵斥的物料積壓問題。運用條形碼技術(shù)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)同步

17、化、自動化、實時化，構(gòu)成電子帳，為消費動態(tài)管理的改善提供了空間。案例分析二： 鞍山鋼鐵集團鞍鋼始建于1916年，前身是日偽時期的鞍山制鐵所和昭和制鋼所。 經(jīng)過六十年的建立和開展,目前鋼鐵主業(yè)已構(gòu)成鞍山、鲅魚圈、朝陽三大消費基地的開展格局，具有鋼、鐵、鋼材2500萬噸的綜合消費才干，成為以汽車板、家電板、集裝箱板、船板、重軌、石油管、管線鋼、容器板、冷軋硅鋼等為主導產(chǎn)品的精品鋼材消費基地?？梢韵M16大類鋼材種類，120個產(chǎn)品細類，600個鋼牌號，42000個規(guī)格的鋼材產(chǎn)品，廣泛運用于國民經(jīng)濟各領(lǐng)域。 鞍鋼企業(yè)文化企業(yè)目的：建精品基地 創(chuàng)世界品牌 建精品基地、創(chuàng)世界品牌，是鞍鋼開展目的的根本定位

18、。鞍鋼作為中國國有特大型鋼鐵企業(yè)集團和世界知名企業(yè)，堅持把消費質(zhì)量上乘、質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品作為對客戶的莊嚴承諾。鞍鋼將依托自有礦山資源優(yōu)勢、技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢、企業(yè)管理優(yōu)勢和人力資源優(yōu)勢等綜合競爭優(yōu)勢，建立世界級精品鋼材消費基地和成套配備技術(shù)輸出基地，在世界上創(chuàng)出中國鋼鐵企業(yè)響亮的民族品牌。 企業(yè)精神：創(chuàng)新 務虛 拼爭 奉獻運營理念：以精品報答客戶 以誠信實現(xiàn)雙贏管理理念：以人為本 追求杰出 嚴厲規(guī)范 嚴厲執(zhí)行鞍山鋼鐵集團內(nèi)部組織構(gòu)造采用職能制：行政組織同一層級橫向劃分為假設干個部門，每個部門業(yè)務性質(zhì)和根本職能一樣，但互不統(tǒng)屬、相互分工協(xié)作的組織體制。職能制優(yōu)點：企業(yè)管理體系縝密嚴謹，層級管控，分工擔任

19、，適于大企業(yè)。職能制缺陷：管理層級多，管理過細影響任務效率和執(zhí)行力。自主創(chuàng)新建立鞍鋼ERP系統(tǒng) 鞍鋼依托本人的技術(shù)力量于2006年6月完成 了ERP系統(tǒng)一期工程建立，并順利投入 運轉(zhuǎn)。(什么是企業(yè)資源方案ERP？) 二期工程以及三期工程的建立也分別于 2006年和2007年年中啟動。一期工程系統(tǒng)流程表示圖 一期工程覆蓋鞍鋼東區(qū)一切扁平材產(chǎn)品消費流程。 包括銷售、質(zhì)量、消費、儲運、結(jié)算五個子系統(tǒng)，把商務、質(zhì)量、消費高度集成在一同，提供從接受訂單到質(zhì)量設計、按訂單組織消費，直至發(fā)貨、結(jié)算的全程管理控制。商務訂單制造訂單消費訂單架構(gòu)：2006年開場的二期工程建立包括：產(chǎn)銷系統(tǒng)二期工程、財務管理子系統(tǒng)

20、、采購供應子系統(tǒng)、設備管理子系統(tǒng)。2007年年中啟動三期工程包括：產(chǎn)銷系統(tǒng)三期工程、企業(yè)門戶及電子商務、廣義供應鏈、數(shù)據(jù)倉庫及商務智能、設備系統(tǒng)建立等。以PA-QD體系為中心的全自動質(zhì)量設計和質(zhì)量控制 鋼鐵行業(yè)產(chǎn)銷系統(tǒng)開發(fā)的第一個技術(shù)難點就是質(zhì)量管理，其中心是質(zhì)量設計，它是鋼鐵企業(yè)構(gòu)建ERP系統(tǒng)的根底。 鞍鋼完全依托本人的力量創(chuàng)出一套產(chǎn)品屬性碼(PA-Product Attribution)和一套質(zhì)量設計碼(QD-Quality Design)，以及一個“PA-QD檢索系統(tǒng)，以這一體系為根底，在小型機集群上實現(xiàn)了對商務訂單“在線、全自動、多工藝途徑的質(zhì)量設計。 質(zhì)量設計的實現(xiàn)是在鞍鋼ERP質(zhì)量

