執(zhí)行力是一種紀(jì)律(ppt 110)

1、執(zhí)行力是一種紀(jì)律，是策略的根本。執(zhí)行力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要工作。執(zhí)行力必須成為組織文化的核心元素。1第一部分為什么需要執(zhí)行當(dāng)今時(shí)代，人們對(duì)一家企業(yè)的執(zhí)行業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)到了以季度為計(jì)算單位在程度-而不再僅僅依靠數(shù)據(jù)分析。在分析一家公司的時(shí)候，證券分析師注重的是它是否正在向自己的季度目標(biāo)挺進(jìn)。如果分析結(jié)果是否定的話，他們就會(huì)降低這支股票的級(jí)別，轉(zhuǎn)瞬之間，你就可能損失數(shù)十億美元。大多數(shù)情況下，一家公司和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在於雙方執(zhí)行的能力。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會(huì)在各個(gè)方面領(lǐng)先於你，道理非常簡(jiǎn)單：資本市場(chǎng)不歡迎任何所謂長(zhǎng)期的策略。執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化

2、的企業(yè)將遭遇重重困難，而且他們很可能會(huì)把自己的挫折歸咎於其他原因。2第一部分為什么需要執(zhí)行許多人認(rèn)為執(zhí)行屬於企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這麼一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更重大的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。執(zhí)行並非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植於企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那麼，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中

3、心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫺熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。 3第章不為人知的鴻溝 在企業(yè)的策略和現(xiàn)實(shí)之間，有一道難以察覺(jué)的鴻溝，讓企業(yè)的目標(biāo)往往難以達(dá)成。這種方法貫穿著一種理念:有意義的變革只能來(lái)自實(shí)際的執(zhí)行工作 ?，F(xiàn)在，不但有人注意到這道鴻溝，還提出跨越鴻溝，填補(bǔ)差距的方法，讓企業(yè)能切實(shí)達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。這是一種以實(shí)際的執(zhí)行促進(jìn)變革的方式。它以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)-人們展望未來(lái)或設(shè)定具體工作目標(biāo)的時(shí)候都是以此為基礎(chǔ)的。 執(zhí)行應(yīng)成為一家公司的策略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”。從這個(gè)意義上說(shuō)，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作

4、。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無(wú)法取得預(yù)期的結(jié)果。4執(zhí)行的意義執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作執(zhí)行必須成為組織文化的核心元素5執(zhí)行是一門紀(jì)律的學(xué)問(wèn)執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接懭绾闻c是什麼、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，並將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。從最基本的意義上來(lái)說(shuō)，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根

5、據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。 執(zhí)行的核心在于三個(gè)核心流程:人員流程策略流程和運(yùn)營(yíng)流程。最為重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和他領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須親自參與到這三個(gè)流程當(dāng)中。這三個(gè)流程最重要的實(shí)踐者應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者各領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而不是策略規(guī)劃人員人力資源經(jīng)理，或財(cái)務(wù)人員。 6執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。雖然做大方向的思考、能同時(shí)應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止於此。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的了解；唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人親自深

6、入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來(lái)。 只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個(gè)人都必須回答的高難度問(wèn)題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過(guò)程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對(duì)公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題。 也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對(duì)話的基調(diào)。對(duì)話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對(duì)會(huì)影響組織運(yùn)作的良窳。 親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作並非事必躬親，或是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。 7執(zhí)行必須滲透到企業(yè)文化當(dāng)中 善於執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)留意找尋偏離管理可容忍範(fàn)圍的情況，也就是理想與實(shí)際結(jié)

7、果的落差，無(wú)論是獲利率或人員擢升等所有事項(xiàng)均可適用。接下來(lái)他們會(huì)設(shè)法消弭落差，同時(shí)將整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)全面提高。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過(guò)相關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行必須成為組織文化的一部分，驅(qū)策各階層所有主管的行為 。 執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。 做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程（six sigma processes）為借鏡，持續(xù)不斷地進(jìn)行改善。實(shí)施這套方法時(shí)，員工必須注意超過(guò)可容忍誤差以外的狀況，然後迅速改善問(wèn)題。利用這個(gè)流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。如果再透過(guò)各單位通力合作，改善

8、流程在整個(gè)組織內(nèi)運(yùn)作的情況，如此不但可以力求務(wù)實(shí)，尚能透過(guò)流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為上的重大變革事實(shí)上也改變了企業(yè)文化 。 8執(zhí)行為何不受重視？ 如果執(zhí)行那麼重要，為什麼會(huì)如此為人忽視？其實(shí)企業(yè)界並未完全遺忘此事，只不過(guò)，往往要在執(zhí)行力欠缺時(shí)，人們才會(huì)感受良多。當(dāng)決策無(wú)法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計(jì)地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領(lǐng)悟箇中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚未成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問(wèn)。人們根本不知道自己尋找的究竟是什麼。 組織要能執(zhí)行，必須諸事

