豐田生產(chǎn)系統(tǒng)管理實(shí)用工具(1-6章)課件

1、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)管理實(shí)用工具(前半部分1-6章)豐田的三位一體生產(chǎn)系統(tǒng)概論(第一章)企業(yè)的角色經(jīng)濟(jì)的角色：作為企業(yè)市民要為國(guó)際社會(huì)的產(chǎn)業(yè)。經(jīng)濟(jì)之永續(xù)發(fā)展做貢獻(xiàn)。作人間集團(tuán)之角色：透過(guò)企業(yè)活動(dòng)，營(yíng)造與企業(yè)協(xié)力者（員工、股東、協(xié)力廠）間安定的信賴關(guān)系。對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)：提供有價(jià)值的商品及服務(wù)來(lái)創(chuàng)造顧客，努力建造豐富的社會(huì)企業(yè)使命1.明確的愿景，經(jīng)營(yíng)高層的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)2.TQM的想法與手法的活用3.人材培育與重視活用資訊4.經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)5.技術(shù)、速度、活力的組織運(yùn)營(yíng)6.確保顧客、員工、社會(huì)、買主、股東間 的良好關(guān)系7.謀求組織使命的達(dá)成組織使命的達(dá)成經(jīng)營(yíng)高層之領(lǐng)導(dǎo)愿景經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng) （方針管理日

2、常管理其他）經(jīng)營(yíng)機(jī)能管理系統(tǒng)品質(zhì)管理系統(tǒng)管理之架構(gòu)（目視管理狀態(tài)）人材培養(yǎng)活用資訊顧客的觀點(diǎn)品質(zhì)的追求提供滿足顧客的高品質(zhì)商品、服務(wù)提升組織能力(技術(shù)力、對(duì)應(yīng)力、活力)企業(yè)營(yíng)運(yùn)之想法與進(jìn)行方法將最好品質(zhì)的商品，在顧客必要時(shí)以經(jīng)濟(jì)、有效率的方法生產(chǎn)供應(yīng)其必要數(shù)。生 產(chǎn) 活 動(dòng) 的 基 本完成企業(yè)的社會(huì)責(zé)任想法站在顧客立場(chǎng)的想法推動(dòng)管理循環(huán)，旋轉(zhuǎn)而上的想法基于事實(shí)的想法 （現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)認(rèn)及守法的活用）想 法對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)之想法有如下所示的4個(gè)基本想法為實(shí)施某一行動(dòng),訂立計(jì)劃（P：Plan）照此實(shí)行去（D：Do）、實(shí)行后再確認(rèn)其過(guò)程及結(jié)果（C：Check）、依照需要對(duì)其行動(dòng)、結(jié)果作修正的處置（A：A：

3、Action）之循環(huán)謂為管理循環(huán)。何謂管理循環(huán)上述P D C A確實(shí)循環(huán)，再處置修正而徐徐提升工作的方法及管理水準(zhǔn)謂之。何謂旋轉(zhuǎn)而上A :Action(處置)P :Plan(計(jì)劃)C:Check(查核)D :Do(實(shí)行)APCD旋轉(zhuǎn)而上目視化管理管 理 循 環(huán)何謂管理 對(duì)國(guó)際社會(huì)之產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟(jì)的永續(xù)發(fā)展有所貢獻(xiàn)。提供有價(jià)值的商品服務(wù)，努力創(chuàng)造豐裕的社會(huì)。透過(guò)企業(yè)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)股東，員工等之安定的信賴關(guān)系。企 業(yè) 的 角 色公司的長(zhǎng)期方針要明確并與公司內(nèi)展開(kāi)，定期做進(jìn)度稽核。定出經(jīng)營(yíng)指標(biāo)品質(zhì)向上、生產(chǎn)性向上等，提供有價(jià)值之商品，作出對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)及提升員工安定的是生活。依公司的中長(zhǎng)期方針訂出短期之管理項(xiàng)目

4、、尺度之展開(kāi)及實(shí)施狀況之把握與追查管理。為提升品質(zhì)、生產(chǎn)性等，要用有效的工具做為短期方針予以管理。為達(dá)成管理項(xiàng)目、尺度的實(shí)施行動(dòng)及每日結(jié)果把握與追查之日常管理。依方針之方策要具體化予以推進(jìn)實(shí)施。經(jīng)營(yíng)者(總經(jīng)理、董事)管理者(經(jīng)理、課長(zhǎng))監(jiān)督者(主任、組長(zhǎng)) 品質(zhì)系統(tǒng)整備 人材培育 環(huán)境整備 資源的分配工廠管理（Q）品質(zhì) （C）利益 （D）納期 （S）安全- 要確保協(xié)力廠監(jiān)督、指導(dǎo)進(jìn)料檢查 工程的維持、管理設(shè)備、條件的維持、管理技能培育出荷檢查市場(chǎng)調(diào)查納期管理原 材 料購(gòu)入部品進(jìn)料進(jìn)料檢 查加工工程工程檢 查出荷檢 查交貨生 產(chǎn)每日、周、月、年單位做何種管理納入品質(zhì)結(jié)果市場(chǎng)抱怨件數(shù)納入遵守率工廠

5、利益額率料檢查結(jié)果協(xié)力廠評(píng)價(jià)結(jié)果工程內(nèi)不良結(jié)果工程內(nèi)廢缺金額設(shè)備故障率工數(shù)低減率工程能力確保率生產(chǎn)實(shí)績(jī)合理化金額出荷檢查結(jié)構(gòu)T P S 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表、作業(yè)組合表等P M（M T B Q F、制品分項(xiàng)展開(kāi)）S Q C實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法、管制圖、 Q C七大手法信賴性F T A、F M E AQ A 網(wǎng)路Q C七大手法、新Q C七大手法P M手法（品質(zhì)分項(xiàng)展開(kāi)）VA、VE手法（價(jià)值分析）TPS手法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表等合理化推進(jìn)（目標(biāo)要明確） 為使目標(biāo)達(dá)成的手段利 益 向 上品 質(zhì) 向 上生產(chǎn)性 向上S E活動(dòng)成本管理活動(dòng)庫(kù)存管理T P S活動(dòng)品質(zhì)管制活動(dòng)（Q C）檢查管理活動(dòng)設(shè)備管理活動(dòng)（P M）品質(zhì)保證活動(dòng)（

6、Q A）工程管理活動(dòng)豐田生產(chǎn)方式（T P S）I E物流管理生產(chǎn)保全活動(dòng) 目 的 管 理 工 具 手 法只收集數(shù)據(jù)，并不表示是在管理不使用對(duì)應(yīng)之工具（手法）則沒(méi)有效果全面品質(zhì)思維的進(jìn)化及內(nèi)涵品質(zhì)思維TQC全面品質(zhì)管制CWQC全員品質(zhì)管制TQM全面品質(zhì)管理TQV全面品質(zhì)價(jià)值導(dǎo)入年代1950年代1960年代198090年代1990、2000年代發(fā)源地美國(guó)日本美國(guó)美國(guó)重點(diǎn)對(duì)象中下層級(jí)全員但以中下層為主中高層級(jí)全員但以高層為主關(guān)注構(gòu)面職能過(guò)程流程（內(nèi)外部過(guò)程及外部結(jié)果）價(jià)值（內(nèi)外部結(jié)果）中心思想物What事How地Where人Who核心理念全面預(yù)防統(tǒng)計(jì)品管流程再造知識(shí)管理對(duì)應(yīng)組織形態(tài)層級(jí)組織終身雇傭制

7、扁平化組織網(wǎng)路組織戴明管理14點(diǎn)原則NO要點(diǎn)內(nèi)容目 的1創(chuàng)造永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務(wù)公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)。解決問(wèn)題（現(xiàn)在）、挑戰(zhàn)問(wèn)題（未來(lái)） 提升競(jìng)爭(zhēng)力2采用新觀念，學(xué)習(xí)新的哲學(xué)職責(zé)的認(rèn)知、管理技能改善、領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型、自我成長(zhǎng)3不再倚賴大量檢驗(yàn)改善品質(zhì)、找出真因、由制程中來(lái)做好品質(zhì)保證及成本降低4不再以價(jià)格為采購(gòu)的單一考量（經(jīng)營(yíng)成效）只要合規(guī)格都可接受全面性的考量5持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，如此成本也會(huì)不斷降低，品質(zhì)的一致性6建立在職訓(xùn)練制度管理監(jiān)督者，必須接受訓(xùn)練從供應(yīng)商 客戶都要了解與管理。而管理的中心為變異7建立領(lǐng)導(dǎo)體系管理者的目的是如何使管理基本只能落實(shí)與實(shí)施NO要點(diǎn)內(nèi)容

8、目 的 8掃除員工的恐懼感使全員都能有效地為公司工作，職場(chǎng)安全之建立9撤除部門間的藩籬全員參與（研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等）共同研商，并事先發(fā)掘產(chǎn)品的潛在問(wèn)題10取消對(duì)員工訓(xùn)示避免造成反效果，因?yàn)樵斐善焚|(zhì)或生產(chǎn)力異常的許多因素是系統(tǒng)的問(wèn)題，非人員所能控制11取消工作標(biāo)準(zhǔn)量，廢除管理人員的數(shù)量目標(biāo)以知識(shí)及明智的領(lǐng)導(dǎo)取代工作標(biāo)準(zhǔn)量、目標(biāo)的設(shè)定與達(dá)成要有方法手段12去除那些剝奪人們以技術(shù)為榮的障礙管理者必須由重視數(shù)量改為重視品質(zhì)13鼓勵(lì)每一個(gè)人自我教育與改善人才是企業(yè)發(fā)展的命派，但好人才是要能夠自我教育與改善的人14采取行動(dòng)達(dá)成型轉(zhuǎn)針對(duì)上述之13點(diǎn)要點(diǎn)，以新的觀念來(lái)績(jī)極行動(dòng)，達(dá)到轉(zhuǎn)型的目的戴明管理14

