組織變革與發(fā)展課件(2)

1、第十一章 組織變革與發(fā)展變則通，通則明 專家預言：“21世紀是管理的新世紀，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀?！?第一節(jié) 組織變革與發(fā)展概述3一、組織變革與發(fā)展的概念（一）什么是組織變革（OC）狹義的組織變革是指組織根據外部環(huán)境的變化和內部情況的變化及時地改變自己的內在組織結構，以適應客觀發(fā)展的需要。廣義的組織變革還包括行為變革和技術變革。（二）什么是組織發(fā)展（OD）狹義的組織發(fā)展是指以行為科學研究和理論為基礎，有計劃、系統(tǒng)性地促成組織成員行為的變革。廣義的組織發(fā)展還包括結構變革和技術變革。4組織發(fā)展具有以下8個特征： 變革是有計劃的、長期的，包括整個組織的各階層； 注重群體和組織的過程，

2、而不是在任務部分； 工作小組是組織發(fā)展工作的基本單元； 強調工作群體的協(xié)作； 采用行動研究模型； 有變革專業(yè)人員的參與； 必須得到最高層領導的支持； 目標在于開發(fā)組織解決實際問題的潛力，而不是親自去解決或提建議。二、組織變革與組織發(fā)展的目標5（一）組織變革的目標使組織與環(huán)境相適應 改變企業(yè)內部職工們的工作態(tài)度和交往手段（二）組織發(fā)展的目標貝克哈特認為，從組織發(fā)展的觀點研究管理問題，主要應該考慮三個方面：解決問題決策溝通6組織發(fā)展的具體目標包括：（1）組織的發(fā)展戰(zhàn)略應有所變化；（2）組織中的工作氣氛能夠適應不斷變化的外部環(huán)境的要求以及員工個人需求的變化；（3）改變組織中不適應要求的工作風格和方法

3、；（4）管理者要適應新的組織功能；（5）積極解決個體與群體之間的沖突；（6）切實改正組織管理結構上的缺陷；（7）要讓組織激勵動機系統(tǒng)有重要的變化；（8）使得組織溝通系統(tǒng)更加有效和靈活；（9）不斷提高組織群體之間的團結；（10）提倡目標管理，按照計劃要求改善管理工作。7組織發(fā)展的主要目標：促使企業(yè)組織結構和組織任務相配合；不斷解決管理中的問題；提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力。8三、組織變革與發(fā)展的理論9系統(tǒng)理論權變理論行為理論組織再構造理論四、組織變革的診斷 10管理心理學家西斯克（NLSisk）認為，當組織具有以下特征時，就必須進行變革：1.組織的主要功能顯示沒有效率，或者不能發(fā)揮真正的作用；2.組織的

4、決策形成過于緩慢；3.組織內有不良意見在溝通；4.組織缺少創(chuàng)新，沒有新觀念。組織診斷的內容111.確定應變革的問題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務、工作慣例、工作方法等。2.確定進行改革的準備狀態(tài)、實施能力、估計組織內人們對改革的態(tài)度、激勵的程度，以及進行改革所具備的資源。3.鑒定改革專業(yè)人員的能力。4.確定過渡性的改革策略和目標。補充：組織變革的參數模型（陳國權）變革原因變革結果組織變革過程參數1.變革主題2.變革幅度3.變革步長4.變革路徑組織變革過程管理參數模型12組織變革的主題要變革什么？組織的戰(zhàn)略、產品和業(yè)務、組織結構、組織流程、組織制度、人力資源管理

5、方法、員工的工作設計、崗位職責、組織文化和價值觀、組織中的資源和利益分配機制、權力分配機制、沖突和矛盾的解決機制、信息技術系統(tǒng)等。13組織變革的幅度要做多大幅度的變革？高幅度的變革組織經歷全面的、深層的、脫胎換骨的變革，組織在變革前后相差很大，可以稱之為改革甚至革命；低幅度的變革組織經歷部分的、淺層的、改進式的變革，組織在變革前后相差較小，可以稱之為改良；中等幅度的變革組織變革的幅度介于高幅度和低幅度之間。14組織變革的步長變革要多長時間完成？分幾個步驟完成？每步邁多大？大步長變革在短時間之內完成；小步長變革在較長時間內完成?！靶睦沓惺苣芰Α?5組織變革的路徑變革從哪里開始，經過哪些地方，到哪

6、兒結束？比如：縱向層次比如：橫向層次16管理者在確定了變革主題、幅度和步長后需要做出的決策，就是要根據企業(yè)的實際情況，來確定變革的路徑。管理者需要考慮的問題是：所要推行的是否是全新的變革，是否具有足夠的知識、經驗和能力來完成變革？是否需要先做試點，總結經驗，然后推廣，以確保變革過程的穩(wěn)定和成功？變革是否存在較大阻力，各地方的阻力是否一致？是否可以在阻力最小的地方開始，獲得局部成功，給人們鼓舞和信息，然后再在其他難度較大的地方實施推廣？17變革（形成新行為）樹立榜樣選擇信息 解凍 （激發(fā)動機）否認舊行為認識變革的迫切創(chuàng)造心理安全感再凍結（固定新行為）檢驗新行為檢驗其他人行為五、組織變革過程的勒溫

