素質模型和任職資格管理

1、素質模型和任職資格管理1234能力素質概述能力素質模型的設計1/素質模型能力素質模型的設計2/任職資格能力素質的測評與認證 目錄11、能力素質的緣起學歷？專業(yè)？工作經驗？知識？能力？高績效？到底什么因素能決定高績效？2能力素質的研究起源于21世紀50年代初。美國國務院選拔外交官，感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。麥克里蘭 (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定能力素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。通過對工作表現優(yōu)秀與一般的外交官

2、的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。1、能力素質的緣起31973年，麥克里蘭博士在美國心理學家雜志上發(fā)表一篇文章：Testing for Competency Rather Than Intelligence。這篇文章的發(fā)表，標志著能力素質模型正式研究的開端。1、能力素質的緣起4傳統的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現；人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效；這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征”，就是“能力素質” Competency。1、能力素質的緣起麥克里蘭認為： 精品資料

3、網5 McClelland 運用工作分析、關鍵事件訪談、成對關鍵事件訪談的系統方法，經過多年的研究和實踐，提出了21多種能力素質，如獲取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人際理解和判斷的技能、影響他人的技能、知覺組織的技能、發(fā)展下屬的技能、指揮技能、小組工作和協作技能、小組領導技能 等等。 美國管理協會（AMA, 2000）對921名管理人員的管理技能和管理素質模型進行了調查，該調查將管理素質模型分為四個維度：概念技能、溝通技能、效率技能、人際技能。2、對能力素質的相關研究成果6 Boyatzis（1982）提出了經理有效績效模型，評價了12個組織41個不同管理崗位2

4、,000人的21個特征。該模型認為要取得良好績效，管理人員需要具備6個方面的能力素質：目標和行動管理（包括關注影響、概念的中斷使用、效率導向，始發(fā)性）；領導（概念化技能，自信，演講）；人力資源管理（管理群體過程、使用社會權力）；指導下級技能（培養(yǎng)他人、自發(fā)性、使用單方面的權力）；其他（客觀知覺、自我控制、持久性、適應性）；特殊知識（經理和他們特殊社會角色得特殊知識）。2、對能力素質的相關研究成果7 Nordhaug（1994,1998）提出了自己的能力素質分類學說，他認為對能力素質的劃分應從三個維度進行，這三個維度分別是任務具體性、行業(yè)具體性和公司具體性。他將能力素質劃分為元能力（meta-c

5、ompetence）、通用行業(yè)能力（general industry competence）、內部組織能力（intra-organizational competence）、標準技術能力（standard technical competence）、技術行業(yè)能力（technical trade competence）和特殊技術能力（idiosyncratic technical competence）六種。2、對能力素質的相關研究成果82、對能力素質的相關研究成果資料來源：American Compensation Association員工能力素質模型在企業(yè)中的普及程度（樣本量N1844）9

6、2、對能力素質的相關研究成果資料來源：American Compensation Association員工素質模型與企業(yè)經營目標之間的關系（樣本量N217）控制成本增加消費滿意度增加收入提高生產力差異化服務鼓勵改革提高效率103、什么是能力素質？ 概念探討麥克利蘭：直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征叫Competency。漢普公司：用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力，這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的。Hay：在既定的工作、任務、組織或文化中區(qū)分績效水平的個人特征的集合。決定一個人能否勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅使一個人作出優(yōu)秀表現的個人特征的集合

7、。Competency？11Dubois （1993年）：“能力素質”是為達到或超出預期的質量水平的工作輸出所必需具備的能力。能力素質是一名員工潛在的特性例如：動機（motive）、特質（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社會角色（social role）、所擁有的知識（knowledge ）等，這些因素在工作中會導致有效或杰出的績效表現。美國薪酬協會（The American Compensation Association ）：個體為達到成功的績效水平所表現出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。Spencer（1993）：個人所具有的一些

8、潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞。美國辭典：具有或者完全具有某種資格的狀態(tài)或者品質?？巳R姆普：一個人能夠有效的或者出色的完成工作，他所具有的內在的基本特點；南非能力素質大會，幾百位與會專家（1995）：影響一個人大部分工作的知識、技能和態(tài)度，他們與工作績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量，并且可以通過培訓與發(fā)展加以改進和提高。3、什么是能力素質？ 其他人或機構的觀點.12 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為行為：外在的行動和表現知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀：對

9、特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與特質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內驅力與動機：內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動3、什么是能力素質？ 冰山模型的說明ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge價值觀自我形象特質動機技能知識13能力素質是和績效、特別是高績效水平密切相連的，能力素質的差別最終體現在工作績效高低的不同上面。能力素質表現是和一定的情境因素相聯系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。不同的崗位對能力素質有不同的要求，同樣