9、點(diǎn)原則企業(yè)各階層應(yīng)有的品質(zhì)思維思維模式口號(hào)對(duì)象精義衡量指標(biāo)品質(zhì)檢驗(yàn)（QI）Quality Inspection品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的作業(yè)執(zhí)行階層防止入規(guī)格品質(zhì)管制（QC）Quality Control品質(zhì)是制造出來(lái)的管控改善階層防止再發(fā)良率防微杜漸制程能力品質(zhì)保證（QA）Quality Assurance品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來(lái)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階層防范未然可靠度品質(zhì)管理（QM）Quality Management 品質(zhì)是習(xí)慣出來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理階層防不勝防品質(zhì)成本客戶滿意度品質(zhì)價(jià)值（QV）Quality Value品質(zhì)是文化出來(lái)的決策經(jīng)營(yíng)階層防于不防總滿意度=（客戶滿意度）（員工得意度）（客戶滿意度） （員工得意度） （

10、公司如意度）成本主義與低減成本概念圖只買高品質(zhì)低價(jià)格的時(shí)代來(lái)臨（買方是優(yōu)勢(shì)的時(shí)代）1）底成長(zhǎng)時(shí)代2）關(guān)稅保護(hù)之廢止3）國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)之激化4）全球化作了就可賣出的時(shí)代（賣方是優(yōu)勢(shì)的時(shí)代）第1次 第2次 石油危機(jī)成本主義低減成本概念圖想法成本加利益來(lái)決定售價(jià)（需求生產(chǎn)）=賣方市場(chǎng)售價(jià)固定（或降下），為確保一定的利益，需要降低成本（需求生產(chǎn)）=買方市場(chǎng)售價(jià)=成本+利益利益=售價(jià)-成本沒(méi)有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力徹底的低減成本才有競(jìng)爭(zhēng)力利益成本售 價(jià)由提高售價(jià)，使利益提升利益售 價(jià)成本由降低成本，來(lái)提升利益成 本 主 義 與 低 減 成 本利益其他折舊費(fèi)能源&副資料勞務(wù)費(fèi)購(gòu)入零件費(fèi)材料費(fèi)材料不良低減以協(xié)力廠

11、TPS活動(dòng)減少購(gòu)入費(fèi)作業(yè)動(dòng)作浪費(fèi)之排除省人化消減設(shè)備臺(tái)數(shù)，以聚排方式減少能源費(fèi)以設(shè)備的凡用化提升設(shè)備鎵動(dòng)率（投資減少）適合多種少量生產(chǎn)的設(shè)備10050（%）成本構(gòu)成制造方法改善例 （一般企業(yè)）計(jì)劃生產(chǎn)方式節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)工程為一個(gè)流（流動(dòng)化）中間庫(kù)存無(wú)庫(kù)存作業(yè)者減至1/3No1No2No3 生 產(chǎn) 流 程 庫(kù)存 庫(kù)存 庫(kù)存 庫(kù)存每一 工程都得保持庫(kù)存配置3名作業(yè)者No1No2No3 庫(kù)存 庫(kù)存制 造 方 法 會(huì) 改 變 成 本追求真正的效率效率=生產(chǎn)實(shí)績(jī)（良品數(shù)）人員X可動(dòng)時(shí)間（工數(shù)）100基準(zhǔn)的1人時(shí)間當(dāng)生產(chǎn)量X評(píng)價(jià)生產(chǎn)工程生產(chǎn)效率之尺度但不連結(jié)銷售的生產(chǎn)提升，就不能說(shuō)是真的效率表面的效率與真的

12、效率 10名作業(yè)者做100個(gè)/日生產(chǎn)線表面的效率改善真的效率改善改善至10名120個(gè)/日之生產(chǎn)線改善至9名100個(gè)/日之生產(chǎn)線何 謂 效 率稼働率及可働率與成本低減無(wú)關(guān)，反而浪費(fèi)生產(chǎn)20個(gè)稼働率= 每勤當(dāng)生產(chǎn)實(shí)績(jī) （良品）/定時(shí)生產(chǎn)力 X 100為生產(chǎn)后工程所需要的（會(huì)連結(jié)銷售）量，將其設(shè)備滿載生產(chǎn)時(shí)，對(duì)定時(shí)生產(chǎn)能力與需要的比率。（因關(guān)聯(lián)到銷售，因此會(huì)有100以上，也會(huì)100以下）稼働率可働率= 生產(chǎn)線正味必要稼働時(shí)間/ 生產(chǎn)線實(shí)際稼時(shí)間 X 100將設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)，或想交貨時(shí)（看板送來(lái)時(shí)）可以正常動(dòng)作狀態(tài)比率（100%為理想）可働率必要數(shù)（交貨數(shù)）：100個(gè)/日自働化使問(wèn)題自動(dòng)浮現(xiàn)，出現(xiàn)問(wèn)題自動(dòng)停

13、止生產(chǎn)自動(dòng)偵錯(cuò)(狹義自働化)全力防錯(cuò)安燈(Andon)就地品管解決問(wèn)題的根本原因即時(shí)生產(chǎn)(JIT)在正確時(shí)間里生產(chǎn)正確數(shù)量的正確產(chǎn)品花時(shí)間提前作規(guī)劃連續(xù)暢流式流水線后拉式Kanban系統(tǒng)快速切換后勤整合豐田模式的長(zhǎng)期理念5S及目視化管理穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程平衡化/平準(zhǔn)化生產(chǎn)員工與團(tuán)隊(duì)挑選人才目標(biāo)共有廩議決策交叉訓(xùn)練持續(xù)改善減少浪費(fèi)關(guān)注浪費(fèi)現(xiàn)地現(xiàn)物解決問(wèn)題五個(gè)Why透過(guò)杜絕一切浪費(fèi)以精簡(jiǎn)生產(chǎn)流程，達(dá)成下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高員工士氣( P、Q、C、D、F、S、M )精益化的永恆主題：觀照全局去蕪存精不斷提高！ 活 動(dòng) 的 定 義企業(yè)體質(zhì)強(qiáng)化開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)采購(gòu)、營(yíng)業(yè)管理

14、、財(cái)務(wù)生產(chǎn)、總務(wù)保養(yǎng)、技術(shù)經(jīng)營(yíng)者管理者監(jiān)督者一般員工現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物的零故障生產(chǎn)系統(tǒng)小集團(tuán)自主性活動(dòng)TPM活動(dòng)的定義活動(dòng)的目的問(wèn)題小集團(tuán)改善貢獻(xiàn)公司利益的人材企業(yè)體質(zhì)的強(qiáng)化設(shè)備安心使用工作環(huán)境舒適TPM活動(dòng)的目的生 產(chǎn) 保 全 活 動(dòng) 活 動(dòng)內(nèi) 容保全預(yù)防在新設(shè)備計(jì)劃、設(shè)計(jì)、制作階段就是提供其信賴性、保全性、經(jīng)濟(jì)性、操作性、安全性之活動(dòng)。（MP設(shè)計(jì)）預(yù)防保全在設(shè)備使用階段就設(shè)備故障，及性能降低防止與未然之設(shè)備異常早期發(fā)現(xiàn)，早期處置之活動(dòng)。事后保全著被故障停止后，或性能降低后，修理之保全活動(dòng)。改良保全對(duì)設(shè)備故障，以提升設(shè)備信賴性、保全性、經(jīng)濟(jì)性、操作性、安全性為目的，伴隨設(shè)計(jì)變更之保全活動(dòng)。生產(chǎn)保全活

15、動(dòng)設(shè)備預(yù)防保全活動(dòng)TPM豐田生產(chǎn)方式與TPM的關(guān)系 豐田生產(chǎn)方式必要物品，必要時(shí)，生產(chǎn)必要量平準(zhǔn)化生產(chǎn)Just In Time及時(shí)化品質(zhì)在工程內(nèi)制造的省人化少人化自動(dòng)化物 一個(gè)流人 多能工設(shè)備工程順序設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)看板方式人 人、設(shè)備的工作分離設(shè)備 異常時(shí)自動(dòng)停止可動(dòng)率 保持設(shè)備可用狀態(tài)目視管理 異常愿在化燈號(hào)化突發(fā)故障損失補(bǔ) 修 損 失故障停機(jī)損失修護(hù)時(shí)間損失準(zhǔn) 備 的 損 失不良修整損失提升設(shè)備的可動(dòng)率排除損失浪費(fèi)徹底排除浪費(fèi)TQC、TPS、TPM的關(guān)連管理系統(tǒng)圖項(xiàng)目TQC（全面品質(zhì)控制）TPS（豐田生產(chǎn)方式）TPM（全面生產(chǎn)保養(yǎng)）關(guān)連性將最好品質(zhì)的商品，在顧客必要時(shí) 、將必要量以經(jīng)濟(jì)、有效

