RP項目的簡煉咨詢顧問式營銷的套路：建立溝通共識(ppt65)

1、ERP項目的簡煉咨詢2005/02/19 顧問式營銷的套路：建立溝通共識引言提問CPU最高主頻？照相手機的最高相素？科技在進(jìn)步，社會在進(jìn)步，我們與去年同期相比有哪些進(jìn)步？還是相對退步了？所以要抓緊一切機會學(xué)習(xí)和提高！講個故事“00544”誰能復(fù)述一遍？學(xué)習(xí)就象復(fù)述故事，必須貪婪、警覺地獵取有用信息，要做到“雁過拔毛”學(xué)習(xí)是一種高強度的勞動，一定要用心珍惜機會2前言企業(yè)信息化的目標(biāo)？為什么買ERP？發(fā)展速度管理水平的提高，擔(dān)心出亂子，控制不住企業(yè)運作提升差異化競爭能力廣東跑客戶的心得產(chǎn)業(yè)升級、管理提升(ERPPDM/SCM)ERP采購的定位？行醫(yī)還是賣藥？企業(yè)購買的不是軟件，而是一套自身管理問題

2、的解決方案企業(yè)診斷的過程就是咨詢的過程，就是顧問式銷售的過程有些企業(yè)的ERP項目相對規(guī)模較大，供應(yīng)商也要提升檔次，對供應(yīng)商提出了更高的專業(yè)性要求咨詢3 議 程 .常規(guī)套路(售前)咨詢式溝通的套路引導(dǎo)(售后)實施套路基本技巧4常規(guī)套路宏觀理念形勢要求中小企業(yè)信息化的核心思路IT規(guī)劃必須符合企業(yè)競爭策略反向思維的信息化基礎(chǔ)信息化4+1個核心管理問題（對帳、銷售承諾、物料占用、生產(chǎn)控制、成本核算）強調(diào)效益和價值5競爭對企業(yè)管理的要求ERP的壓力與動力我國經(jīng)濟處于(逐漸放緩的)高速發(fā)展階段機會較多，比眼光比膽識 抓機會，掠奪資源，快速發(fā)展 “先發(fā)展再規(guī)范”高速發(fā)展的風(fēng)險速度可以產(chǎn)生極大的殺傷力例如：翻

3、車、飛機撞鳥、迎頭撲浪需及時了解動態(tài)信息，快速做出反應(yīng)日趨激烈的市場競爭環(huán)境對企業(yè)提出了更本質(zhì)的要求快速運作應(yīng)變低成本更快的周轉(zhuǎn)速度更加精細(xì)化的管理引入信息化手段6汽車行業(yè)的競爭國內(nèi)汽車行業(yè)毛利數(shù)據(jù)國外汽車行業(yè)毛利數(shù)據(jù)毛利水平比較？純利水平比較？競爭環(huán)境的生存線？7信息化策略須符合競爭策略天思經(jīng)理人ERP實施推廣的反向思維找出問題，解決問題信息化范疇很廣，企業(yè)管理基礎(chǔ)相對薄弱，建議企業(yè)根據(jù)自身競爭策略，選取信息化手段中的對應(yīng)部分，來促進(jìn)競爭策略的落實案例：TCL家電銷售網(wǎng)絡(luò)信息化方向的調(diào)整，TV三巨頭2001年數(shù)據(jù)聯(lián)想信息化由被動治亂到主動改善競爭能力，2002年vs DELL數(shù)據(jù)幾句名言“人

4、才是企業(yè)的支柱，信息是企業(yè)的生命”“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”天思經(jīng)理人ERP首先幫助解決“知己”的問題為什么西方國家與我們規(guī)模相同的工廠，在更高的勞動力成本情況下，卻得到了更低的產(chǎn)品成本？你知道嗎，自己企業(yè)的經(jīng)營管理有多大改善潛力？案例：北京一企業(yè)老總的目標(biāo)8企業(yè)管理價值的圖表解析應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（實際）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（實際）應(yīng)收帳款銷售收入 365天=3842000 365天 = 70 天庫存金額銷售成本 365天=2631200 365天 = 80 天應(yīng)付帳款銷售成本 365天=991200 365天 = 30 天9相關(guān)關(guān)鍵要素經(jīng)營性現(xiàn)金周期公司收到貨款和服務(wù)費之前，庫存和其他流