10、的能力素質在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣?？冃У牟煌从谀芰λ刭|的差異， 因此能力素質必須是可測評的、可分級的。能力素質的類型各異，表現程度也有不同，人們可以借由各種方法手段對能力素質進行識別、測評并按照行為表現程度劃分等級。3、什么是能力素質？ 進一步理解能力素質14能力素質動機小強試圖表現得更出色。個性小強很外向而且是團隊的一份子。自我形象小強認為自己應該對這個團隊有所貢獻。行 為小強能有效地工作，并與他人進行溝通交流。價值觀小強認為自己的工作就是要讓客戶滿意。3、什么是能力素質？ 進一步理解能力素質能力素質與行為的關系？15Skill 技能Self-Image 自我形象Knowled

11、ge 知識Value 價值觀Trait/Motive個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得4、能力素質的構成要素 洋蔥模型16培訓方法提供個性素質標準能力依據能力測評方法調資漲薪依據培訓依據（業(yè)績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業(yè)務素質標準提供工作標準業(yè)務依據培訓制度培訓開發(fā)系統素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價系統測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據依據職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統依據職位職責分層分類，確立晉升途徑根據分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度

12、薪酬分配系統薪酬等級確定依據招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統5、能力素質模型在人力資源管理中的位置17 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge價值觀自我形象特質動機技能知識偏好興趣大腦優(yōu)勢6、延伸全腦模型：個體能力素質特征的生理構造機理基于“大腦優(yōu)勢”的能力素質原理：大腦分工與人的思維方式、創(chuàng)造力、學習力相關聯應用：依據個人的腦部分工特點而產生的興趣偏好，影響個人動機與能力發(fā)展的理論，建立的企業(yè)各職類職層人員產生高績效所需的潛在能力素質類型要求與標準。企業(yè)員工招聘、績

13、效診斷、調配及晉升時，可以應用這一潛在能力素質模型判斷某一員工潛在能力素質是否適合所從事的工作崗位人的大腦的分布。186、延伸全腦模型介紹 赫曼（Ned Herrmann）是美國全腦概念(Whole Brain Concept)和全腦技術(Whole Brain Technology)的創(chuàng)始人。 1970年，Ned任職GE的管理發(fā)展培訓經理。主要工作就是為GE的主管群設計培訓項目、增加及維持高生產力、以及激發(fā)他們的創(chuàng)造力。 1978年，在GE的支持下，他發(fā)展出HBDI（Herrmann Brain Dominance Instrument）問卷，用以測評人的大腦思維偏好。并且很快的發(fā)展出全球至

14、今仍沿用的全腦模型(Whole Brain Thinking)。 全腦概念在繼承并綜合史培利“二分腦模型”(左右兩半腦)和麥克連“三分腦模型”(爬蟲類腦、哺乳類腦、新皮層)大腦側化優(yōu)勢研究成果的基礎上衍生出來的概念和方法。它以大量實驗資料為依據，證實大腦優(yōu)勢是按照“四分腦模型”的神經心理原則組織起來的：即位于大腦左側上部分皮層區(qū)的“A象限-理智本體”(Rational Self)、大腦左側邊緣系統的“B象限-組織本體”(Organized Self)大腦右側邊緣系統的“C象限-感覺本體”(Feeling Self)、大腦右側上部分皮層區(qū)的“D象限-實驗本體”(Experimental Self

15、)。 全腦技術是應用赫曼大腦優(yōu)勢量表來測量“四分腦模型”神經心理優(yōu)勢和心理偏好功能，并應用“四分腦模型”思維和行為訓練來強化大腦優(yōu)勢和心智偏好。196、延伸 赫曼的全腦模型圖奈德赫曼的全腦模型善交際的重感覺的重運動的情緒主導的直覺的整體的融會貫通的創(chuàng)新的邏輯強的好分析的重事實的強調量化的有條理的循序漸進的重規(guī)劃的重細節(jié)的左上腦左下腦右下腦右上腦A 象限B象限C象限D象限分析家組織家夢想家交際家206、延伸 如何利用全腦模型？ABCDABCDABCDABCDABCD員工的圖形完全對應部分對應部分對應完全不對應某員工潛在能力素質與不同職種要求的對應程度216、延伸 幾種錯配的情況示例ABCDABC