16、率的生產(chǎn)方式來(lái)提供。對(duì)象品質(zhì)面生產(chǎn)效率設(shè)備可動(dòng)率基本想法從制程中將品質(zhì)做好不流動(dòng)不良品工程內(nèi)之不良率低減顧客（前工程含）抱怨低減不降低成本，就無(wú)法提高利益由制造方法來(lái)改善制造成本徹底來(lái)做排除浪費(fèi)的推進(jìn)追求真正的效率設(shè)備起因而造成品質(zhì)不良之低減對(duì)生產(chǎn)性有阻礙的設(shè)備故障做防止未然活動(dòng)重點(diǎn)QCC活動(dòng)不良品展示臺(tái) 異常愿在化（目視管理）在發(fā)防止品質(zhì)異常的管理（品質(zhì)管理目視管理建構(gòu)JUST IN TIME及時(shí)化生產(chǎn)（平準(zhǔn)化）自動(dòng)化省人化品質(zhì)在工程內(nèi)制造出來(lái)異常顯在化（目視管理）TPM小集團(tuán)活動(dòng)故障解析、故障預(yù)測(cè)MTBQF分析展開(kāi)異常顯在化（目視管理）管理手法 方針管理 日常管理評(píng)價(jià)指標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)達(dá)成狀況顧

17、客滿意度交貨不良率（PPM）工程內(nèi)不良率（%）生產(chǎn)效率（可動(dòng)率）在庫(kù)天數(shù)或金額前置時(shí)間（Lead Time）成本低減設(shè)備稼動(dòng)率設(shè)備故障時(shí)間設(shè)備故障件數(shù)設(shè)備平均壽命建構(gòu)目視管理之職場(chǎng)整合TQC、TPS、TPM的生產(chǎn)系統(tǒng)活動(dòng)之關(guān)連圖TQC活動(dòng)的目的為確保經(jīng)濟(jì)的高品質(zhì)而追求有效率的生產(chǎn)方法（TPS）全面維護(hù)生產(chǎn)能力，在制程中讓生產(chǎn)零損失、品質(zhì)零缺點(diǎn)、設(shè)備零故障（TPM）TQC活動(dòng)的目的防止因物流之異常所山產(chǎn)的欠品、未加工之不良（TQM）防止阻礙生產(chǎn)性的設(shè)備故障（TPM）TQC活動(dòng)的目的防止因設(shè)備異常而發(fā)生的品質(zhì)問(wèn)題（TQM）防止因設(shè)備異常而發(fā)生的生產(chǎn)線停止（TPS）設(shè)備保修費(fèi)用的低減（TPM）5S活

18、動(dòng)的目的品質(zhì)的提升生產(chǎn)效率的提升設(shè)備故障的低減以品質(zhì)保證活動(dòng)來(lái)生產(chǎn)高品質(zhì)的制品以人的思考方式與行動(dòng)品質(zhì)，來(lái)提升工作的質(zhì)，進(jìn)而改變?cè)O(shè)備、工廠管理的水準(zhǔn)以設(shè)備異常的未然防止活動(dòng)來(lái)低減損失排除物、人的動(dòng)作（流動(dòng)）之浪費(fèi)，追求有效率的生產(chǎn)性（JIT、自動(dòng)化）TPMTPSTQC5S成本低減確保安全整合豐田的三位一體的生產(chǎn)系統(tǒng)架構(gòu)圖品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)利益的擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)備保全標(biāo)準(zhǔn)化以品質(zhì)保證活動(dòng)來(lái)生產(chǎn)高品質(zhì)的制品提升生產(chǎn)效率降低成本設(shè)備異常的未然防止活動(dòng)來(lái)低減損失品質(zhì)保養(yǎng)體 質(zhì)新設(shè)備采購(gòu)管理體系省人化少人化省人化少人化小集團(tuán)活動(dòng)推進(jìn)(職場(chǎng)的活性化)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì) 、 提升競(jìng)爭(zhēng)力建構(gòu)容易

19、辨別正常、異常的目視管理框架TPSTQM+目視化管理品質(zhì)生產(chǎn)線Quality Line品質(zhì)保證活動(dòng)技能別品質(zhì)管理品質(zhì)是制造出來(lái)TQC建構(gòu)理想生產(chǎn)形態(tài)系統(tǒng)個(gè)別改善徹底排除浪費(fèi)自主保養(yǎng)設(shè)計(jì)計(jì)劃保養(yǎng)5S活動(dòng)的展開(kāi)(管理的基楚)TOP決心與支持+意識(shí)的革新TPM省人化少人化避錯(cuò)裝置做100%;良品自働化后工程領(lǐng)取(KANBAN)必要數(shù)決定T.T一個(gè)流生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)JIT理念經(jīng)營(yíng)體質(zhì)強(qiáng)化之概念圖現(xiàn)狀的姿態(tài)TQM 方針管理 日常管理 其他重點(diǎn)活動(dòng) QCC活動(dòng) SE活動(dòng) 其他管理目視化愿景經(jīng)營(yíng)4S 人材的培育 工作的革新 新技術(shù)的確立 經(jīng)營(yíng)課題的解決5年后的愿景每5年旋轉(zhuǎn)提升水準(zhǔn)愿景經(jīng)營(yíng)推動(dòng)管理循環(huán)圈以求水

20、準(zhǔn)因日常旋轉(zhuǎn)而提升處置計(jì)劃查核實(shí)行PDCAPDCA強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)體質(zhì)概念TQM概論(第二章)1920年1940年蕭華德(A.Sewhart)對(duì)管理圖的研究（1924年）1960年1980年創(chuàng)設(shè)馬爾科姆鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)（1987年）2000年六活動(dòng)（1990年）設(shè)立制物育人質(zhì)量革新機(jī)構(gòu)（2001年）TQM的歷史日美對(duì)比 美 國(guó) 日 本NBC廣播（1980年）為何在日本可行而在美國(guó)行不通從以制造工序?yàn)橹行牡腝C擴(kuò)大至范圍廣泛的質(zhì)量功能（1951年）朱蘭（J.M,Juran）和費(fèi)郡寶（A.V.Feigenbaum）的提議日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟成立質(zhì)量管理研究小組年（1984年）戴明（W.E.Demng）博士前

21、來(lái)日本和創(chuàng)設(shè)戴明獎(jiǎng)（1951年）日本經(jīng)營(yíng)質(zhì)量獎(jiǎng)的設(shè)定（1995年）將名稱從TQC改為TQM（1996年）開(kāi)始QC小組活動(dòng)1962年透過(guò)TQC來(lái)革新體質(zhì)的活動(dòng)非?；钴S（1975 90年）TQM組織文化與傳統(tǒng)組織文化比較表層面?zhèn)鹘y(tǒng)組織文化TQM組織文化整體使命投資報(bào)酬最大化符合或超越顧客的滿足目標(biāo)管理著重于短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡管理方式通常不公開(kāi)，有時(shí)目標(biāo)不一致通常公開(kāi)；鼓勵(lì)員工參與；目標(biāo)一致管理者角色發(fā)布命令；強(qiáng)力指揮教導(dǎo)；驅(qū)除障礙；建立信心顧客需求非最優(yōu)先；可能不清楚最優(yōu)先；認(rèn)清并了解問(wèn)題發(fā)生責(zé)備；處罰認(rèn)清問(wèn)題并解決問(wèn)題問(wèn)題解決非系統(tǒng)性；個(gè)別式系統(tǒng)性；團(tuán)隊(duì)性改善方向不規(guī)律；想改就改持

22、續(xù)性供應(yīng)商關(guān)系敵對(duì)的關(guān)系伙伴的關(guān)系工作屬性狹隘；專業(yè)性；大多個(gè)別的努力寬廣；一般性；大多團(tuán)隊(duì)的努力著重焦點(diǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向 制程導(dǎo)向企業(yè)使命的達(dá)成顧客的滿意，品質(zhì)的追求經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)（方針管理、日常管理等）品質(zhì)保證系統(tǒng)各經(jīng)營(yíng)功能管理系統(tǒng)培育人才培育人才TQM的推行架構(gòu)圖滿足客戶需求的商品和服務(wù)的提供(技術(shù)、適應(yīng)能力和活動(dòng)組織能力)最高經(jīng)營(yíng)層的領(lǐng)導(dǎo)能力、遠(yuǎn)景 、戰(zhàn)略TQM的觀點(diǎn)和展開(kāi)方法TQM的哲學(xué) TQM手法全面品質(zhì)管制活動(dòng)推行架構(gòu)TQC的推進(jìn)計(jì)劃明確改善體質(zhì)的管理課題，并促進(jìn)課題的解決【實(shí)施方法】管理診斷的實(shí)施與跟蹤通過(guò)在TQC大會(huì)上進(jìn)行討論，加以實(shí)施其他（來(lái)自最高經(jīng)營(yíng)層的指示等全公司的QC教育活動(dòng)的

23、計(jì)劃、實(shí)施與跟蹤推進(jìn)有效利用QC手法來(lái)解決問(wèn)題全公司的QC小組活動(dòng)的推進(jìn)和跟蹤全公司的創(chuàng)意提案活動(dòng)的推進(jìn)改善體質(zhì)活動(dòng)基礎(chǔ)活動(dòng)TQC推進(jìn)方式推進(jìn)順序內(nèi) 容TOP決定引進(jìn)TOP對(duì)TQC的認(rèn)知，并需有引進(jìn)之決心與實(shí)施之意志，不能因幕僚之建議而勉強(qiáng)導(dǎo)入凝聚共識(shí)經(jīng)營(yíng)層共識(shí)一致管理、監(jiān)督者等管理人員對(duì)品管意識(shí)徹底了解建立體制決定TQC推動(dòng)的負(fù)責(zé)人組成推行TQC委員會(huì)設(shè)立全面TQC事務(wù)局確立宣傳體制與活動(dòng)方式先期準(zhǔn)備向管理人員實(shí)施TQC教育訓(xùn)練制作手冊(cè)、說(shuō)明書(shū)等加強(qiáng)品管圈的圈員與圈長(zhǎng)訓(xùn)練導(dǎo)入全面品質(zhì)管制提升TQC層次成為全公司的TQM活動(dòng)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)與TQM的關(guān)系理念文化策略方針、目標(biāo)品質(zhì)機(jī)能ISO9000顧