5、動資產(chǎn)（主要是應(yīng)收賬款）占用現(xiàn)金的時間完成1元銷售需要投入的現(xiàn)金每1元銷售收入為公司帶來的新增現(xiàn)金流入經(jīng)營性現(xiàn)金周期150天庫存天數(shù)80天應(yīng)收賬款回款天數(shù)70天應(yīng)付賬款付款天數(shù)30天資金被占用的時間120天收到庫存支付庫存貨物售出收到貨款企業(yè)管理價值的圖表解析10企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)指標(biāo)分析數(shù)據(jù)說明經(jīng)營費用占用時間按照均勻支出，對半分?jǐn)傊苻D(zhuǎn)時間每一元銷售收入中成本占用的現(xiàn)金需扣掉應(yīng)付帳款帶來的節(jié)省每一元銷售收入中經(jīng)營費用占用的現(xiàn)金按均勻支出假設(shè)，實際只需要一半金額SFG的計算是按照自我滾動原則，用每個周轉(zhuǎn)周期的利潤除以銷售資金的占用年SFG又考慮了年周轉(zhuǎn)次數(shù)的因素 = 單圈SFG * 年周轉(zhuǎn)圈數(shù)提高

6、利潤率的努力目標(biāo)在如下指標(biāo)：應(yīng)收帳款、庫存、應(yīng)付帳款、銷售成本、資金占用11杠桿1：周轉(zhuǎn)時間降6%年利率增長20.17%增幅提高：8%杠桿2：銷售成本和費用 降低 1%年利率增長24.54%增幅提高：32%杠桿3：售價提高1.5%年利率增長24.15%增幅提高：29% 原 指 標(biāo) .年利潤率增長： 18.58%企業(yè)管理價值的圖表解析12改善管理的目標(biāo)及IT對策降低庫存占用時間設(shè)計響應(yīng)時間物料準(zhǔn)備時間加工時間外協(xié)廠響應(yīng)時間成品安全庫存占用及交貨時間減少應(yīng)收賬款占用時間降低采購成本降低經(jīng)營費用提高銷售收入PDM（含CAPP）ERP之生產(chǎn)物流管理ERP之生產(chǎn)計劃組織管理ERP之銷售核算SCMDRPC

7、RMOA反向信息化的應(yīng)用思維13周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)IDC資料：2002年美國、德國企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 8次/年日本為 7次/年中國2002年工業(yè)企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1.8次/年（機械1.5，鋼鐵1.8，化工1.8，醫(yī)藥1.2，電子1.9）您企業(yè)的周轉(zhuǎn)率是多少？與行業(yè)平均水平相比如何？與主要競爭對手相比如何？講到這里最容易觸動用戶心理14新白云機場的故事企業(yè)基本管理問題的引子新白云機場的確很漂亮。早早到達(dá)，在B106廊橋等著登機還剩45分鐘起飛，附近只有4人，不禁心里發(fā)毛，趕緊詢問正巧遇到一個身穿馬甲，手拿卷宗袋的飛行控制中心小伙兒，用手指著遠(yuǎn)處一架飛機說“飛機在B129廊橋呢？”可是B106的指示牌上

8、明確地寫著航班信息：CZ3851飛浦東但是馬甲小伙兒說肯定在B129，我準(zhǔn)備再找人確認(rèn)一下就去B129，廊橋登機服務(wù)員說不清楚此時，又來了幾位乘客，氣喘吁吁地說“剛從B129走過來，路途非常遙遠(yuǎn)，走了15分鐘，那邊沒有服務(wù)員也沒有登機信息”正在我遲疑時，大部隊紛紛從B129過來了，原來他們的登機牌打印的登機口是B129，卻被那邊的服務(wù)人員支到B106來了B106停的飛機是去合肥的，但登機信息沒有顯示，不斷有去合肥的乘客慌慌張張跑來登機服務(wù)人員還是搞不清楚，已經(jīng)過了起飛時間，晚點是肯定的了。于是混亂發(fā)生了“賠償”、“退票”這時馬甲小伙兒說飛機調(diào)換了，原來在B106，現(xiàn)在肯定在B129。他們部門負(fù)