16、DABCDABCD秘書的平均圖形技術人員的平均圖形錯配的秘書錯配的技術人員22小游戲：四色牌的游戲看看你的腦袋是什么顏色的？左上半大腦的表現形式（邏輯性強，好分析，重事實，善于強調量化）： 善于分析和解決技術上的難題。判斷力和決斷力強。敢于實事求是地處理問題?？香@研理論和技術。愿意給自己制訂奮斗目標。追求工作效率和效益。擅長統計分析。決策時運用邏輯分析。能洞察問題的本質。右上半大腦的表現形式（善于用直覺的，整體的，融會貫通的，演繹推理的認識與處理問題）：善于推理概括，綜合能力強。富于想象，有預見性，創(chuàng)新能力強。樂于冒險，有進取心，工作熱情高。敢于打破工作常規(guī)，提出獨到見解。往往憑直覺作決定。對

17、上級決定好提出疑問，不輕易服從。對外部環(huán)境變化比較敏感，應變力和適應力強。過于自信，自以為是，不太關心別人的感受。容易急燥，急功近利，工作忽冷忽熱。左下半大腦的表現形式（有條理的，循序漸進的，重規(guī)則的，重細節(jié)的工作）：善于建立工作計劃和程序。喜歡運用“工作日志”精確記錄日常的一舉一動。樂于整理自己的檔案、書桌。仔細理解交辦任務并切實執(zhí)行。處事為人可靠，謹慎。組織能力強，細心周密。照章辦事，原則性強，靈活性差。保守一點，不輕易作決定，不冒風險。時間觀念，數字觀念強。右下半大腦的表現形式（是善交際的，重感覺的，重運動感覺的，情緒主導的）：注重處理人際關系，善于支持別人的想法決定。注意非語言的溝通，

18、使之友善一些；常帶微笑。對別人的舉動很敏感，善于了解人的內心活動。合作性強，能主動協助同事搞好各種工作。善于集中團體智慧來作決定。樂于調動大家的積極性一起解決問題。表達能力強，口才好，喜歡教導別人。感情豐富，也容易感情用事。原則性不強，容易成為好人主義。231234能力素質概述能力素質模型的設計1/素質模型能力素質模型的設計2/任職資格能力素質的測評與認證 目錄24素質模型AB動 機價值觀個性、品質自我形象動 機素質模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3導致不同的工作績效A/B個性、品質價值觀素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質要素的組合能力素質模型的形式簡

19、單易懂，通常由4-6項素質要素構成。通過素質模型可以判斷并發(fā)現導致績效好壞差異的關鍵驅動因素。25素質模型的設計步驟1、研究與開發(fā)階段 A.調研：選定職位、確定訪談對象、 行為事件訪談 B.分析：信息整理與編碼、 統計與提煉素質 C.建模：描述素質特征、 建立素質模型2、驗證與確認階段 D.驗證：對素質模型進行驗證26選定研究職位：素質模型的建立對企業(yè)來講是耗時耗力的事情，要建立一套完整的素質模型通常要花費23個月的時間。因此，企業(yè)在建立素質模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關鍵職位，是值得企業(yè)對其進行這樣投入的。選定訪談人員：甄選該職位的能力素質模型研究樣本。行為事件訪談（BEI）：采用結構化的訪

20、談問卷對訪談人員進行訪談，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。步驟A、調研階段27資料：建立員工素質模型的信息渠道 樣本量 N146資料來源：American Compensation Association公司高層績優(yōu)員工相關領域專家人力資源從業(yè)人員參照相關出版物外部標桿績效普通員工客戶反饋企業(yè)內部員工隨機抽樣購買軟件與資料其他28BEI訪談的主要特點在于要求被訪對象（即特定職位的任職者）詳細描述他們在研發(fā)、團隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現以及事件的最終結果等等，從中總結并歸納被訪對象的思想

21、、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了解與發(fā)掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的行為的“能力素質”特征，最后通過歸并組合標識，形成能力素質模型。獲得每個事例的完整信息當時的情形怎樣？為什么會這樣？事情涉及到哪些人？當時您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？實際上您是怎么做的？您說了什么？最終結果如何？通過有目的的提問，幫助訪談者整理思緒，引導他們集中談論真正體現個人特質的關鍵事件，并針對談話具體內容追問，直到獲得所需信息資料：BEI 訪談介紹/129資料：BEI 訪談介紹/2STAR法則情境Situation任務Task行為Act結果Result請描述一種情境，當?周圍的情形怎

22、么樣？你為何要這樣做？出于什么樣的背景？你當時面臨的任務是什么？要達到什么樣的標準？你對當時的情況有何反應？采取了什么具體行動？請描述你在整個事件中承擔的角色。你當時首先做了什么?在處理整個事件的過程中，都采取了什么樣的行動步驟？事件的結果如何？結果又是如何發(fā)生的？這一事件引發(fā)了什么問題或后果？你得到了什么樣的反饋？30步驟B、 分析階段信息整理與編碼：將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進行歸類，找出并重點分析對個人關鍵行為、思想和感受有顯著影響的過程片斷，并針對過程片斷轉化為標準的描述；統計分析與素質提煉：通過統計分析，識別并提煉出導致關鍵行為及其結果的、具有區(qū)分性的素質特征。31 本來自己