24、客服務(wù)流程改善提案制度標(biāo)準(zhǔn)化SQCSSQCC領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)理念顧客與市場(chǎng)發(fā)展創(chuàng)新與策略管理人力資源與知識(shí)管理資訊策略應(yīng)用與管理流程管理經(jīng)營(yíng)績(jī)效Strategy（發(fā)展策略）System（經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)）Structure（組織功能）參考世界知名之國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)我國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)歐洲品質(zhì)日本戴明獎(jiǎng)1.領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)理念2.創(chuàng)新與策略管理3.顧客與市場(chǎng)發(fā)展4.人力資源與知識(shí)管理5.資訊運(yùn)用策略與管理6.流程管理7.經(jīng)營(yíng)績(jī)效1.領(lǐng)導(dǎo)(120)2. 策略規(guī)劃(85)3.顧客與市場(chǎng)焦點(diǎn)（85）4.測(cè)量分析與知識(shí)管理（90）5.人力資訊焦點(diǎn)（85）6.流程管理（85）7.營(yíng)運(yùn)績(jī)效（450）1.領(lǐng)導(dǎo)（10%）2.政策

25、與策略（8%）3.人員管理（9%）4.合伙與資源（9%）5.過(guò)程（14%）6.顧客成果（20%）7.人員成果（9%）8.社會(huì)成果（6%）9營(yíng)運(yùn)成果（15%）.1.最高經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)、愿景與策略2.TQM管理系統(tǒng)3.品質(zhì)保證系統(tǒng)4.經(jīng)營(yíng)要素別管理系統(tǒng)5.人才培育6.資訊的活用7.TQM的理念與價(jià)值觀8.科學(xué)的方法9.組織力10.對(duì)達(dá)成目標(biāo)之貢獻(xiàn)11.TQM的特微(優(yōu)點(diǎn))國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)與其他國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)之評(píng)分項(xiàng)目企業(yè)獎(jiǎng)、中小企業(yè)獎(jiǎng)及機(jī)關(guān)團(tuán)體獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)一.領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀組織使命與愿景高階經(jīng)營(yíng)層的領(lǐng)導(dǎo) 能力全面品質(zhì)文化的塑 造社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目權(quán)重二.策劃管理整體策略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)模式策略執(zhí)行與改進(jìn)三.研

26、發(fā)與創(chuàng)新研發(fā)與創(chuàng)新策略 及流程研發(fā)與創(chuàng)新的投 入研發(fā)與創(chuàng)新的衡量四.顧客與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品服務(wù)與市場(chǎng)策略顧客與商情管理顧客關(guān)系管理項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重1609060100五.人力資源與知識(shí)管理人力資源規(guī)劃人力資源開(kāi)發(fā)人力資源運(yùn)用員工關(guān)系管理五知識(shí)管理六.咨訊策略、應(yīng)用與 管理咨訊策略規(guī)劃網(wǎng)路應(yīng)用咨訊應(yīng)用七.流程過(guò)程管理產(chǎn)品流程過(guò)程管 理支援性活動(dòng)管理跨組織關(guān)系管理2509090八.經(jīng)營(yíng)績(jī)效顧客滿意度市場(chǎng)發(fā)展績(jī)效財(cái)務(wù)績(jī)效人力資源發(fā)展 績(jī)效咨訊管理績(jī)效流程管理績(jī)效創(chuàng)新及核心 競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效社會(huì)評(píng)價(jià)品質(zhì) 榮譽(yù)130商品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)(商品檢討)設(shè) 計(jì)品質(zhì)技術(shù)系統(tǒng)研發(fā)設(shè)計(jì)部門和設(shè)計(jì)品質(zhì)相關(guān)之資料的傳送營(yíng)業(yè)、采購(gòu)、生技、

27、制造、檢查、品質(zhì)等部門簡(jiǎn)單與經(jīng)濟(jì)的制品程序及滿足顧客所需要生 產(chǎn) 準(zhǔn) 備 活 動(dòng)工 程 企 劃設(shè)施規(guī)劃生產(chǎn)制程企劃工程計(jì)劃作成容易操作的設(shè)備式樣保全（維修保養(yǎng)）容易的式樣設(shè)備能力要合乎要求范圍工 程 能 力的 確 保俊工程抱怨處理生產(chǎn)、檢查販賣和服務(wù)回饋生產(chǎn)單位 檢查結(jié)果初期市場(chǎng)調(diào)查聽(tīng)取客戶的聲音大量生產(chǎn)開(kāi)始初期所做之特殊品管活動(dòng)。初期品質(zhì)管理TQM方法與技術(shù)(第三章)經(jīng) 營(yíng) 管 理 者 應(yīng) 有 的 角 色怎 樣 做 才 會(huì) 降 低 成 本制定出長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)品質(zhì)向上、生產(chǎn)性向上等，并提供有價(jià)值及具有競(jìng)爭(zhēng)力商品。作出對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)及提異員工安定的生活。企業(yè)活動(dòng)的能力提升 強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)

28、者經(jīng)營(yíng)者的角色為提升品質(zhì)、生產(chǎn)性向上等，要運(yùn)用有效的管理工具來(lái)做為達(dá)成短期的方針與目標(biāo)。人才的培育。手法的適切性活用管理者的角色謀求提升固有的技術(shù)能力。 （技術(shù)力）具有的專門技術(shù)要充分的發(fā)揮與利用。（活力）要認(rèn)知外部環(huán)境的變化迅速。 （對(duì)應(yīng)力）不斷挑戰(zhàn)新技術(shù)、新工法、新設(shè)備。（創(chuàng)新力） 核心技術(shù)的確立經(jīng)營(yíng)者的角色企業(yè)活動(dòng)的能力：經(jīng)營(yíng)管理能力 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 生產(chǎn)（制程）能力銷售能力 財(cái)務(wù)能力 人力資源 等人才育成TQM：提升管理能力來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率TPS：徹底排除浪費(fèi)提升獲利能力方 針 管 理 之 體 系 圖方 針 管 理 日 常 管 理經(jīng)營(yíng)理念遠(yuǎn) 景長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度公司方針事業(yè)部方針短期利益計(jì)劃

29、（預(yù)算）各部門、課業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃各部門、課（預(yù)算計(jì)劃）高層診斷（年度計(jì)劃審查）月 度 活 動(dòng) 計(jì) 劃 實(shí) 績(jī)業(yè)務(wù)實(shí)施報(bào)告活動(dòng)計(jì)劃：P D C A日常、月度實(shí)績(jī)追蹤月度目標(biāo)達(dá)成狀況報(bào)告月度預(yù)算實(shí)績(jī)報(bào)告高層診斷（年度計(jì)劃審查）環(huán)境分析利 益預(yù) 測(cè)市場(chǎng)環(huán)境分析及遠(yuǎn)景的設(shè)定是否確實(shí)？ 將經(jīng)營(yíng)體質(zhì)的是非委托外面專家審查。國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、PM獎(jiǎng)、QS、 外部審查年度方針（公司方針）的正當(dāng)性檢查（上期）年度方針（公司方針）的達(dá)成狀況檢查（下期）全公司監(jiān)查品質(zhì)檢查會(huì)議安全衛(wèi)生會(huì)議生產(chǎn)會(huì)議利益預(yù)算檢討會(huì)議 利益預(yù)算實(shí)績(jī)報(bào)告 設(shè)備審講會(huì) 合理化報(bào)告會(huì) 其他月度點(diǎn)檢日常管理項(xiàng)目的點(diǎn)檢 每日1次(目視管理項(xiàng)目)日常點(diǎn)檢年度

30、策略方針展開(kāi)流程展開(kāi)順序使用表單經(jīng)營(yíng)理念(遠(yuǎn)景使命價(jià)值觀)經(jīng)營(yíng)方針(中長(zhǎng)期年度)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(中長(zhǎng)期年度)行動(dòng)標(biāo)語(yǔ)三年的部門計(jì)劃年度部門方針年度目標(biāo)計(jì)劃表年度逐月目標(biāo)計(jì)劃表數(shù)據(jù)目標(biāo)每月方針績(jī)效管理評(píng)價(jià)表年度部門方針年度目標(biāo)計(jì)劃表年度逐月目標(biāo)計(jì)劃表數(shù)據(jù)目標(biāo)年度行動(dòng)計(jì)劃表行動(dòng)標(biāo)語(yǔ)每月方針績(jī)效管理評(píng)價(jià)表員工績(jī)效考核表上、下期個(gè)人全公司總經(jīng)理事業(yè)處（處長(zhǎng)）部課部長(zhǎng)中、長(zhǎng)期與2006年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 范例NO目標(biāo)項(xiàng)目2006年2007年2008年2009年1營(yíng)業(yè)額1-1.電子事業(yè)部1-2.交通事業(yè)部1-3.碳織廠25.5010.0016.502.0037.5015.0020.002.2043.5018.0022

31、.003.5050.0020.0025.005.002稅后盈余2-1.電子事業(yè)部2-2.交通事業(yè)部2-3.碳織廠3.201.851.330.023.882.131.651.104.202.271.730.205.152.552.100.503降低成本（材料費(fèi)、固定費(fèi)等）10%6%6%6%4降低人事費(fèi)用21.20%19%17%15%方針展開(kāi)案例之一 項(xiàng)目部門總括品質(zhì)成本量安全銷售額營(yíng)業(yè)利益額率限界利益率重要品質(zhì)問(wèn)題件數(shù)納入不良個(gè)數(shù)率市場(chǎng)求償金額工程內(nèi)不良個(gè)數(shù)率投資金額低減率新制品銷售額新制品利益率合理化金額付加價(jià)值生產(chǎn)性發(fā)卻金額總時(shí)間低減設(shè)備停機(jī)時(shí)間低減設(shè)備鼓掌件數(shù)正味可動(dòng)率在庫(kù)日數(shù)納入遵守率勞