9、責(zé)飛行控制，他是來通知駕駛員準(zhǔn)確行程的；但地面值機部門一直不知情，只有登機牌上的登機口信息從B106變?yōu)锽129，卻造成了更大的混亂。都是信息不共享惹的禍！其他生活中的故事15經(jīng)理人ERP最根本的幾個管理價值點企業(yè)常見的管理問題內(nèi)控問題（對帳）：對所有出入庫物流業(yè)務(wù)能夠在財務(wù)上及時反映出來，使采購、銷售、倉儲、財務(wù)之間能夠同步共享信息杜絕內(nèi)部投機行為和隱患最大幅度降低應(yīng)收帳款的占用及風(fēng)險客戶服務(wù)問題：銷售、采購部門與倉儲、質(zhì)檢、制造部門之間能夠同步共享業(yè)務(wù)信息和庫存信息，杜絕動態(tài)供銷經(jīng)營活動中的混亂和扯皮現(xiàn)象生產(chǎn)物料問題：對生產(chǎn)計劃、物料需求計劃做有效的組織與安排，并能有序協(xié)調(diào)因為生產(chǎn)能力而引

10、起的計劃瓶頸，以及因為緊急插單引起的計劃瓶頸問題針對部件（而非臺套）組織材料，最大限度降低動態(tài)物料占用按照工序（而非訂單）安排領(lǐng)料，最大限度降低在制品占用生產(chǎn)控制問題：對大量多變的訂單生產(chǎn)提供有效排產(chǎn)及插單管理，以及具體加工過程的管控，提高計劃有效性，合理利用資源，提高生產(chǎn)效率生產(chǎn)計劃的制定與調(diào)整車間加工的管理成本問題：準(zhǔn)確地核算各項成本銷售型企業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)16經(jīng)理人ERP的核心管理價值觀引入ERP系統(tǒng)，幫助建立信息同步共享系統(tǒng)平臺銷售&庫存&財務(wù)共用一套數(shù)據(jù)建立配套的業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)管理流程，共同維護，分段管理制造、采購、庫存、銷售訂單之間的動態(tài)同步ERP實質(zhì)是將企業(yè)按照職能塊劃分的業(yè)務(wù)管理，轉(zhuǎn)變

11、為按流程劃分的業(yè)務(wù)管理ERP是對物流過程的財務(wù)控制， 而非結(jié)果的控制控制成本風(fēng)險對訂單執(zhí)行流程中物料變化的控制ERP的基本思想計劃帶動物流，物流帶動資金流實施ERP要注意與BPR/ISO體系的結(jié)合某一筆業(yè)務(wù)某一筆業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)庫存數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)系圖17內(nèi)控問題銷售核算的業(yè)務(wù)關(guān)系合同項目發(fā)貨的關(guān)系為一對多合同、收款、發(fā)票間的關(guān)系為多對多合同、收款、發(fā)貨、發(fā)票間關(guān)系復(fù)雜，且動態(tài)變化只有通過集成的IT系統(tǒng)，才能明確業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和關(guān)系合同項目項目項目發(fā)貨發(fā)貨合同收款發(fā)票交易形式復(fù)雜零售、批發(fā)、代銷、賒銷、直銷、易貨結(jié)算方式多樣Cash、帳期、承兌、返扣、價保、發(fā)票給第三方、三角債抵沖18銷售核算

12、失控的問題 物流業(yè)務(wù)的資金流核算失控對帳及帳齡問題內(nèi)部：帳、貨、錢不能同時一一對應(yīng)外部：發(fā)貨、回款、發(fā)票及合同/訂單執(zhí)行情況不能與客戶一一對應(yīng)應(yīng)收款的成因、帳齡、代價搞不清楚案例：山東某線路板廠、TCL（賒銷）、浙江星星（代銷）核算信息對銷售經(jīng)營是至關(guān)重要的！內(nèi)部投機和管理失控問題真實庫存？體外循環(huán)？物流業(yè)務(wù)在財務(wù)上的體現(xiàn)，資金流對物流的控制？真實銷售信息與批次價格調(diào)整間的時間差用A產(chǎn)品回款沖B產(chǎn)品銷售業(yè)績案例：廈華、海爾“斯達(dá)造紙”信息化案例的實質(zhì)成果堵漏洞經(jīng)理人ERP的對策：物流業(yè)務(wù)自動同步生成財務(wù)管控信息問題的關(guān)鍵在于管理分散，信息不集成19他山之石：聯(lián)想集團信息化的經(jīng)驗總結(jié)我們?nèi)绾慰创?/p>