7、模式18第一階段：解凍-創(chuàng)造變革的動力機制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時間內不再強化或穩(wěn)定；機制2：這種否定必須建立足夠的、能產生變革的迫切感；機制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗的恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。19第二階段：移動，又稱變革-指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為機制1：對角色模型的認同。即學習一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這些人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。機制2：從客觀實際出發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復雜的環(huán)境中篩選出有關自己特殊問題的信息。20第三階段：再凍-穩(wěn)定變革機制1：讓成員有機

8、會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對角色模型的認同可能很小，應當用鼓勵的辦法使之保持持久。機制2：讓成員有機會檢驗與他有重要關系的其他人是否接受和肯定新的態(tài)度。群體成員彼此強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。21心理測試11-1P403-404變革容忍度量表（Budner,1962;陳國海 編譯）22六、組織發(fā)展過程（一）進入與簽約涉及的主要問題包括： 弄清楚組織的問題； 確定相關人員； 選擇組織發(fā)展專家。23（二）組織診斷組織診斷一般包括如下三種類型：組織水平診斷指對整個組織、大型組織的分部或戰(zhàn)略經營單位的診斷，內容涉及組織戰(zhàn)略和結構的設計群體水平

9、診斷指對部門、小群體或團隊的診斷個體水平診斷是指對個體的工作或職位的診斷24（三）設計與執(zhí)行干預措施有效的干預措施包括：建立在關于組織運作的有效信息的技術上；能夠帶來預想結果；能夠提高組織成員管理變革的能力。干預措施可分為如下主要四種：人類過程干預；技術結構干預；人力資源管理干預；戰(zhàn)略干預。25（四）評估干預效果評估組織發(fā)展干預效果涉及判斷干預是否按計劃執(zhí)行以及是否取得了預期結果，比如在提高員工滿意度和組織績效方面的效果。越來越多的管理者要求對組織發(fā)展干預進行嚴格的評估以決定是否繼續(xù)投資于組織變革的項目。26第二節(jié) 組織變革的力場分析一、勒溫的力場分析方法美國心理學家勒溫認為，對組織變革中的阻

10、力要采取“力場分析”，即將組織內部支持改革和反對改革的所有因素進行分類，比較其強弱，通過增強支持因素，削弱反對因素，推進變革。勒溫認為，對于一項變革，組織中存在兩種力量：一種是推動力，是指有利于組織變革實現的力量，它能夠引發(fā)一種變化或者使組織變革繼續(xù)下去；另一種是抑制力，是指阻止或者降低變革的力量。當這兩種力量相等時，平衡就達到。為了提高勞動生產率，或者推進某項變革，可以通過幾個途徑解決：增強推動力，降低抑制力，同時提高推動力和降低抑制力。28力場分析法的程序如下：（1）尋找問題；（2）分析問題 ；列出動力及阻力因素，并按強弱程度排列。同時注意，變革的動力、阻力數目不必相等，因兩者的影響力不一

11、定相同，有時候，一項阻力能抵消幾項動力。（3）制定變革策略； 對其中兩至三項阻力因素，找出減少阻力的辦法。具體考慮：誰去做，做什么，可行性及成本-效益。29小資料11-2：女工帶防護眼鏡p38730用力場分析法來理解變革過程有兩個好處：第一，管理者和員工被要求分析目前情境。當個體變得有能力診斷變革壓力和阻力后，他能夠更好地理解變革情境的相關方面。第二，力場分析法強調能夠改變和不能改變的因素。31二、組織變革的壓力與動力32（一）科學技術的不斷進步 （二）社會環(huán)境的變化 （三）勞動力素質的變化和提高 （四）工作生活質量的變化 （五）新的管理原理和方法大量涌現 （一）科學技術的不斷進步 33技術正

12、不斷改變著工作與組織:更多的計算機與自動化 全面質量管理與組織再造組織結構扁平化與管理控制幅度加大許多工作變得更窄，常規(guī)工作由需要團隊努力與從事多項任務的工作所取代（二）社會環(huán)境的變化 34國有企業(yè)轉制外資企業(yè)競爭各種宏觀體制改革加入“世貿”西部大開發(fā)亞洲金融風波國際石油價格震蕩（三）勞動力素質的變化和提高35文化更多樣專業(yè)人員增長許多缺乏基本技能的新人進入勞動力市場為了吸引與保持勞動力，人力資源實踐正在改變?yōu)榱颂嵘龁T工的數學、閱讀、計算機以及其他技能，培訓成本不斷提高（四）工作生活質量的變化 工作生活質量是組織成員通過他們在組織的工作經歷來滿足人們需求的程度。36（五）新的管理原理和方法大量