32、動(dòng)炎害件數(shù)環(huán)境指數(shù)其他企劃部門營(yíng)業(yè)部門生管部門采購(gòu)部門品管部門檢查部門生技部門制造部門生產(chǎn)調(diào)查各 部 門 目 標(biāo) 項(xiàng) 目 展 開(kāi) 一 例：全體的目標(biāo)值 ：個(gè)部署展開(kāi)的目標(biāo)值將年度公司方針展開(kāi)到各部門計(jì)劃重點(diǎn)實(shí)施事項(xiàng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)部門迅速適應(yīng)戰(zhàn)略課題和合作等展開(kāi)擴(kuò)大市場(chǎng)商務(wù)的擴(kuò)大策略 下略世界市場(chǎng)占有率目標(biāo)、銷售額、利潤(rùn)目標(biāo)技術(shù)計(jì)劃室營(yíng)業(yè)計(jì)劃室方針展開(kāi)案例之二1、透過(guò)集中國(guó)內(nèi)外的所有A集團(tuán)公司的力量，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力公司方針的重點(diǎn)（3項(xiàng)目）展開(kāi)以全球供應(yīng)商為目標(biāo)的各商品商務(wù)戰(zhàn)略加強(qiáng)開(kāi)發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的商品 下略年度方針（17項(xiàng)目）重點(diǎn)實(shí)施事項(xiàng)（52項(xiàng)目）展開(kāi)到各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃中去一月份的最高經(jīng)營(yíng)層診斷最高經(jīng)營(yíng)層

33、診斷（全社監(jiān)查）最高經(jīng)營(yíng)層：掌握整體和人才。董事：整體最佳部門間的協(xié)作。部門管理人員：掌握管理的基本。最高經(jīng)營(yíng)層與現(xiàn)場(chǎng)的餓交流。一月和七月進(jìn)行兩次一月審查業(yè)務(wù)計(jì)劃的品質(zhì)七月審查業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)的品質(zhì)全體董事以上出席以各部的部門管理人員及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為對(duì)象最高經(jīng)營(yíng)層診斷的方法意 義最高經(jīng)營(yíng)層診斷的結(jié)構(gòu)年度公司方針(目標(biāo)、方策)部門方針和業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃七月份的最高經(jīng)營(yíng)層診斷上半月目標(biāo)的實(shí)績(jī)報(bào)告業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃95年業(yè)務(wù)實(shí)計(jì)劃報(bào)告表（例）部門別：成形課選點(diǎn)新車種的確定上市及生產(chǎn)準(zhǔn)活動(dòng)全力投入，使早日生產(chǎn)定著。不良O完美生產(chǎn)線（未然防止活動(dòng)）他生產(chǎn)線水平展開(kāi)。新規(guī)事業(yè)（沖壓、飾條）的Q、X、S的絕對(duì)確保。安全、環(huán)境、教

34、育等？生產(chǎn)外確定？開(kāi)展活動(dòng)。迎接16萬(wàn)臺(tái)體制生產(chǎn)能力向上，TPS實(shí)踐活動(dòng)使高負(fù)荷生產(chǎn)線解消。圖面檢討、工程檢討階段開(kāi)始，參與活動(dòng)使品質(zhì)不良未然防止徹底。異常發(fā)生的巍然防止，技術(shù)、管理面水準(zhǔn)UP。標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)確實(shí)品質(zhì)安定性的最求與浪費(fèi)排除。新制品冠美麗、花冠、信昌向（GA）QCD確保。持續(xù)的改善、無(wú)付加值作業(yè)的低減制品競(jìng)爭(zhēng)力的UP。職場(chǎng)4S？再向上，職場(chǎng)危險(xiǎn)源排除和安全的強(qiáng)化。事業(yè)廠廢物的低減浪費(fèi)材料減少，再利用種類的向上。監(jiān)督者和AI研修生管理能力、職場(chǎng)改善意識(shí)的向上。品質(zhì)生產(chǎn)環(huán)安人材育成一 制造部重點(diǎn)方針二 年度部門、課重點(diǎn)實(shí)施95年業(yè)務(wù)實(shí)計(jì)劃報(bào)告表（例）部門別：成形課選點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目年 間評(píng)價(jià)上

35、期評(píng)價(jià)上 期評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)績(jī)達(dá)成率目標(biāo)實(shí)績(jī)達(dá)成率目標(biāo)實(shí)績(jī)達(dá)成率1品質(zhì)重大品質(zhì)目題（件）000工程內(nèi)不良率（%）DC、BF、PC0.240.250.24G/A0.50.60.5俊工程抱怨件數(shù)（件）3/月3/月3/月2原價(jià)合理化（仟元）235794614143生產(chǎn)總時(shí)間低減（H）575023003450設(shè)備故障時(shí)間低減（H）15075754安環(huán)產(chǎn)業(yè)廢氣物（樹(shù)脂）產(chǎn)生率（%）121212勞動(dòng)災(zāi)害件數(shù)（件）000三 部門課年度目標(biāo)95年業(yè)務(wù)實(shí)計(jì)劃報(bào)告表（例）部門別：成形課選點(diǎn)部門，重點(diǎn)方策及實(shí)施事項(xiàng)實(shí)施內(nèi)容擔(dān)當(dāng)實(shí)施計(jì)劃日程管理尺度實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)施狀況計(jì)劃及差異內(nèi)容要因成果問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策16月712月異常發(fā)生的未然

36、防止與再發(fā)防止，技術(shù)、管理面水平UP1.QA網(wǎng)絡(luò)QCC活動(dòng)展開(kāi)，手法的活用。G/A生產(chǎn)線不良率低減，不流動(dòng)不良，保證架構(gòu)建立。4M解丁的強(qiáng)化，不良展示臺(tái)目視化管理道具的確實(shí)。2.現(xiàn)狀品質(zhì)管制重點(diǎn)以外的不良發(fā)生源的抽出。從材料的品質(zhì)保證（特別G/A接著劑，主劑保存置場(chǎng)管理入料清料變異防止）。鋁合金渣子過(guò)濾追加，樹(shù)脂材料無(wú)料防止道具改善。張擔(dān)當(dāng)組長(zhǎng)各擔(dān)當(dāng)組長(zhǎng)張擔(dān)當(dāng)曾，徐組長(zhǎng)張、楊擔(dān)當(dāng)工程內(nèi)不良率0.5以下不良流出O重大品質(zhì)問(wèn)題O材料異常發(fā)生O問(wèn)題O標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的確實(shí)、品質(zhì)安定性與追求浪費(fèi)排除1.各工程變化點(diǎn)的管理，每日4M變化的記錄與重點(diǎn)確認(rèn)追求無(wú)變異與異常。TMC重鑄？鑄巢防止？因應(yīng)（鋁錠、Sr除

37、氣添加物變更）試作的重點(diǎn)條件管理。2.異常作業(yè)？排除作業(yè)方法、要領(lǐng)不足、不適？工程計(jì)劃、作業(yè)的條件點(diǎn)檢各擔(dān)當(dāng)張擔(dān)當(dāng)虞組長(zhǎng)各工程內(nèi)不良率0.24%加工不良率0.3%管理項(xiàng)目確保率100%1回/月實(shí)施日程計(jì)劃各項(xiàng)管理之目標(biāo)值反省與今后進(jìn)行方向四 年度業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃實(shí)施狀況報(bào)告方針管理和日常管理的關(guān)系業(yè)務(wù)計(jì)劃方針管理日常管理中期經(jīng)營(yíng)方針年度方針作為重點(diǎn)實(shí)施方針的改善活動(dòng)APCAAPCA管理水準(zhǔn)向上現(xiàn)狀維持維持活動(dòng)改善活動(dòng)建立業(yè)務(wù)分掌和業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的修改標(biāo)準(zhǔn)化跟蹤慢性問(wèn)題對(duì)重要問(wèn)題的重點(diǎn)指向重要否NOYes部門別重點(diǎn)管理項(xiàng)目一覽表重點(diǎn)管理項(xiàng)目定義公式目標(biāo)值衡量頻率資料來(lái)源提供者負(fù)責(zé)人基準(zhǔn)目標(biāo)異常分

38、析對(duì)策表單位年 月重要管理項(xiàng)目把握真相處理對(duì)策再發(fā)防止基準(zhǔn)周期反省生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日常管理之標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容管理步驟內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)類、管理資料幕僚作成生產(chǎn)線作成P規(guī)定該做的事項(xiàng)、該遵守的事項(xiàng)確實(shí)規(guī)定為了提高品質(zhì)，有效作業(yè)，要確實(shí)以作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定用那一種作業(yè)程序及怎么作業(yè)才好。工程計(jì)劃表加工條件表品質(zhì)點(diǎn)檢要領(lǐng)書(shū)品質(zhì)分項(xiàng)展開(kāi)表QC工程表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表作業(yè)要領(lǐng)書(shū)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票異常、設(shè)備處置要領(lǐng)書(shū)D遵守規(guī)定的事確實(shí)遵守上述作業(yè)之標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)確實(shí)遵守、實(shí)施作業(yè)（如何遵守或要遵守是重要的）實(shí)施基于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、品質(zhì)確認(rèn)C檢視結(jié)果、遵守狀況確實(shí)確認(rèn)品質(zhì)的狀態(tài)、設(shè)備、工時(shí)、納入異常等與規(guī)定事項(xiàng)的遵守狀況要確實(shí)確認(rèn)（異常要迅速顯在化以便改善）設(shè)備