13、現(xiàn)行的財務(wù)系統(tǒng)呢？我們?nèi)绾谓⒁粋€實時控制的業(yè)務(wù)體系呢？針對財務(wù)軟件公司“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”20銷售服務(wù)問題常見困惑銷售接訂單時不敢準(zhǔn)確承諾交貨時間、數(shù)量、價格訂單執(zhí)行過程中無法準(zhǔn)確回答客戶關(guān)于訂單進(jìn)度的疑問解決困惑的根本是需要及時了解相關(guān)部門的業(yè)務(wù)動態(tài)生產(chǎn)的排產(chǎn)與加工情況？采購的執(zhí)行情況？現(xiàn)有庫存及可用情況？外協(xié)加工的用料及執(zhí)行情況？問題的關(guān)鍵銷售很難了解各部門的信息各部門自己都不能及時掌握動態(tài)的業(yè)務(wù)變化信息天思經(jīng)理人ERP通過建立部門間業(yè)務(wù)信息的集成流程，實現(xiàn)了同步共享，從根本上解決問題21制造物料管理問題存貨管理，控制成本材料占產(chǎn)品成本的比率，一般70%材料組織管理表象企業(yè)倉庫管理很好臺帳

14、很清楚，貨物碼放整齊盤點準(zhǔn)確問題該斷貨還斷貨，該積壓還積壓！根源動態(tài)的重復(fù)！孤立的信息！22ERP信息集成豐富了庫存臺帳的信息量信息來源 帳面記錄 盤點、物料需求計劃 現(xiàn)有庫存量、預(yù)計庫存量 銷售合同簽定下達(dá) 已分配量（銷售成品） 生產(chǎn)計劃下達(dá) 已分配量（生產(chǎn)用原材料） 生產(chǎn)或采購定單下達(dá) 計劃接受量 物料主文件 安全庫存量 成本系統(tǒng) 庫存價值 質(zhì)檢報告未出 不可動用量共享預(yù)計的信息當(dāng)前/預(yù)計記錄提示信息資金信息信息共享的效應(yīng)摘自陳啟申先生講座23制造管理企業(yè)綜合資源的協(xié)調(diào)和管理倉庫的存貨數(shù)量采購的在途數(shù)量銷售、生產(chǎn)的已確認(rèn)分配數(shù)量車間在制數(shù)量/工位庫存數(shù)量待檢驗數(shù)量計劃方式轉(zhuǎn)變按 “臺套”

15、按 “部件”案例：大連機車廠車間內(nèi)的曲軸頻繁開會2413000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨立需求件相關(guān)需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210Pm3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘膠油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹ERP的解決思路摘自陳啟申先生講座25X 510152025交貨日期時間ABE(2)時間坐標(biāo)上的 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)MRP：簡化的網(wǎng)絡(luò)計劃 期量標(biāo)準(zhǔn)的新概念CD(4)(5) O (3)P(2)R(7)(12)(20)(10) 優(yōu)先級計劃 摘自陳啟申先生講座26MR

16、P 的邏輯流程圖物料需求計劃 MRP42產(chǎn)品信息 （物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產(chǎn)計劃 MPS1潛在客戶預(yù)測合同采購計劃生產(chǎn)/外協(xié)計劃摘自陳啟申先生講座27001CHEN.039物料需求計算(逐級展開)XA (1)C (2)O (2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時 段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時 段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時 段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量現(xiàn)有量=10時 段計劃投入量計劃產(chǎn)