9、俱全：有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個(gè)別或協(xié)力在正確的時(shí)間專注於正確的細(xì)節(jié)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長(zhǎng)路。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與想法，而其中錯(cuò)綜複雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步；你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)，由哪個(gè)單位來(lái)承擔(dān)；你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然後你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，並確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實(shí)在日常的工作中。 執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過(guò)持續(xù)性、建設(shè)性的鑽研，以深入問(wèn)題的核心。9第章甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 時(shí)至今日，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間要分出高下，關(guān)鍵往往在於執(zhí)行力。 本章中所提到的三家公司，一度都屬於美國(guó)企業(yè)的偶像級(jí)公司

10、，施樂(lè)、朗訊、EDS都是當(dāng)年整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始者，長(zhǎng)期引領(lǐng)風(fēng)騷，成為競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)。時(shí)至今日，全錄、朗訊正在困境中掙扎，企圖重拾昔日光彩；但是，EDS卻風(fēng)華再現(xiàn)，有志重回業(yè)界盟主的地位。 其中差別何在？執(zhí)行二字而已。 。 10施樂(lè)公司的執(zhí)行鴻溝施樂(lè)公司的決策者們也不明白為什麼理查德.C.托曼會(huì)失敗。他近年來(lái)一直領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)的一家大公司，1999年4月提撥他擔(dān)任公司CEO之後，他開始致力於將施樂(lè)公司從一家產(chǎn)品和服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，他為公司制定了新的發(fā)展目標(biāo)。但策略必竟不是現(xiàn)實(shí)，施樂(lè)公司是一家沒(méi)有執(zhí)行文化的公司，比如說(shuō) ，在公司轉(zhuǎn)型期開始的早些時(shí)候，托曼提出了兩個(gè)至關(guān) 重要的方案

11、，其中一個(gè)是要將公司的90多家管理中心-其主要業(yè)務(wù)為賬目處理和客戶服務(wù)-合並為四家。另一個(gè)就是要為施樂(lè)公司組建一支30000人的銷售大軍，由原來(lái)的以地區(qū)為進(jìn)行銷售 轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)為單位。但到了年底的時(shí)候，施樂(lè)公司卻陷入了巨大的困境。問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪裡呢？雖然同時(shí)發(fā)起兩個(gè)大的項(xiàng)目本身就是一個(gè)錯(cuò)誤 -其中任何一上都足以給 整 個(gè)組織帶來(lái)毀 來(lái)性的打擊，但真正問(wèn)題 還不止於此。托曼的批評(píng)者們認(rèn)為問(wèn)題 在於他沒(méi)能與執(zhí)行人員及時(shí)進(jìn)行溝通。尤其當(dāng)一家企業(yè)處?kù)?重大轉(zhuǎn)折期的時(shí)候，一些關(guān)鍵的崗位上必須用對(duì)人，企業(yè)的核心流程也必須中夠強(qiáng)大，因?yàn)殡b有這樣才能保証那些抵制變革的力量得到消弭，計(jì)劃也才能得到真正地落實(shí)。

12、11朗訊的失控 當(dāng)朗訊科技公司於1996年任命理查德。麥克吉恩擔(dān)任CEO的時(shí)候，人們都對(duì)他寄預(yù)了很高的期望。但麥克吉恩根本沒(méi)有辦法使得自已計(jì)劃在公司內(nèi)部得到落實(shí)?！拔覀兏静痪邆鋱?zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃的能力?！?000年10月份被公司返聘 取代麥克吉恩的亨利。斯查特說(shuō)。 一位對(duì)本組織理解比較全面的領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)制定這樣一套不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)的。因?yàn)槔视嵐緹o(wú)法提 供當(dāng)時(shí)市場(chǎng)地那些最為熱門的產(chǎn)品-其中包括引導(dǎo)因特網(wǎng)交通的路由器和高容 量的光纖設(shè)備。在路由器和光纖設(shè)備上錯(cuò)失的機(jī)遇被 廣泛認(rèn)為是朗訊公司的一項(xiàng)重 大決策失誤 。事實(shí)上，它們恰 恰 表明了執(zhí)行和策略之間的關(guān)系是多麼密切。執(zhí)行的一個(gè)重要部分就是要了解自已的