39、定期點(diǎn)檢記錄品質(zhì)點(diǎn)檢表、管理圖設(shè)備日常點(diǎn)檢表工數(shù)（生產(chǎn)量）記錄納入、工程內(nèi)不良記錄設(shè)備故障（時(shí)間）A修正有異常、不具合、問(wèn)題時(shí)應(yīng)迅速處置當(dāng)然，異常顯在化后，應(yīng)迅速處置、對(duì)策，努力與防止再發(fā)及浪費(fèi)最小化品質(zhì)處置對(duì)策經(jīng)歷設(shè)備處置對(duì)策經(jīng)歷品質(zhì)異常記錄、處置經(jīng)歷設(shè)備異常記錄、處置經(jīng)歷作業(yè)異常記錄、處置經(jīng)歷勞動(dòng)災(zāi)害記錄、處置經(jīng)歷單項(xiàng)教育調(diào)整部門使命的概念圖企業(yè)環(huán)境動(dòng)向的變化部門使用的變革以前的性能尺度以前的業(yè)務(wù)內(nèi)容新的性能尺度新的業(yè)務(wù)內(nèi)容 觀 點(diǎn)業(yè)務(wù)是否能滿足客戶,獲得信賴業(yè)務(wù)內(nèi)容是否能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝業(yè)務(wù)內(nèi)容是否整體最佳(而非僅自己部門的部門為最佳業(yè)務(wù))修改改善為提高公司業(yè)績(jī)作出貢獻(xiàn)提升水的活動(dòng)率問(wèn) 題

40、點(diǎn) 課 題 解 決 之 模 式經(jīng)營(yíng)（銷售利益）順利成長(zhǎng),達(dá)成經(jīng)營(yíng)理念品質(zhì)（Q）、成本（C）、交期（D）、在平常的生產(chǎn)中確保 將最佳品質(zhì)的物品，在顧客需要時(shí)，用經(jīng)濟(jì)、效率手段生產(chǎn)，供應(yīng)其必要量如 不 能 達(dá) 成 就 是 問(wèn) 題 點(diǎn)目 標(biāo) 與 理 想 狀 態(tài) 使 差 距 是 課 題問(wèn)題點(diǎn)解決型題目現(xiàn)實(shí)狀態(tài)異常！不好問(wèn)題點(diǎn)的解決(對(duì)策)異常不良出現(xiàn)恢復(fù)原來(lái)的水準(zhǔn)將問(wèn)題點(diǎn)、異常點(diǎn)恢復(fù)正常狀態(tài)的活動(dòng)不良、異常等之對(duì)策、改善活動(dòng)課題挑戰(zhàn)型題目理想的狀態(tài)（想這樣的狀態(tài)）差距現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)理想的狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動(dòng)問(wèn)題（課題）解決的步驟部門方針的展開(kāi)課題問(wèn)題點(diǎn)的認(rèn)識(shí)1.題目的

41、選定課題問(wèn)題點(diǎn)的顯在化2.計(jì)劃的訂定設(shè)定3.目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值的設(shè)定4.現(xiàn)狀的把握及解析5.要因解析（技術(shù)的）解決途徑（管理的）解決途徑6.（技術(shù)面）真因的追求及問(wèn)題點(diǎn)整理7.（技術(shù)面）對(duì)策改善方法的檢討8.（技術(shù)面）對(duì)策改善的實(shí)施9.（技術(shù)面）對(duì)策改善效果的調(diào)查確認(rèn)6.（管理面）真因的追求及問(wèn)題點(diǎn)整理7.（管理面）對(duì)策改善方法的檢討8.（管理面）對(duì)策改善的實(shí)施9.（管理面）對(duì)策改善效果的調(diào)查確認(rèn)無(wú)效果現(xiàn)狀把握，真因調(diào)查是否確實(shí)？對(duì)策效果的確認(rèn)等要適用科學(xué)的手法（SQC：統(tǒng)計(jì)的手法）分析事實(shí)等。10.全體效果的確認(rèn)（目標(biāo)值達(dá)成狀況）11.殘留課題的整理及標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)效果真因追求的步驟（技術(shù)面）以為什么

42、（Why）反復(fù)次自 問(wèn)要 因?qū)?策第一次為什么為什么末加工沖床模上的沖孔子折損第二次為什么為什么沖孔折損沖孔子固定夾具松動(dòng)第三次為什么為什么夾具松動(dòng)固定夾具的螺絲沒(méi)有鎖緊第四次為什么為什么螺絲沒(méi)有鎖緊 螺絲旋緊力量不足第五次為什么為什么螺絲旋緊力量不足螺絲直徑細(xì)小，負(fù)荷不足，慢慢的發(fā)生松懈提高夾具鎖定螺絲強(qiáng)度螺絲徑改粗增加螺絲數(shù)目發(fā)生圓孔末加工不良之事例管理面也要問(wèn)為什么目前的點(diǎn)檢方法無(wú)法找到松懈不分解模具無(wú)法點(diǎn)檢松懈點(diǎn)檢要領(lǐng)書(shū)沒(méi)有分解點(diǎn)檢模具構(gòu)造復(fù)雜，因此，分解后也再現(xiàn)不出來(lái)第1次為什么為什么夾具鎖定螺絲之松懈不能發(fā)現(xiàn)第2次為什么為什么無(wú)法發(fā)現(xiàn)螺絲的松懈第3次為什么為什么不分解模具看看第4次

43、為什么為什么不分解點(diǎn)檢（夾具鎖定螺絲之松懈如能事先發(fā)現(xiàn)，則沖孔子不會(huì)折損）參考：螺絲徑增粗至多少或改成幾支需驗(yàn)證，需活用SQC等手法為了能點(diǎn)檢松懈變更模具圖點(diǎn)檢周期、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)的變更現(xiàn)地 現(xiàn)物 現(xiàn)認(rèn) 三現(xiàn)主義（現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)認(rèn)）傷是工件哪來(lái)拿去時(shí)在制品間干涉的所以為了制品間不要干涉，改善制品通箱就好了！不要自己任意判斷喔！不要在桌上解決問(wèn)題ex：傷不良原因追究事例第1步驟不良率推移圖第2步驟不良要因之調(diào)查第3步驟現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)認(rèn)第4步驟不良要因別柏拉圖（%）不良率推移圖傷不良其他形狀不良尺寸不良漏加工不良A尺寸不良傷發(fā)生部位傷發(fā)生現(xiàn)象傷深度、寬傷發(fā)生頻率應(yīng)相異 不要在桌上推定 觀察也可用 攝影機(jī) 夾定時(shí)

44、受傷 碰上治具受傷 模具有毛邊而受傷自治具取出時(shí)會(huì)干涉制品重疊受傷模具有傷材料來(lái)時(shí)即受傷 運(yùn)搬時(shí)工件崩落制品取出時(shí)與治具干涉 治具上散落毛邊毛邊又產(chǎn)生傷 徹底對(duì)策第1工程夾具傷 放置方法不好時(shí)全部發(fā)生 同一位置同樣的 傷痕 第1工程具夾傷第2工模程具付著傷第3工治程具干涉 制品制取品出間時(shí)干涉通箱工破件損互致相干涉其他步驟別的QC手法活用區(qū)分QC手法 1題目選定2訂定計(jì)劃3目標(biāo)值的設(shè)定4現(xiàn)狀把握 5要因解析技術(shù)面管理面10全體效果確認(rèn)11標(biāo)準(zhǔn)化 6真因追求 7對(duì)策檢討 8效果確認(rèn) 6真因追求 7對(duì)策檢討 8效果確認(rèn)QC 的七個(gè)道具柏拉圖特性要因圖查檢表推移圖管理圖散布圖直方圖層別新QC七個(gè)道具

45、 關(guān)連圖系統(tǒng)圖矩陣圖親和圖矢箭圖(箭頭圖)PDPC(過(guò)程決定計(jì)劃圖)矩陣數(shù)據(jù)解析高度手法檢定(計(jì)量、計(jì)數(shù))相關(guān)分析分散分析直交配列(計(jì)量、計(jì)數(shù))多變量解析解析: 有效法 : 活用多 : 特殊使用QC手法（QC七個(gè)工具）柏拉圖特性要因圖點(diǎn)檢表推移圖 管理圖用途找問(wèn)題點(diǎn)及原因時(shí)，活用于從何處著手及定優(yōu)先順序效果確認(rèn)時(shí)，活用于對(duì)策前后的比較確認(rèn)活用于問(wèn)題點(diǎn)的整理，原因（要因）的追求影響特性的原因（要因系之要素整理及了解相互關(guān)系之體系化)品質(zhì)數(shù)據(jù)的采集或設(shè)備及實(shí)施事項(xiàng)點(diǎn)檢時(shí)活用之（計(jì)劃階段各項(xiàng)目之層別要明確化）活用于品質(zhì)，故障等特性的日常推移、變化的了解活用于品質(zhì)，故障等特性的大小、比率的了解例例：