17、出量123456789101112計劃接收量 毛 需 求凈 需 求預(yù)計庫存量1010101010101010 510101010101010 5101010102020202010202020201010202020203030 5101010304050404030301010 0 04040MPSMRP加工計劃采購計劃40實時動態(tài)調(diào)整追求：不多，不少 不早，不晚摘自陳啟申先生講座“人腦+黑板”做不好28生產(chǎn)控制問題訂單的復(fù)雜性和多變性，計劃排產(chǎn)異常復(fù)雜大量訂單，交期越來越短產(chǎn)品品種繁多臨時訂單和訂單調(diào)整很多，形成大量的意外插單現(xiàn)象委外加工頻繁，且經(jīng)常臨時發(fā)生，加工管理粗放，管理空擋巨大工序

18、管控粗放，只能統(tǒng)計1-2個環(huán)節(jié)領(lǐng)料、退料、繳庫沒有對應(yīng)關(guān)系加工績效無法管理和控制員工工資核算沒有考核驅(qū)動作用案例：中山某空調(diào)部件加工廠的生產(chǎn)計劃與車間管理經(jīng)理人ERP的解決方案：MRP+可視化排程+車間控制29本層人工費本層間接費增加成本低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本ACDX材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費B本層人工費本層間接費增加成本低層材料費低層采購間接費累計成本EROP增加成本本層人工費本層間接費低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本成本問題 成本累加算法傳統(tǒng)的總數(shù)分?jǐn)偹惴ㄊ浅杀静粶?zhǔn)的根源準(zhǔn)確的成本需要準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)摘自

19、陳啟申先生講座30成功實施經(jīng)理人ERP的量化效益分析平均的統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫存占用及其管理費用，降低20-35%采購成本，降低5%勞動生產(chǎn)率，提高25%；加班減少50-90%應(yīng)收帳款，降低30-50%；帳期縮短40%假設(shè)我們僅制定最保守目標(biāo)，收益如何請企業(yè)經(jīng)理人自己想象以統(tǒng)計數(shù)據(jù)的1/10為目標(biāo)，當(dāng)年即可收回IT投資，甚至回報更多假設(shè)，咱們企業(yè)成功實施天思經(jīng)理人ERP，而對手沒有實施或者，對手成功實施ERP，而咱們沒有實施那么，競爭的天平會怎樣傾斜呢？31主要的管理價值點價值咨詢工作落腳點庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳壞帳率費用信息匯總及報表制作速度原料成品的運輸交付速度銷售業(yè)績的

20、增長質(zhì)量效益/廢品率基于時間的競爭訂單處理時間計劃安排時間加工時間采購定貨時間行醫(yī)治療的效果需用數(shù)字說話！32(售前)咨詢式溝通的思路引導(dǎo)企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo))認(rèn)識自身管理問題引導(dǎo)分析并確認(rèn)問題的根源，都在部門間信息不能同步共享引導(dǎo)認(rèn)同對應(yīng)的IT解決方案33咨詢并不高深咨詢并不高深，只是換個角度考慮問題而矣不需要講出很深奧、很學(xué)問的名詞和道理只要深入淺出地講明白企業(yè)管理的問題，并得到用戶認(rèn)可找出問題，說清問題，問題就已經(jīng)解決了一半問題大都是常見的，少有個別的抓住了問題，就抓住了需求，抓住了用戶的心當(dāng)然需要溝通交流的技巧三步曲我們引出問題引導(dǎo)用戶順著說or現(xiàn)身說法地解釋我們給出肯定和總結(jié)34企業(yè)常見的管理

21、問題常見問題（現(xiàn)象和后果、數(shù)據(jù)）現(xiàn)場練習(xí)，逐人講解總體銷售與生產(chǎn)計劃銜接混亂財務(wù)與物流業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對不清帳制造與采購的協(xié)調(diào)銷售環(huán)節(jié)應(yīng)收帳款嚴(yán)重業(yè)務(wù)員管理不好，出現(xiàn)內(nèi)外勾結(jié)鉆空子現(xiàn)象銷售能力不足，產(chǎn)品滯銷，生產(chǎn)開工不足采購環(huán)節(jié)錯誤下訂單導(dǎo)致積壓沒考慮庫存可用量，按訂單采購，導(dǎo)致積壓，賺錢賺在存貨上供應(yīng)商及報價的比較，避免出現(xiàn)不同的價格和錯誤的選擇采購到貨的動態(tài)確認(rèn)因擔(dān)心生產(chǎn)部門抱怨保障不利，采購會多采購一些貨品，導(dǎo)致積壓庫存環(huán)節(jié)物料帳與財務(wù)帳對不上，比如零星領(lǐng)料財務(wù)不記帳編碼的問題會導(dǎo)致庫存對不準(zhǔn)因損耗量沒有消耗又沒有記帳，導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差貨物的擺放混亂，容易導(dǎo)致找不到物料，常用的物料被擺在最不