23、測得很好的，想讓他來看一下，想讓領導看一下，當時XX已經是實際的領導，硬件的經理（還沒任命），想讓他承認，第二個也是炫耀一下自己辛辛苦苦做了這么久，每一個過程都跟過都測過，結果一下子就得到這么一個完全相反的結果，一個很沒面子，當時覺得很沮喪。 我覺得做為領導，你最直接的下屬向你匯報你都不看，你如果沒看，說明你沒有上進心，你不知在干什么事情。后來，我就不報了。我也不激起矛盾。實際就是無線和測試的矛盾是集中在我一個人身上，他們這兩邊是沒有矛盾，他跟我有矛盾，我跟無線那邊協調。我就是說就是矛盾的焦點。 我就是想著這個事情，我就是不管他，他不就踢我兩下，罵我兩下，我也知道他喜歡罵人，沒所謂，他反正也直

24、接管不著我，隔了好幾層呢，反正也就這樣的，無所謂的。當時倒沒想到這個，當時就無所謂，做事情我先把事情解決掉，對吧，最后你處理我，你再怎么處理也沒關系嘛，大不了下崗，我去編程序我還挺高興的，更輕松啦，是這樣的，當時挺著急。步驟B、 分析階段 信息整理與編碼堅韌性32 我們會考慮到這些對策，因為這個東西我們考慮時，可能最主要還是從市場角度來看。如果XXX這個出來以后，因為XXX現在是我們主要的競爭對手，對我們交換機市場會造成多大的影響，從各個方面比如說它的技術特征、它的成本，會給我們造成多大壓力，我們怎么在這些方面怎么超過他。因為它這只屬于開發(fā)階段，在它的機型推出時，我們能夠有備無患，能夠有一些超

25、越它的特征來壓倒它。 正好當時領導出差去了，也沒給我很明確的任務，只是讓我熟悉一下，然后我就開始自己做，花了兩個多星期，自己加班，熬了幾個通宵，當時剛進公司不久，希望把自己的能力表現出來，大概在他回來的時候，我就已經把這些東西做好了。最叫我開心的就是我提出了這個方法，而且這么短時間把它實現了，那么提高了效率，整個進度也超出了領導的要求，他覺得是本來他回來之后才開始的，回來之后已經基本上主要工作都完成了。 我就是這么樣，一定要把它做出來，像XXX、XXX也是問過，有沒有把握，但當時公司沒有一個人對射頻有把握，都覺得射頻我們自己力量太薄弱了，估計是做不出來，都是這樣概念，當時我就弊著一股勁，我是非

26、要把它做出來不可。步驟B、 分析階段 信息整理與編碼成就導向33資料：Hay公司（合益）18項素質庫成就導向（ACH）要把工作作得更好的企圖和行為。誠實正直（ING）行為與價值觀一致，在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突時能堅持正義。思維能力（T）明確事物之間的關系，有新方法/新角度看待事物。人際理解能力（IU）在別人沒有直接用語言的情況下，能知道別人在想什么，感受怎樣。服務精神（CSO）能設身處地為顧客著想、行事。組織意識（OA）對組織的政治和結構非常敏感，理解組織中的非成文約定。培養(yǎng)人才（DEV）具有長期培養(yǎng)人才的特點。動機是對“人”。獻身組織精神（OC）能與組織標準、需要及目標保持一致。

27、監(jiān)控能力（DIR）設立嚴格的行為標準并指派人去完成之。關系建立（RB）工作中能主動建立人際關系。靈活性（FLX）在需要的時候改變策略或放棄原定目標，最終是為達到公司的大目標。自信（SCF）對象是自己，敢冒險接受任務或敢于提出與上級有權勢的人不同的意見，對自己充滿信心。影響能力（IMP）為特定目的，特意采用影響策略或戰(zhàn)術，有具體行動。領導能力（TL）能領導人們有效在一起工作，主要目的是促進團隊的運作。收集信息（INF）用特殊的方式、方法搜集信息。團隊合作精神（TW）強調溶入團隊，以團隊利益做為思考的出發(fā)點。主動性（INT）有前瞻性，能對未來的需求和機會主動作出反映。堅韌性（TNC）在艱苦條件下表