13、實(shí)力，朗訊公司當(dāng)時(shí)根本沒(méi)有中夠的實(shí)力以中夠的速度研制並推廣 出新的產(chǎn)品。而在一家具有良好的執(zhí)行文化的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)制定出如此脫離實(shí)際的目標(biāo)的。 而對(duì)於任何一位諳熟執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他肯定會(huì)在進(jìn)行類似的市場(chǎng) 冒險(xiǎn)之前先對(duì)自已的組織進(jìn)行一番符合實(shí)際的評(píng)估。但根據(jù)朗訊公司公布的材料看來(lái)，麥克吉恩顯示然沒(méi)有這樣做。12EDS的執(zhí)行情況EDS曾經(jīng)也是一家身處困境的公司，它的新任CEO為該公司建立了一種執(zhí)行文化後，情況發(fā)生了巨大變化。布朗，來(lái)到EDS之後，他所面對(duì)的是一個(gè)急需改革而又根深蒂固的企業(yè)文化EDS決策乏力，責(zé)任不清，而且它的組織結(jié)構(gòu)也開始與市場(chǎng)需求脫節(jié)。根據(jù)布朗的策略，EDS可以通過(guò)提供

14、市場(chǎng)上正迫切需要的信息技術(shù)服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)。舊的結(jié)構(gòu)和文化依然困擾著EDS，它的40多個(gè)策略業(yè)務(wù)部門（SBU）被按照產(chǎn)業(yè)屬性-比如說(shuō)通信、日用消費(fèi)品和國(guó)家健康保健等-進(jìn)行了重組。在建立新型企業(yè)結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，布朗跳出了傳統(tǒng)的管理模式。人員選擇也是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，布朗解雇了大批業(yè)績(jī)不佳的執(zhí)行人員。布朗成功了，其原因就在於他把落實(shí)計(jì)劃的任務(wù)詳細(xì)分配到了個(gè)人身上。在2001年12月的公司董事會(huì)上，所有的董事都向布朗表示了祝賀，他們沒(méi)想到布朗能夠在不到三年的時(shí)間裡取得了如此巨大的成就：他成功的改變了整個(gè)公司的文化，並同時(shí)將公司推向了一個(gè)新的發(fā)展階段。 13 第二部分達(dá)成執(zhí)行力的三大重要基石 領(lǐng)導(dǎo)人

15、的七大重要行為執(zhí)行力的三大基石改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任14第章 要素一: 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為瞭解你的企業(yè)與員工瞭解自我傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力論功行賞實(shí)事求是設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序後續(xù)追蹤負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟在做些什麼工作？如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)瞭若指掌？ 15堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，但對(duì)於大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，裡面的員工都是在盡量避免或掩蓋現(xiàn)實(shí)。為什麼呢？因?yàn)閷?shí)事求是的態(tài)度有時(shí)會(huì)使得生活變得非常殘酷。如何使自己在做出任何決決策的時(shí)候，始終把實(shí)事求是的態(tài)度放首位呢？首先，你自己堅(jiān)持實(shí)事求是；其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候

16、，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。 堅(jiān)持實(shí)事求是就意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來(lái)看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進(jìn)行比較的時(shí)候。你一定要非常清楚地了解公司當(dāng)前所發(fā)生的一切，同時(shí)要放開眼界，在衡量自己進(jìn)步的時(shí)候，要把眼光放在與其他企業(yè)的對(duì)比之上，而不是僅僅局限於本企業(yè)內(nèi)容。你不能把自己的關(guān)注點(diǎn)停留在”我今年取得了什麼進(jìn)步？”這樣的問(wèn)題；你應(yīng)該問(wèn)，”和其他公司相比，我們公司目前的狀況怎樣？它們是否取得了更大的進(jìn)步？”這才是一種真正的實(shí)事求是的態(tài)度。16確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先後順序執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)。為什麼隻有“一些”呢？首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明

17、白這樣一個(gè)道理：把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。其次，當(dāng)代組織中的人們也需要一些明確的目標(biāo)，因?yàn)檫@正是一個(gè)組織得以正常運(yùn)行的關(guān)鍵。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)-這將對(duì)你公司的總體績(jī)效產(chǎn)生非常重要的影響。確立清晰的目標(biāo)之後，你的下一個(gè)任務(wù)就是簡(jiǎn)化。如何對(duì)自己的想法進(jìn)行簡(jiǎn)化，從而達(dá)到使每個(gè)人都能很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，並最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識(shí)。有時(shí)為了明確目標(biāo)順序，你需要徹底改變自己以往的視角。17跟進(jìn)如果沒(méi)有得到嚴(yán)肅對(duì)待的話，清晰而簡(jiǎn)潔的目標(biāo)並沒(méi)有太大意義。很多公司都是由於沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)，同時(shí)這也是執(zhí)