22、方便的地方庫存帳不準(zhǔn)，導(dǎo)致積壓越來越多而不被發(fā)現(xiàn)，還在增加倉庫35企業(yè)常見的管理問題常見問題制造環(huán)節(jié)BOM更換頻繁，替代品管不好，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確物料計劃（臺套與部件的關(guān)系）混亂，導(dǎo)致庫存積壓生產(chǎn)計劃的不準(zhǔn)確，導(dǎo)致采購和加工的時間、數(shù)量很容易出錯不按照工序發(fā)生領(lǐng)料，一開始就全部領(lǐng)出物料，導(dǎo)致在制品占用大計劃編排不好導(dǎo)致交貨不及時產(chǎn)能緊張時很容易因為換線、插單趕緊急訂單，導(dǎo)致不良品率上升、生產(chǎn)混亂、員工身心疲憊、交期耽誤預(yù)排程（與Project銜接）財務(wù)環(huán)節(jié)成本很難核算清楚，因為物料的轉(zhuǎn)移過程歸屬不清（物料核算問題）應(yīng)收帳的提醒（企業(yè)有時忘記哪個訂單要收款）、帳齡分析的需求缺乏信用額度控制意識，導(dǎo)致賒

23、帳金額過大成本預(yù)估的問題36企業(yè)常見的管理問題常見問題其他環(huán)節(jié)（注意發(fā)現(xiàn)綜合生意機會）科技型企業(yè)會需要KM，領(lǐng)導(dǎo)對人才隊伍質(zhì)量不滿的企業(yè)也需要KM客戶信息和銷售過程管理不善的企業(yè)需要CRM強調(diào)流程規(guī)范、ISO的企業(yè)需要OA所有大量使用CAD的企業(yè)都存在設(shè)計、圖紙管理要求，訂單響應(yīng)速度和與ERP協(xié)調(diào)運做的，都需要PDM有大量分銷機構(gòu)/零售環(huán)節(jié)，需要對終端市場鋪貨計劃進(jìn)行管理的DRP所有問題的核心是“信息集成”，或者叫做“同步”問題盡量簡化、最小化用戶的管理問題，去粗取精，把握實質(zhì)“不過是幾張單據(jù)”，明確定位核心需求，消除恐懼，容易成交說服客戶接受IT方案的思路案例山東XX線路板廠主要問題不在制造

24、，而在應(yīng)收款因為財務(wù)/銷售/庫房信息不共享，導(dǎo)致應(yīng)收款損失大，影響周轉(zhuǎn)ERP中的部分功能就是最簡便有效的解決手段37引導(dǎo)(售后)實施套路確認(rèn)需求確認(rèn)分工及身份引導(dǎo)(討論)確定業(yè)務(wù)流程企業(yè)信息化信息化企業(yè)38確認(rèn)項目需求了解合同責(zé)任，引導(dǎo)客戶思維（重新）確認(rèn)客戶需求必須明確簡單、核心的管理問題目標(biāo)絕大部分項目失敗的根本原因就在需求管理不善，變主動為被動，從此陷入惡性循環(huán)39項目經(jīng)理與客戶人員的關(guān)系切記，我們是老師！老師是什么角色？傳道、授業(yè)、解惑，調(diào)動“家長”做“學(xué)生”工作老師的責(zé)任：絕對不能讓所有學(xué)生都學(xué)不會！請反思：歷史工作中我們當(dāng)成“老師”了嗎？我們多承擔(dān)了什么責(zé)任？教師（項目經(jīng)理）家長（