28、現出樂觀的態(tài)度和堅持不懈的行為。34討論與練習1：如何編碼？王知人善察，難眩以偽。識拔奇才，不拘微賤，隨能任使，皆獲其用。與敵對陳，意思安閑，如不欲戰(zhàn)然；及至決機乘勝，氣勢盈溢。勛勞宜賞，不吝千金；無功望施，分豪不與。用法峻急，有犯必戮，或對之流涕，然終無所赦。雅性節(jié)儉，不好華麗。故能芟刈群雄，幾平海內。 資治通鑒35射頻成本也很高，所以有時我在想這個方案，不想是不行了，今年春節(jié)，我們就知道了，我們去年在遼寧談GSM賣給他們意向時，就發(fā)現，人家對我們這種配置覺得是比較過時，不是很靈活，因為我們也做得比較早，在國內做得比較早，是仿西門子早期產品做的，不是模塊化、分離式的，這都是些問題，說我們當時

29、了解了一下要求，一副雙極化天線要支持12個載頻，按照我們目前的做法，一部雙極化天線目前不可能支持12個載頻，最多支持8個載頻，實際上是很難的。是遼寧用戶提出來的，這也是一種趨勢，他們代表一種趨勢，用戶代表一種趨勢，我們公司發(fā)現目前是實現不了這個方案的，怎么做都不會實現，那么在市場宣傳上會有一些被動，人家就不相信我們的產品，說愛立信能夠解決這個問題，我們怎么辦，在這個早期，我就想這個東西了。在去年（98）年4、5月份我就知道將來會有這些問題。將來會有這些問題，為什么知道呢，因為在其它產品里我們知道這個問題，在ETS里我們知道這個問題，在ETS我們就會碰到這個問題，所以在去年4、5月份我就提出要做

30、一種新的產品 討論與練習2：如何編碼？36以后在以太網上好象也碰到了一個問題，就說我們整個芯片本身提供以太網接口，當然后面以太網這個工作呢，我們首先分析硬件，覺得硬件的可能性不是很大，我本人是作硬件開發(fā)的嘛。同時也可能有軟件原因，按說這個軟件工作不應該由我做，但是它確確實實是耽誤了我們主控板的進度，那么，我這樣也就參與到這個，雖然現在我不會編帶，但是我可以去分析它們這個東西，我可以看它是怎樣去控制我的集成器的。就跟軟件人員一起分析吧，找了很多這種集成器的組合啊，這些事情反正最終還是把它解決了，包括看了很多關于以太網方面的一些資料。還有廠家提供的一些應用的資料。這個也花了我們的很長時間在以太網上

31、面討論與練習3：如何編碼？37樣本16人出現該素質的人數出現素質的比率成就導向（ACH）1381.3思維能力（TA）956.3服務精神（CSO）1062.5培養(yǎng)人才（DEV）850.0監(jiān)控能力（DIR）637.5靈活性（FLX）425.0影響能力（IMP）531.3收集信息（INF）425.0主動性（INT）16.3誠實正直（ING）318.8人際理解能力（IU）318.8組織意識（OA）212.5獻身組織精神（OC）318.8關系建立（RB）16.3自信（SCF）16.3領導能力（TL）00.0堅韌性（TNC）16.3團隊合作精神（TW）00.0步驟B、 分析階段 統計分析與素質提煉示 例3

32、8成就導向服務精神培養(yǎng)人才績優(yōu)比率比率差步驟B、 分析階段 統計分析與素質提煉示 例39步驟B、 分析階段 統計分析與素質提煉繼任計劃期望的表現完善培訓計劃員工參與設計員工發(fā)展計劃確認差距評估現有能力素質確認適合的能力與候選員工進行匹配修正能力素質模型變化的員工角色和職責公司戰(zhàn)略的變化衡量表現闡明所要求的能力在能力素質模型中的差距結合公司的戰(zhàn)略考慮，考慮需要增加或刪除的素質40步驟B、 分析階段 統計分析與素質提煉公司序列人員素質提煉示 例41成就導向（ACH）分級定義舉例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做

33、正確。努力工作以圖達到組織/他人制定的績優(yōu)標準。設定個人關于“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。設定具有挑戰(zhàn)性的目標與績優(yōu)標準。步驟C、建模階段 級別描述42步驟D、驗證階段方法一 選取第二批樣本，再次用行為事件訪談法收集數據，分析建立新的素質模型，并與第一次的模型進行對比；方法二 用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔或依據素質模型進行培訓設計，跟蹤這些受訓者，了解其工作表現是否更出色，對素質模型進行驗證；43確認后的素質模型的特點 關注產生高績效的關鍵性因素。 與組織的愿景、價值觀和經營戰(zhàn)略緊密相關。 形式簡單，最多包括4-6項素質要素。 通