21、系統(tǒng)中，將鋼鐵產(chǎn)品的通用技術(shù)規(guī)范與鞍鋼自有工藝技術(shù)整合，構(gòu)建了鞍鋼的冶金工藝規(guī)范庫，作為根底數(shù)據(jù)存放在系統(tǒng)中。 鞍鋼的質(zhì)量設計是在ERP系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)客戶的訂貨要求和客戶的個性化要求，設計出產(chǎn)品工藝途徑及每條工藝途徑中每個工序號的作業(yè)指點、檢化驗規(guī)范及方法。 PA碼是從商務側(cè)面對質(zhì)量要求的描畫。 QD碼是從制造側(cè)面對質(zhì)量控制的描畫。全自動的質(zhì)量設計質(zhì)量設計流程圖 質(zhì)量設計系統(tǒng)PA-QD(屬性-設計)體系構(gòu)造，對用戶的個性化需求在設計過程中可以自動實現(xiàn)。 鞍鋼ERP質(zhì)量設計系統(tǒng)根據(jù)存儲在計算機中的一致的冶金工藝規(guī)范和產(chǎn)質(zhì)量量規(guī)范，對各消費線的產(chǎn)品按一致的設計邏輯進展質(zhì)量設計過程的規(guī)范，以及由系統(tǒng)自動

22、實現(xiàn)的一致的質(zhì)量控制。 該ERP系統(tǒng)規(guī)范了質(zhì)量設計過程，取代了控制程度因人而異的管理方式，保證了鞍鋼同一產(chǎn)品消費工藝的一致性，以及同一屬性產(chǎn)質(zhì)量量程度的穩(wěn)定性。全自動的質(zhì)量控制質(zhì)量斷定流程圖 自動接納從化驗室發(fā)出的各煉鋼-連鑄消費線鋼水的化學分析結(jié)果，自動斷定并自動下發(fā)封鎖或釋放命令，對各條連鑄線的板坯進展自動封鎖或釋放。 經(jīng)過接納熱軋、冷軋、鍍鋅的現(xiàn)場取樣信息，自動向檢驗室下發(fā)各種檢驗工程的性能檢驗要求。 質(zhì)量設計與質(zhì)量管理一同實現(xiàn)了對產(chǎn)品制造過程的PDCA質(zhì)量控制閉環(huán)。 系統(tǒng)中保管產(chǎn)品的一切質(zhì)量設計數(shù)據(jù)和產(chǎn)品在消費過程中的質(zhì)量控制實績數(shù)據(jù)、檢驗數(shù)據(jù)、檢查數(shù)據(jù)、斷定結(jié)果及初步缺陷分析數(shù)據(jù)，為

23、后續(xù)數(shù)據(jù)發(fā)掘、質(zhì)量分析提供了數(shù)據(jù)根底。每一控制節(jié)點均支持自動和手動兩種控制方式。多層次的方案構(gòu)造鞍鋼ERP產(chǎn)銷系統(tǒng)中多層次的消費方案功能，為上下游消費線的物料資源配置的優(yōu)化及快速調(diào)整提供了強有力的保證，也為各消費線方案編制及執(zhí)行率的提高。以經(jīng)過質(zhì)量設計后構(gòu)成的制造訂單為根底，經(jīng)過制造訂單途徑確定，制造訂單歸并構(gòu)成消費訂單，以消費訂單工序欠量驅(qū)動安排方案消費。鞍鋼ERP一期產(chǎn)銷系統(tǒng)經(jīng)過優(yōu)化方案層次，把現(xiàn)實中繁雜的方案編制方式規(guī)范為ERP系統(tǒng)中的日資源方案。月資源方案熱軋周方案熱軋要料方案熱軋日方案熱軋單元方案熱軋軋制造業(yè)方案優(yōu)化方案層次全流程物料跟蹤與可追溯 消費過程中，物料構(gòu)成與變化的記錄與跟蹤是進展方案、控制和管理的重要前提。 在運用系統(tǒng)的設計和實施中，鞍鋼ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了各工序物料在全流程的宗譜關(guān)系記載與查詢，各工序入出口尺寸記載與查詢、挪動軌跡記載與查詢，封鎖、釋放記錄記載與查詢，從而為消費方案的制定、方案執(zhí)行的跟蹤、產(chǎn)質(zhì)量量的控制與管理提供了保證。全流程訂單執(zhí)行的動態(tài)跟蹤 鞍鋼ERP產(chǎn)銷系統(tǒng)目的之一是支持按訂單組織消費和訂單在消費過程中的動態(tài)跟蹤。 在系統(tǒng)的設計開發(fā)中，勝利地提出和建立了訂單執(zhí)行過程動態(tài)跟蹤的算法模型，實現(xiàn)了訂單在各