25、老板）學(xué)生（業(yè)務(wù)及IT人員）確認(rèn)學(xué)生的目標(biāo)和方法溝通學(xué)生表現(xiàn)講課，布置&檢查作業(yè)監(jiān)督，懲罰，獎勵學(xué)生40中小企業(yè)ERP的快速實施方法MPM“工作點法”套用軟件流程，確定業(yè)務(wù)流程確認(rèn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)工作點（單據(jù)錄入點）在工作點上，先以內(nèi)勤人員完成業(yè)務(wù)循環(huán)、信息同步逐步過度到業(yè)務(wù)人員自主操作好處是上手快，吸引力強，推行阻力小與CCUA聯(lián)合培訓(xùn)，為客戶、伙伴提供后備人才41布置計劃，執(zhí)行自助服務(wù)流程以往常見的項目實施錯誤分工不明確，責(zé)任不明確目標(biāo)不明確，控制不住變化缺乏工作套路計劃得不到有力執(zhí)行自助服務(wù)流程的好處以眾多客戶的成功實踐和成型流程套路降低供應(yīng)商不應(yīng)承擔(dān)的工作減少客戶的依賴縮短實施周期，促進(jìn)客戶快

26、速成功上線降低成本和風(fēng)險簡化的自助服務(wù)不等于企業(yè)的實施小組可以輕易地使用ERP，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)和執(zhí)行計劃，要求企業(yè)配套獎懲政策注意利用“家長”來糾偏和對付“學(xué)生”的反彈情緒幾個常用觀念：1）先僵化，后優(yōu)化2）先雪中送炭， 再錦上添花3）先打基礎(chǔ)再提高4）先共性再個性5）先學(xué)會走再跑42后續(xù)應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)企業(yè)信息化的應(yīng)用分為二個波次第一波：基礎(chǔ)信息化的建設(shè)好象給差學(xué)生補課：先補及格，再圖高分第二波：提高應(yīng)用的深度和廣度建立在效益實現(xiàn)的基礎(chǔ)上企業(yè)信息化信息化企業(yè)合作伙伴后續(xù)創(chuàng)收的機會43咨詢基本技巧分析問題的步驟溝通的要點講故事的方法心中有，口中無“太極推手”式的辯論文檔要豐富多彩44分析問題的步驟表

27、象隱患根源對策IT方案表象的分析一定要用數(shù)字隱患的描述有助于放大問題的影響，刺激企業(yè)接受根源的分析是關(guān)鍵，好在絕大多數(shù)問題都在信息不集成對策重點強調(diào)一種通用的行為，并不指IT，減少抵觸心理IT方案是對策中的最有效手段，它是“必要”但不“充分”的45咨詢工作方法找問題出發(fā)點尋找信息不集成共享的常規(guī)問題切入話題導(dǎo)致信息不集成的經(jīng)營現(xiàn)象對象：中層話題物流部門與財務(wù)部門的對帳煩惱？與客戶的對帳煩惱？應(yīng)收款及帳期？財務(wù)反映的數(shù)據(jù)是及時的還是上月的匯總？銷售與生產(chǎn)、采購、計劃等環(huán)節(jié)如何協(xié)調(diào)訂單承接可行性及完成進(jìn)度？物料需求的計劃是如何制定的？插單現(xiàn)象是否頻繁？若有是如何處理物料變化及生產(chǎn)任務(wù)的變化的？討論

28、：提問的思路？判斷？分析信息不集成的嚴(yán)重后果，展望實現(xiàn)信息集成共享的好處 分析 IT應(yīng)用的落腳點：怎樣實現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程的集成切記：各部門調(diào)研提問時，務(wù)必灌輸IT能帶來的好處！切入：從對信息工作的苦惱和渴求入手溝通分析：快速匹配問題所在愿景：灌輸引入IT即可解決苦惱的美好景象分析集成管理價值46溝通問答、達(dá)成問題共識的技巧通過提問判斷客戶的管理問題點圍繞著常見的問題，從周邊不斷地“試探”和判斷，直至發(fā)現(xiàn)問題比如：想了解企業(yè)是否存在大量混亂的應(yīng)收帳款問題，我們就要做如下不同的試探性發(fā)問企業(yè)的年銷售收入？其中應(yīng)收帳款有多少？比例？帳齡結(jié)構(gòu)？了解企業(yè)在應(yīng)收帳款方面的大致情況有多少客戶？都是什么類型的？多