34、俗易懂，能夠為管理者及員工接受，以便將其融入日常的工作實踐中，化為員工的自覺行動。 441234能力素質概述能力素質模型的設計1/素質模型能力素質模型的設計2/任職資格能力素質的測評與認證 目錄 精品資料網45 知識 Knowledge 經驗 Experience 技能 Skill任職資格步驟A、確定任職資格整體框架46ABC公司 各職位序列級別劃分步驟B、確定各職位序列級別、等級劃分 劃分級別注：各個序列中，職位不同，劃分的等級會有不同！47步驟B、確定各職位序列級別、等級劃分 劃分等級A 職業(yè)等B 普通等C 基礎等D 預備等資深專家專家高級中級助理每一級別又劃分為四個等級：48拓展級指導級

35、創(chuàng)新級應用級學習級步驟C、確定級別劃分標準助理中級高級專家資深專家491第一級初做者學習階段通過按指令做事而貢獻組織2第二級有經驗者應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3第三級骨干擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4第四級專家指導階段通過他人而作出貢獻5第五級資深專家領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻具有系統全面的知識和技能可根據專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可對某領域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會具有某一領域的技術專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展

36、相關領域的知識學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術和能力積極學習相關的專業(yè)經驗和知識步驟C、確定級別劃分標準示 例50級別等級描述一級具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領域的某些知識點；在適當指導下能夠完成單項或局部的業(yè)務。二級具有本專業(yè)基礎的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經在工作中多次得以實踐；在適當指導的情況下，能夠完成多項的或復雜的業(yè)務，在例行情況下能夠獨立運作。三級具有本專業(yè)某一領域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨立、成功、熟練地完成本領域一個子系統的工作任務，并能有效指導他人工作。四級精通本專業(yè)某一領域的知識和技能，熟悉其他領域的知識；能夠指導本領域內的一

37、個子系統有效地運行，對于本子系統內復雜的、重大的問題，能夠通過改革現有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統運作。五級精通本專業(yè)多個領域的知識和技能；能夠洞悉本領域的發(fā)展方向，指導整個體系的有效運作，指導本領域內的重大、復雜的問題解決，并提出具有戰(zhàn)略性的指導思想。步驟C、確定級別劃分標準示 例511、知識要求掌握常見數據結構的特性掌握結構化方法或面向對象方法熟悉應用開發(fā)工具；熟悉計算機網絡原理熟悉數據通信、局域網的原理和技術熟悉通信體系結構和協議；熟悉TCP或IP協議簇了解軟件工程管理的概念和任務了解軟件度量和軟件的方法；了解成本控制知識了解軟件質量保證的手段；理解軟件項目對人員的需求了解硬件原

38、理的一般知識掌握并應用本專業(yè)領域內的其他相關知識2、經驗要求具有4年以上軟件開發(fā)經驗或一定的小型系統或復雜模塊的設計、中型系統或特別復雜模塊的實現、改進和維護實踐經驗。步驟D、針對級別劃分標準，撰寫各職位知識、經驗、能力描述52步驟D、針對級別劃分標準，撰寫各職位知識、經驗、能力描述1級收集并整理本專業(yè)范圍內產品的質量標準和質量要求，為新產品的研發(fā)和老產品改造提供信息支持；收集、整理出現的產品質量問題，編制產品質量信息簡報；根據產品質量信息簡報，定期分類統計產品質量問題，并向有關部門人員匯報；跟蹤產品質量問題解決方案的執(zhí)行情況，反饋解決方案的執(zhí)行結果；2級參與新產品質量評審活動，記錄相關質量問

39、題和評審結果；對產品在生產、交驗和使用過程中出現的一般質量問題提出處理方案；根據客戶反饋意見，提出老產品的質量改進建議；參與產品表演和試驗活動，按照產品質量問題處理預案的要求進行備件的準備工作；起草產品合同中有關的質量保證條款；根據質量檢查計劃的安排，定期對產品的研發(fā)、生產進行檢查監(jiān)督，并將發(fā)現的問題向有關部門匯報；指導低級別人員開展質量管理工作；3級參與新產品質量評審活動，并參與質量評審報告的編寫；審核一般產品質量問題處理方案，完善質量問題處理方案；參加產品在生產、交驗和使用過程中出現的特殊質量問題的研討，提出問題解決建議；綜合分析老產品的質量改進建議，草擬老產品改造的質量標準；參與制訂對外