46、不良項(xiàng)目別柏拉圖項(xiàng)目分類要考慮目的例：A尺寸不良特性要因圖一般要因以4M分類例： 初物品質(zhì)點(diǎn)檢表對(duì)X號(hào)應(yīng)做迅速的對(duì)策例：A尺寸管理圖特征各項(xiàng)目別的發(fā)現(xiàn)次數(shù)分明，重點(diǎn)項(xiàng)目明確多項(xiàng)要因可一覽，對(duì)追求要因是有效的手法（要因以為什么重覆抽出）品質(zhì)、設(shè)備點(diǎn)檢狀況與結(jié)果，定期獲知將各項(xiàng)目柏拉圖化，則項(xiàng)目別重點(diǎn)會(huì)明確只看數(shù)據(jù)不易了解，數(shù)據(jù)整理圖化，則變化比率容易了解尺寸不良（特性）A機(jī)械人方法材料（要因）檢查項(xiàng)目3/1234A尺寸B尺寸表面?zhèn)菲稾XUCL異常LCL例：能力別雷達(dá)圖領(lǐng)導(dǎo)術(shù)設(shè)計(jì)調(diào)達(dá)檢查生產(chǎn)QA技術(shù)保全尺寸不良傷不良部品欠品異音不良其他（個(gè)）（）QC手法（QC七個(gè)工具）散布圖直方圖層別用途有關(guān)系

47、的1對(duì)數(shù)據(jù)在 一個(gè)圖上，用點(diǎn)表示將2個(gè)數(shù)據(jù)群間之相關(guān)關(guān)系用圖明確化（原因與結(jié)果之關(guān)系調(diào)查等）可求母集團(tuán)（批）的平均值、偏差。又分布狀況容易了解可求工程能力C pQC手法的原點(diǎn)所有QC數(shù)據(jù)依此層別收集數(shù)據(jù)，否則解析無(wú)意義例例： 淬火硬度與淬火溫度的關(guān)系統(tǒng)計(jì)上2個(gè)數(shù)據(jù)群間求其相關(guān)的相關(guān)檢定A尺寸直方圖但，求標(biāo)準(zhǔn)差（s）時(shí)，數(shù)據(jù)要正規(guī)分析層別是： 機(jī)械別 作業(yè)者別 時(shí)間別 項(xiàng)目別 場(chǎng)所別 要因別 種類別 條件別 生產(chǎn)線別等 柏拉圖也是各項(xiàng)目別層別級(jí)搜集數(shù)據(jù)作成特征用1對(duì)的數(shù)據(jù)來(lái)解析2個(gè)數(shù)據(jù)群間（原因與結(jié)果）之關(guān)系母集團(tuán)（批）之分布狀態(tài)容易了解。又工程能力值及平均值的偏離狀態(tài)也容易了解依各要素、要因、

48、原因別將數(shù)據(jù)分類，故可按各要素分析其頻度如左記將各要素、要因、原因別分類收集數(shù)據(jù)即是層別11-2121-3131-4141-5151-6161-7171-8181-91nn46x47s0.16HVY:淬火硬度X:淬火溫度關(guān)連圖系統(tǒng)圖矩陣圖親和圖用途對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題有用原因與結(jié)果,目的與手法連結(jié)的問(wèn)題,以此關(guān)系加以倫理性連結(jié)解決之(語(yǔ)言解析手法)究明原因,找出解決對(duì)策為達(dá)成目標(biāo)、目的、結(jié)果之手段、方策等事項(xiàng)有系統(tǒng)的展開(kāi)決定對(duì)策案各實(shí)施事項(xiàng)及效果等用二元表準(zhǔn)管理,為決定主要實(shí)施事項(xiàng)所展開(kāi)的手法用于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)分散集合的語(yǔ)言數(shù)據(jù)以相互親和性整理、層別后將問(wèn)題明確的手法例例：（為何作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法遵守）例：（要維

49、持健康）例：（對(duì)策案的檢討、決定）例：（遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)需要）特征可自由表現(xiàn),故容易想 出問(wèn)題點(diǎn)及要因之相互關(guān)系可論理性明確事態(tài)現(xiàn)象可系統(tǒng)展開(kāi),少漏掉容易統(tǒng)一圈員的意見(jiàn)將交點(diǎn)作為著想的點(diǎn),可有效進(jìn)行問(wèn)題的解決可將各種意見(jiàn)納入因全員參與,可提升意識(shí)QC手法（新QC七個(gè)工具）無(wú)工具沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)太忙不能遵守?zé)o時(shí)間項(xiàng)目多不遵守檢討不足沒(méi)有教導(dǎo)上司不在放任作業(yè)者目標(biāo)：維持健康適當(dāng)食物適當(dāng)睡眠適當(dāng)飲酒適當(dāng)飲酒禁酒日設(shè)定不被誘惑晚上不喝不一口氣喝下1次2次3次4次評(píng)價(jià)對(duì)策1對(duì)策2對(duì)策3要因列要因效果對(duì)策費(fèi)用對(duì)策難易維持性采用對(duì)策2遵守標(biāo)準(zhǔn)需要：道具整備標(biāo)準(zhǔn)整備容易懂要教育要監(jiān)督整備標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)化整體標(biāo)準(zhǔn)

50、給予時(shí)間危險(xiǎn)預(yù)測(cè)（品質(zhì)不良預(yù)測(cè)）QL-C（減輕危險(xiǎn)度的方策）QL-B（防止危險(xiǎn)度的方策）QL-A（將危險(xiǎn)度定為0的方策）與直行車(d)沖突做暫停標(biāo)識(shí)劃一暫停線做暫停標(biāo)識(shí)及劃暫停線以促進(jìn)駕駛者注意定期監(jiān)視遵守狀況,違反者課處罰金設(shè)置記號(hào)燈設(shè)置信號(hào),促進(jìn)駕駛者注意定期監(jiān)視遵守狀況,違反者課處罰金做立體交差陸橋做立體差(a)車與 (d)車不交叉與直行車(c)沖突同(1)同(1)同(1)與直行車(b)的正面沖突QL評(píng)價(jià)基準(zhǔn)的展開(kāi)怎樣才能回避預(yù)知的危險(xiǎn)？ 對(duì)每一項(xiàng)危險(xiǎn)預(yù)測(cè)以等級(jí)別考慮危險(xiǎn)回避對(duì)策！QL評(píng)價(jià)基準(zhǔn)制作標(biāo)準(zhǔn)Q L 等 級(jí) （危險(xiǎn)品質(zhì)不良回避對(duì)策）止止型 態(tài)5W2H說(shuō) 明對(duì) 策主要問(wèn)題What?

51、已完成步驟?這個(gè)步驟可以消除嗎? 目 標(biāo)Why?為何這個(gè)步驟是必須的?明確的目標(biāo)?消除不必要的步驟地 點(diǎn)Where?什么地方已經(jīng)完成?是否應(yīng)該做?改善順序或合并時(shí) 間When?什么時(shí)間是最佳時(shí)間?是否有必要完成?人Who?誰(shuí)做?是否應(yīng)由其他人去做?將工作內(nèi)容簡(jiǎn)化方 法How?如何完成?這是最好的方法嗎?是否有其他方法?選擇改善方法成 本How much?成本多少?改善之后的成本如何?何謂5W2Hex. 交貨品質(zhì)不良減低事例1.從交貨品質(zhì)之提升活動(dòng)來(lái)確保品質(zhì)NO.1評(píng)價(jià)部門課方針1.題目選定(課題問(wèn)題點(diǎn)顯在化)2.現(xiàn)狀的把握部門課題問(wèn)題點(diǎn)之明確化D/F外觀不良狀況之調(diào)查3.目標(biāo)的設(shè)定結(jié)果系目標(biāo)及

52、活動(dòng)目標(biāo)設(shè)定4.計(jì)劃立案(課題問(wèn)題點(diǎn) 解決計(jì)劃)不良低減活動(dòng)過(guò)程5.要 因 解 析為何會(huì)發(fā)生開(kāi)孔不良6.(技術(shù)面)真的問(wèn)題點(diǎn)解析為何切斷角度會(huì)偏差要驗(yàn)證交貨不良品目N=150PPMD/L他TM/CPPM不稼 原因80PPM外觀不良60題目:門框外觀品質(zhì)向上工程內(nèi)不良之低減D/F工程內(nèi)不良率(%)全體外觀車種別不良率或 柏拉圖展開(kāi)內(nèi)容別不良率(%)內(nèi)容別傷拋光其他N=4.13.6%結(jié)果系之目標(biāo)活動(dòng)之目標(biāo)PPM30PPM低減8050D/F納入不良4.11.3工程內(nèi)不良低減3.60.8工程內(nèi)不良低減(%)(%)門框焊接開(kāi)孔不良低減活動(dòng)時(shí)程5W1H何事何時(shí)何法誰(shuí)多少不良要因(特性要因圖精致焊接條件前工

53、程材料切斷角度焊接開(kāi)孔不良要因(特性要因圖)材料斷面差切斷角度0.2MM0.2MM0.2MM0.10.252.4高度有意(0.2MM以下)技術(shù)的步驟管理的步驟7.(技術(shù)面)改善方法之檢討8.(技術(shù)面)實(shí)施改善9.(技術(shù)面)確認(rèn)效果10.(技術(shù)面)標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)策內(nèi)容檢討 角度切斷治具之改善與改善效果確認(rèn)角度切斷治具改善讓不良減少嗎?治具磨耗之再發(fā)防止(硬體面)6.(管理面)真的問(wèn)題點(diǎn)解析7.(管理面)改善方法之檢討8.(管理面)實(shí)施改善9.(管理面)確認(rèn)效果10.(管理面)標(biāo)準(zhǔn)化 治具磨耗檢出 確實(shí)做到嗎?切斷角度偏差為何檢不出來(lái)為了將切斷角度偏差確實(shí)檢出治具磨耗檢出管理面對(duì)策之實(shí)施治具磨耗之再發(fā)防