13、涌現37信息技術的廣泛應用現代運作管理技術的廣泛應用質量意識的廣泛應用日本管理技術的推廣組織管理體制的更新物流技術的廣泛應用三、組織變革的阻力 38（一）組織內個體對變革的阻力39（二）組織對變革的阻力 四、積極克服組織變革的壓力 40（一）運用力場分析方法，減緩組織變革的阻力（二）培育創(chuàng)新的組織文化（三）合理安排組織變革的進程（四）積極開展教育和思想工作（五）擴大員工參與組織變革的過程（六）正確運用群體動力李華剛的組織變革經歷李華剛的第一次失敗變革1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產副廠長，年僅26歲。當時情況：工廠生產系統(tǒng)混亂，技術落后，員工士氣低落，產品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度

14、，連生產計劃、銷售計劃和采購計劃都沒有。41李華剛上任后的改革：第一，建立一整套生產系統(tǒng)運作程序；第二，改進落后的生產線工藝流程；第三，建立一整套生產車間管理制度；第四，從小事做起，強化最基礎的管理；第五，建立計件工資制，打破大鍋飯。42 李華剛遇到的阻力正廠長常常暗中作梗，設置障礙；書記卡住上報的各項管理制度草案不予批復；他所領導的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。李華剛的結果： 懷著滿腹抱怨離開公司43 李華剛的成功變革：1998年，李華剛受聘于深圳合洪實業(yè)有限公司，擔任管理部經理，時年34歲。公司當時的情況：組織結構嚴重不合理，兩個生產部門分別獨立運作，造成

15、人員和物力資源的重疊和浪費；沒有一套合理的生產運作程序；高中層干部素質低下，公司管理無章可循；生產定單50%無法按時出貨；產品有10%因質量不合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。44 李華剛的變革步驟：第一步，確立合理的生產及物料管理程序。在充分溝通反復討論后確定下來。第二步，在總經理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘素質高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構，建立合理的各部門運作機制。交給總經理，由總經理組織討論，達成共識后，開始實施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計件工資，使生產效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。45啟發(fā)：減少變革阻力的方法讓有關

16、人員參與變革計劃；設法使變革方案得到高層管理者的支持；使參與變革者認為變革將減少他們的負擔；使變革計劃所依據的價值觀念和準則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計劃所提供的新經驗為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅。46讓變革者參與組織診斷；讓參與變革者一對一地決定變革計劃；使變革者與反對者增進交流；做好變革的宣傳與解釋工作；使參與變革者之間相互接受和信任；公開地討論變革計劃。47第三節(jié) 組織變革方式與組織發(fā)展干預技術一、組織變革方式格雷納模式萊維特模式49（一）格雷納模式 單方的權力單方的權力是指組織的領導者依靠職位的權力及權威，單方面提出變革。其中包括如下三種

17、不同的方式：（1）憑借命令：由上級單方面宣布變革，傳達至基層組織及職工；（2）更換人員：在與下級無磋商的情況下，以其他人代替一個或更多職位上的人員，借以增進組織績效；（3）調整結構：通過改變組織的層級、部門等正式結構，來影響組織成員的行為及績效。50 分享的權力分享的權力是指在組織變革階段，仍然注重職權和地位運用，并注意行駛權力的主動與分享。主要有如下兩種變革方式：（1）群體決策：組織成員參與選擇預先由上級所擬定的多種變革方案。（2）群體解決問題：經由群體討論的方法來確定組織存在的問題并提出解決問題的方法。51 授權的權力授權的權力是指在變革階段將變革的權力移交給下級主持變革。主要有以下兩種方

18、式：（1）案例討論：鼓勵成員對變革案例提出自己的看法與分析，并研究可取的變革方案。（2）敏感性訓練：強調人際關系的相互了解，提高成員個體的自覺性，從而達到增進組織績效的目的。52（二）萊維特模式 以組織結構為重點的變革方式 以工作任務和技術為重點的變革方式 以人為重點的變革方式53組織變革的二元核心模式變革內容管理變革技術變革變革的權力方式自上而下自下而上變革的主要內容組織戰(zhàn)略、小型化等生產技術、工作流程、新產品開發(fā)最佳組織結構機械式有機式54二、組織發(fā)展干預技術人類過程干預技術技術結構干預技術人力資源管理干預技術戰(zhàn)略干預技術55（一）人類過程干預技術 T小組（敏感性訓練）T小組通常由10-15個陌生人組成，由專業(yè)培訓師主持，通過實驗學習共同碳素群體動力、領導和人際關系。 過程咨詢一種幫助組織成員提高溝通、人際關系、決策、領導、群體動力等過程的通用模型。 第三方干預著重解決組織中發(fā)生的人際沖突。 團隊建設指一系列旨在提高團隊完成任務的方式，提高團隊成員人際與問題解決的有機會的會議。56 組織面