40、表演和試驗的產品質量問題的應對預案，提出預防建議；審核產品合同中的質量條款，完善質量條款內容；制訂質量檢查計劃，并監(jiān)督計劃的完成情況；指導低級別人員開展質量管理工作；4級根據新產品質量評價結論，組織編寫質量評價報告；組織產品在生產、交驗和使用過程中出現的特殊質量問題研討會議，制訂質量問題解決方案；審查低級別人員草擬的老產品改造的質量標準，提出修改建議；組織制訂對外表演和試驗的產品質量問題應對預案，確保表演和試驗的順利進行；對公司的質量管理體系提出優(yōu)化建議；對公司產品質量評審標準和產品驗收標準提出優(yōu)化建議；指導低級別人員開展質量管理工作；5級主持新產品的質量評審活動，明確新產品的質量評價；主持產

41、品在生產、交驗和使用過程中出現的特殊質量問題研討會議，明確問題的解決方案；主持制訂對外表演和試驗的產品質量問題應對預案，確保表演和試驗的順利進行；優(yōu)化并完善公司的質量管理體系；優(yōu)化完善公司的產品質量評審標準和產品驗收標準；指導低級別人員開展質量管理工作；質量管理能力 示 例53以“責任心”為例注意：使用行為語言格式描寫！54演練：需求分析能力討論與練習：如何用行為語言分級描述能力？551級：不聽從客戶的意見，按自己預定的、主觀意愿行事。2級：能夠對客戶需求進行信息收集、分析，基本聽懂客戶的需求，并且按客戶的需求對自己的工作進行調整。3級：能夠對客戶需求進行信息收集、分析和反饋，分辨出客戶講出來

42、的、真實的和未講出來等需求之間的差異，能識別哪些需求能夠滿足，哪些需求不能夠滿足，比較準確地捕捉到市場機會。4級：能夠對客戶需求進行信息收集、分析和反饋，分辨出客戶講出來的、真實的和未講出來等需求之間的差異，能識別哪些需求能夠滿足，哪些需求不能夠滿足。從最大限度的為客戶創(chuàng)造價值出發(fā)，利用自己的專業(yè)知識，對客戶的需求進行正確的引導。討論與練習：如何用行為語言分級描述能力？參 考561234能力素質概述能力素質模型的設計1/素質模型能力素質模型的設計2/任職資格能力素質的測評與認證 目錄57能力素質的測評與認證 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為ValueSelf-Image

43、TraitMotiveSkillKnowledge價值觀自我形象特質動機技能知識任職資格認證素質測評學歷經驗581、素質測評方法 主要方法 心理測驗 BEI 評價中心 工作樣本測驗 履歷調查 591、素質測評方法 心理測驗60樂群性（A），敏銳性（B）、穩(wěn)定性（C）、影響性（E）、活潑性（F）、規(guī)范性（G）、交際性（H）、情感性（I）、懷疑性（L）、想象性（M）、隱秘性（N）、自慮性（O）、變革性（Q1）、獨立性（Q2），自律性（Q3）、緊張性（Q4）報告結果：包括各個人格維度上的初步測評結果、轉換后的標準分、人格因素剖面圖和次元人格因素估算和應用估算分數。資料：卡特爾16因素測驗187道問題

44、61資料：斯普蘭格六類型與格雷夫斯七等級62莊子列御寇 “故君子遠使之而觀其忠，近使之而觀其敬，煩使之而觀其能，卒然問焉而觀其知，急與之期而觀其信，委之以財而觀其仁，告之以危而觀其節(jié)，醉之以酒而觀其則，雜之以處而觀其色。九征至，不肖人得矣?！?孔子“始吾于人也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行?！?1、素質測評方法 BEI63 評價中心測評法是將各種不同的素質測評方法相互結合在一起的一種新型人員素質測評技術。 它是通過創(chuàng)設一種逼真的模擬管理系統或工作場景，將被試納入該環(huán)境系統中，使其完成系統環(huán)境下對應的各種工作，如主持會議、處理公文、進行決策、處理各種日常事務和突發(fā)事件等。 在這個過

45、程中，主試人采用多種測評技術和方法，觀察和分析被試人在模擬的各種情境壓力下的心理、行為、表現以及工作績效，以測量評價被測試人的管理能力和潛能等素質。 評價中心的最主要特點是它的情景模擬性。1、素質測評方法 評價中心64（1）情況介紹。簡要介紹一下測評的程序和安排，說明測評中的注意事項和要求，為正式開展測評作準備。（2）BEI。由主試人通過與被試人相互交談、問答、觀察、評價被測人的言談舉止、氣質風度等外部行為特征和表達能力、應變能力、自信心、和控制力等智能要素以及工作動機、工作和學習經歷，個性與追求等內容，對被試人時行初步評價。（3）管理游戲。“組建集團公司”將被試人按四人一級分幾個小組，形成若