54、止(軟體面)偏差要因調(diào)查 偏差要因貢獻(xiàn)率調(diào)查方法治具磨耗材料切斷角度偏差角度磨耗量 0.2MM為何反覆5次磨耗量召集切斷角度偏差 對(duì)策檢討會(huì)議1)定位材質(zhì)鋁軟變更為鐵2)承受面為點(diǎn)承受變更為面承受個(gè)別改善之實(shí)施 個(gè)別改善效果確認(rèn)磨耗鋁鐵 使用回?cái)?shù) 切斷角度開(kāi)孔不良1.定位器材質(zhì)與磨耗關(guān)系調(diào)查2.承受面與磨耗之間關(guān)系調(diào)查治具磨耗再發(fā)防止1.切斷治具材質(zhì)變得更(鐵質(zhì))2.定位面積擴(kuò)大(治具基本面承受)結(jié)果目標(biāo) 活動(dòng)目標(biāo) 8050483.60.80.9原來(lái)%PPM目標(biāo)實(shí)績(jī)?cè)瓉?lái)目標(biāo)實(shí)績(jī)發(fā)生要因調(diào)查發(fā)生要因貢獻(xiàn)率調(diào)查關(guān)聯(lián)圖法點(diǎn)檢者未設(shè)定點(diǎn)檢頻度不明無(wú)點(diǎn)檢治具為何檢不出重相關(guān)解析的貢獻(xiàn)率相關(guān)圖法何事點(diǎn)檢頻

55、度不明點(diǎn)檢者未設(shè)定誰(shuí)何時(shí)點(diǎn)檢實(shí)施狀況上記管理面實(shí)施改善治具磨耗檢出開(kāi)孔不良檢出治具磨耗清掃1234結(jié)果目標(biāo) 活動(dòng)目標(biāo) 2566原來(lái)目標(biāo)實(shí)績(jī)目標(biāo)實(shí)績(jī)?cè)瓉?lái)%0692D/F納入不良開(kāi)孔工程內(nèi)不良率D/F納入不良開(kāi)孔工程內(nèi)不良率治具管理方法之變更1.品質(zhì)點(diǎn)檢方法之標(biāo)準(zhǔn)化2.品質(zhì)點(diǎn)檢量具制作3.品質(zhì)點(diǎn)檢頻度再檢討無(wú)效果無(wú)效果新 的 Q C 活 動(dòng)制品及工程設(shè)計(jì)階段就把品質(zhì)及成本要求做好更 上 源流的QC活動(dòng)制品設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)設(shè)備規(guī)格品質(zhì)事前檢討工程的FMEA建構(gòu)QLQA網(wǎng)絡(luò)展開(kāi)品質(zhì)分項(xiàng)展開(kāi)工程的PPC展開(kāi)SE活動(dòng)(同步工程)DR(設(shè)計(jì)審查)設(shè)計(jì)的FMEA設(shè)計(jì)的PPC展開(kāi)容易制作、容易確保品質(zhì)的制品設(shè)計(jì)充分

56、安全的制品設(shè)計(jì)事先以4M為主的工程及設(shè)備的設(shè)計(jì)制品圖面制品圖面以制品圖面的好壞,做出品質(zhì)及成本的要求以工程計(jì)劃設(shè)備規(guī)格的好壞,做出品質(zhì)及成本的要求 何 謂 設(shè) 計(jì) 及 工 程 的 F M E A手法設(shè)計(jì)的FMEA:制品設(shè)計(jì)階段中的品質(zhì)故障模式及制品圖面影響的解析手法工程的FMEA:工程設(shè)計(jì)階段中品質(zhì)故障模式及工程設(shè)備規(guī)格影響的解析手法構(gòu) 建 Q L :建造工程生產(chǎn)線階段中的防止品質(zhì)不良要因于未然(無(wú)法做出不良的生產(chǎn)線)事先預(yù)測(cè)潛在的品質(zhì)故障模式品質(zhì)不量預(yù)測(cè)既知的品質(zhì)故障模式品質(zhì)PPC展開(kāi)故障(品質(zhì)不良)的原因及要因在制品設(shè)計(jì) 工程設(shè)計(jì)階段及建構(gòu)工程階段加以預(yù)測(cè),將其去除或減少所進(jìn)行的事前改善之

57、手法防止品質(zhì)不良于未然的活動(dòng)品質(zhì)保證水準(zhǔn)之提升新 的 Q A 活 動(dòng) 流 程 圖步驟商品企劃設(shè)計(jì)生產(chǎn)準(zhǔn)備量產(chǎn)檢查服務(wù)制品設(shè)計(jì)部門工程設(shè)計(jì)部門品管檢查部門生產(chǎn)部門保全部門SE檢討會(huì):從商品開(kāi)發(fā)階段開(kāi)始,開(kāi)發(fā)部門到生產(chǎn)部門都成為一體來(lái)做制程檢討商品企劃設(shè)計(jì)的FMEA檢討會(huì):提升制品圖面的完成度(品質(zhì)與成本)設(shè)計(jì)審查建構(gòu)QL:防止品質(zhì)不良于未然而建造此工程與生產(chǎn)線QA網(wǎng)路展開(kāi):品質(zhì)不良流出的未然防止品質(zhì)分項(xiàng)展開(kāi):設(shè)備要因的品質(zhì)不良之未然防止工程審查檢查計(jì)劃?rùn)z查審查日常的管理活動(dòng)(品質(zhì)、設(shè)備點(diǎn)檢)檢查審查檢查活動(dòng)品質(zhì)異常處置及再發(fā)防止品質(zhì)情報(bào)收集MP咨訊設(shè)備故障品質(zhì)PPC展開(kāi)設(shè)備PPC新品質(zhì)保證管理活

58、動(dòng)流程事例:工程FMEA及品質(zhì)分項(xiàng)展開(kāi)檢討品質(zhì)管理部門檢查部門采購(gòu)部門工務(wù)部門保全部門制造部門依據(jù)要求品質(zhì)特性,做品質(zhì)機(jī)能展開(kāi)，提出應(yīng)確保之品質(zhì)特性及確認(rèn)過(guò)去不良事例之設(shè)備、工程 ，反映 項(xiàng)目之提起及改善要望為解除檢查難易度之檢查方法、硬體提案提升檢查檢出力之檢查方法、硬體提案檢查設(shè)備的維持制品關(guān)系檢討會(huì)之召開(kāi)設(shè)備式樣檢討會(huì)之召開(kāi)工程設(shè)計(jì)部門設(shè)備維修性，設(shè)備故障之防止于未然之提案（保全性、安全性）檢討容易品質(zhì)確保之設(shè)備置換制造的難易度及工程內(nèi)品質(zhì)確認(rèn)之容易性提案（避錯(cuò)提案）過(guò)去之工程改善經(jīng)歷要反映設(shè)備式樣，日常點(diǎn)檢之容易化以外購(gòu)品的品質(zhì)水準(zhǔn)來(lái)判斷對(duì)完成品的品質(zhì)影響度、并且將反映在內(nèi)制工程當(dāng)中通

59、箱的設(shè)計(jì)、輸送、保管等造成品質(zhì)劣化的影響調(diào)查與未然防止展開(kāi)工程規(guī)格檢討會(huì)中各部門之任務(wù)與功能生產(chǎn)技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)內(nèi)容案例項(xiàng)目NO目 的新技術(shù)成 果品質(zhì)提升1品質(zhì)點(diǎn)檢精準(zhǔn)、快速、容易綜合量具檢查具的開(kāi)發(fā) 導(dǎo)入品質(zhì)管理臺(tái)與不良品展示臺(tái)導(dǎo)入制品完成之綜合尺寸，快速判別生產(chǎn)線的異常容易辨識(shí)與處置2工程內(nèi)品質(zhì)確保量治具計(jì)數(shù)位化生產(chǎn)準(zhǔn)備階段PPC與 FMEA導(dǎo)入QL生產(chǎn)線建構(gòu)工程內(nèi)品質(zhì)提升防患未然、不良品流出防止工程內(nèi)不生產(chǎn)不良品成本低減1環(huán)境保護(hù)與安全粉體涂料再生使用塑膠粒再生使用事業(yè)廢棄物減輕涂料、PC材料費(fèi)用低減2加工工程時(shí)間低減刀具復(fù)合化設(shè)計(jì)NC汎用設(shè)備開(kāi)發(fā)TPS先期活動(dòng)展開(kāi)工時(shí)及刀具費(fèi)用低減設(shè)備投資

60、低減生產(chǎn)效率向上投資低減1工程及工時(shí)低減加工基準(zhǔn)面的粗材化加工的工程數(shù)低減2設(shè)備制作能力之提升設(shè)計(jì)軟體應(yīng)用模組化的設(shè)計(jì)設(shè)備模治具自主設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā) QL評(píng)價(jià)基準(zhǔn)的制作11挑戰(zhàn)工程內(nèi)品質(zhì)不良為0的工程及生產(chǎn)線建構(gòu)!QL評(píng)價(jià)基礎(chǔ)與通常使用的點(diǎn)檢表不同之處:點(diǎn)檢表只表示好、不好至那一生產(chǎn)線最佳?是不明確的。QL評(píng)價(jià)基準(zhǔn)將那一種生產(chǎn)線最佳？是用QL等級(jí)明確定義的又，想成為那一種生產(chǎn)線？也會(huì)明確。QL活動(dòng)是防止工程不良與未然的活動(dòng)，而不是防止不良流出的活動(dòng)。 參照制品圖面公差檢查規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 工程計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)PPC展開(kāi)項(xiàng)目工程內(nèi)所發(fā)生的品質(zhì)不良有那些要明確步驟1 參照工程FMEAPPC展開(kāi)項(xiàng)目 生產(chǎn)線工程點(diǎn)檢結(jié)果預(yù)知