29、次做生意的有多少？客戶多了容易出錯造成應(yīng)收款；工業(yè)企業(yè)客戶往往有3個月的帳期；頻繁多次做生意的客戶容易搞亂數(shù)據(jù)，造成應(yīng)收款與客戶的訂貨、發(fā)貨、收款（預(yù)收）、發(fā)票等的流程關(guān)系？自身部門的流程配合？從流程中發(fā)現(xiàn)不合理的、脫節(jié)的現(xiàn)象和漏洞對客戶信用的管理規(guī)定？未來的業(yè)務(wù)增長壓力如何？有的企業(yè)現(xiàn)款現(xiàn)貨，但未來業(yè)績壓力大必然會改變?yōu)樾庞梅咆泴I(yè)務(wù)員的考核政策？與收款的關(guān)系？判斷其考核政策是否對收款有利或有害練習(xí)：47溝通問答、達(dá)成共識的技巧引導(dǎo)用戶(領(lǐng)導(dǎo))主動講出他們的問題及其危害性案例用一些問題或事例性事件拋磚引玉，引導(dǎo)用戶產(chǎn)生共鳴，主動講解他們的情況，達(dá)到迎合我們的效果比如：“XX企業(yè)的應(yīng)收帳款對不

30、清帳，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)不靈只能不斷向銀行貸款，你們家有沒有財務(wù)、銷售、庫存之間對不上帳的現(xiàn)象，一結(jié)帳就得先內(nèi)部對清楚再去找客戶要錢？”練習(xí)：適時地總結(jié)問題的根源，以及解決方案語言要通俗易懂，且與對方合拍。力求達(dá)到“心中有、口中無”的效果比如：“問題就在數(shù)據(jù)不同步上，”解釋一下三個部門各自記帳工作的時間差和粗細(xì)差別，以及與客戶業(yè)務(wù)、發(fā)票、發(fā)貨、收款間的多對多關(guān)系，用戶就能徹底理解為什么內(nèi)部對不清帳，外部也對不清帳了，再扼要講解ERP解決問題的做法，吸引用戶技巧的總結(jié)要注意案例故事的結(jié)合，引導(dǎo)用戶理解表述的內(nèi)容，也顯得我們有經(jīng)驗三步曲我們引出問題 引導(dǎo)用戶順著說or現(xiàn)身說法地解釋 我們給出肯定和總結(jié)48溝

31、通說服技巧二段論和朝三暮四的故事如果能化解對抗性辯論就更好了，不戰(zhàn)而曲人之兵要從對象角色利益出發(fā)做思維導(dǎo)向溝通時應(yīng)力圖主導(dǎo)思維努力鍛煉變“被告”為“原告”的辯論技巧溝通時要控制情緒努力保持一種輕松愉快的氛圍不能因斗氣而忽略主題心情不好時不要談敏感話題溝通時要適當(dāng)肯定對手的正確觀點溝通技巧：會講 會聽 會問(引導(dǎo)性發(fā)問)提問能掌握主動，控制對手（提問了解攻擊點攻擊）例如：大媽賣杏，問酸不酸啊？49溝通的技巧強調(diào)以案例/故事說服人論點、論據(jù)、論證環(huán)顧左右而言它追求“心中有口中無”的境界復(fù)雜問題簡單化、通俗化引導(dǎo)用戶講出自身管理問題深入淺出，從經(jīng)濟效益角度講解問題、根源及IT對策、實施方法掌握“太極推手”式的辯論方法卸(“對”) 承認(rèn)并接受對方觀點，指出其觀點適用的背景轉(zhuǎn)(“但是”)講述討論主題的背景與對方觀點的背景不相符推(“其實”)討論主題背景下的正確的觀點應(yīng)當(dāng)是50如何講故事精彩的故事才能吸引人，才能留下印象講故事的要素環(huán)境的鋪墊通過對某種環(huán)境及狀態(tài)的描述，抓住聽眾思維的注意力(如：U571)沖突的渲染通過介紹、加工發(fā)生了什么事情，達(dá)到了什么程度來渲染問題沖突的尖銳性，進(jìn)一步抓