46、干個公司董事會，給各董事會一些關于市場狀況和本公司下屬各單位情況的資料，要求他們研究確定進行內部結構調整優(yōu)化的目標，并做好計劃與組織工作。與其他公司董事會進行談判，轉讓影響公司發(fā)展的部門，買進本公司需要的企業(yè)或單位或者是控股權，完成調整任務，以組建結構合理、有發(fā)展?jié)摿Φ男碌募瘓F公司。（4）案例分析討論?！肮芾韱栴}”。主試人給四人小組提供4個不同類型的小型案例案例，分別考察管理人員的不同方面的能力如：決策、計劃、組織、控制、激勵、創(chuàng)新等能力。要求他們作為企業(yè)的高級管理顧問，在一小時內，分析、討論、解決案例中所提出問題，并形成一致意見，提交出書面建議。（5）角色扮演?！把芯款A算”被試人被告之自己剛

47、剛被任命為部門經理，接替突然因故離職的原經理。新經理收到一份簡要的情況介紹，是關于近期其前任拒絕繼續(xù)給一項研究提供資金的說明，然而這項研究的負責人現在一直要求經理改變這個決定，繼續(xù)提供資金以完成該研究，被試人有15分鐘的時間提問，可以深入了解有關這件事情的各種信息，幫助自己發(fā)現問題、分析問題。在此之后的一段時間，被試人不但要做出具體決策，還要口頭說明自己發(fā)現、分析問題的過程及決策的理由和根據，并回答主試人提出的各種有關問題。1、素質測評方法 評價中心（第1天）示 例65（1）公文處理：“部門經理”。要求被試人模擬某公司一個部門經理處理各種信函、報告、備忘錄、申請書、電話記錄等公文。被試人要瀏覽

48、所有文件，分清各種工作的重要性和緊迫性，依次處理，并按照自己權奶情況分別對待：或上報上級主管、或自行處理或授權下級處理。同進做好計劃、組織、監(jiān)督工作，使各種文件得到相應的處理。主試人在觀察了公文的處理過程，審閱了被試人的處理辦法和處理意見后，同被試人進行一個小時的面談，詳細了解其在處理每一件公文進的想法和理由，以獲得更多的信息。（2）分角色小組討論：“薪金委員會”。某公司董事會決定每月拿出8000元錢非指定性地給公司內5個中級管理人員加薪。被試人分別模擬公司各個部門，如生產部門、銷售部門、財務部門、人事部門等部門的主管，組成薪金委員會，評選出5名中級職員。要求各部門主管盡最在努力為本部門的職員

49、爭取到這個獎勵，并且在委員會中發(fā)揮作用，使委員會最合理、最有效地應用這項獎勵基金。（3）無領導小組討論：“財務問題”。被試人作為某食品公司的高級顧問，去幫助解決兩個問題：一是該公司一個分支機構的財務混亂，資金流失的問題；二是根據公司的財務狀況和市場調查報告，決定是否應該擴大生產規(guī)模，怎樣籌集擴大生產所需資金等。主試人給出該公司的各種財務資料和其它有關信息，要求被試人提出解決問題辦法和方案，并分別在8分鐘內口頭說明；然后再將被試人分成小組進行討論，最后形成統一的建議報告。1、素質測評方法 評價中心（第2天）示 例66DDI（美國智睿咨詢有限公司）DDI的核心產品是“領導力加速發(fā)展中心”(Lead

50、ership Acceleration Center），該系統源于軍方在世界大戰(zhàn)時采用最快的方法培育戰(zhàn)將的科學技術，而后由DDI的創(chuàng)始人、兩位著名企業(yè)和組織心理學者William C.Byham及Douglas W.Bray于1970年引進企業(yè)。 DDI的兩大專長領域：1.設計和實施基于能力的人才招聘和遴選系統，發(fā)掘具有合適技能和動機的人才。2.通過繼任管理、評估和培訓，發(fā)掘和培養(yǎng)能構建敬業(yè)、高績效工作團隊的杰出領導人才。DDI在26個國家設立了75個分支和附屬機構，提供20種語言的課程。憑借對地方文化和商業(yè)運作的精確詮釋，為客戶提供全球化解決方案。DDI與全球19 000多家企業(yè)合作，平均每天有10000人通過DDI的選才系統得到聘用或升職，每年培養(yǎng)超過100萬的領導人才。1、素質測評方法 評價中心（DDI公司）671、素質測評方法 各種測評工具的效度比較方法與工具效度評價中心技術0.65BEI0.460.6