18、行不力的一個(gè)主要原因。人們花了很多時(shí)間進(jìn)行討論，但在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候卻根本沒(méi)有作出任何決策，更沒(méi)有得出任何確定的結(jié)果？每個(gè)人都對(duì)你的提議表示同意，但由於沒(méi)有人願(yuàn)意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒(méi)有產(chǎn)生任何實(shí)際的結(jié)果。 解決問(wèn)題、矛盾、沖突，掃除了實(shí)現(xiàn)路上的障礙。通過(guò)建立一種及時(shí)跟進(jìn)的機(jī)制確保每個(gè)人都能意識(shí)到並確實(shí)完成自己的任務(wù)。通過(guò)這些行為，向其他人傳達(dá)一個(gè)敦促行動(dòng)的信號(hào)。18對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。那些不具備執(zhí)行型文化的公司公司根本沒(méi)有採(cǎi)取任何措施來(lái)衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的

19、員工之間並沒(méi)有太大差別。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠做到獎(jiǎng)罰分明，並把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力來(lái)為公司做出更大的貢獻(xiàn)，而這樣的公司是無(wú)法真正建立起一種執(zhí)行型文化的。 你必須確保每個(gè)人都清楚地理解這一點(diǎn)：每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立他們的工作業(yè)績(jī)上的。 19提高員工的能力和素質(zhì) 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的成長(zhǎng)過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)不斷吸取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，乃至智慧的過(guò)程，所以你工作的一個(gè)重要組成部分就應(yīng)當(dāng)是把這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者?！笆谥贼~，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。” 最有效的指導(dǎo)方式就是：首先仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然後向他提供具體而有用的反饋。在進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候，你首

20、先需要指出對(duì)方行為當(dāng)中的不足，這時(shí)你需要給出具體的例子，告訴對(duì)方他們哪些個(gè)現(xiàn)是正確的，哪些是需要改進(jìn)的。 指導(dǎo)者一定需要掌握提問(wèn)的藝術(shù)。通過(guò)提出一些一針見(jiàn)血的問(wèn)題，你可以迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索。 這個(gè)原則也適用於私下的個(gè)人指導(dǎo)。無(wú)論你的個(gè)人風(fēng)格是溫和還是真爽，你的目標(biāo)都是要提出一些針對(duì)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，並在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予人們一些必要的幫助以解決他們所面對(duì)的問(wèn)題。記住，80的學(xué)習(xí)都是在教室之外進(jìn)行的。每一位領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)管人員都需要成為一名教師；教室學(xué)習(xí)隻能給予他們所需要的工具。20了解你自己執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強(qiáng)韌的性格。如果沒(méi)有我們所謂的情感強(qiáng)度的話，你根本就不可能誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，也無(wú)法誠(chéng)實(shí)

21、地面對(duì)自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者對(duì)人們做出正確的評(píng)價(jià)。情感強(qiáng)度來(lái)自於自我現(xiàn)和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎(chǔ)。情感強(qiáng)度的四個(gè)核心特質(zhì)：真 誠(chéng)：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，表裡如一。隻有真誠(chéng)才能幫助建立信任，因?yàn)樘搨蔚娜诉t早會(huì)被人們揭下面具。自我意識(shí)：認(rèn)識(shí)自己。隻有當(dāng)認(rèn)識(shí)自己之後，你才能客觀地評(píng)價(jià)和對(duì)待自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。你也有方法來(lái)克服這些不足-取人之它，補(bǔ)已之短。自我超越：自我超越意味著你能夠克服自己的缺點(diǎn)，做到真正對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，能夠隨著環(huán)境的變化對(duì)自己的行為和心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，善於接受新事物並能夠始終如一地堅(jiān)持自己的道德準(zhǔn)則。謙 虛：對(duì)自己認(rèn)識(shí)的越清楚，你就越能夠採(cǎi)取一種現(xiàn)實(shí)的

22、態(tài)度解決問(wèn)題。因?yàn)槟阋呀?jīng)學(xué)會(huì)了傾聽別人的意見(jiàn)和建議，並承認(rèn)自己並不知道所有問(wèn)題的答案。沒(méi)有一位領(lǐng)導(dǎo)能夠保持不犯任何錯(cuò)誤，重要的是要善於從自己的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。21第章要素二:建立文化變革的框架 當(dāng)一家企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)反映就是要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革。大多數(shù)進(jìn)行文化變革的企業(yè)之所以失敗，其原因就在於它們沒(méi)有成功地將文化與企業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)。隻有當(dāng)你的目標(biāo)是執(zhí)行的時(shí)候，文化變革才可能真正實(shí)現(xiàn)。從信念及行為改變企業(yè)文化*改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價(jià)值觀建立執(zhí)行力的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制報(bào)酬與績(jī)效連結(jié)起來(lái)展開強(qiáng)力的對(duì)話上行下效改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)22運(yùn)營(yíng)性文化思考並不能使我們養(yǎng)成一種

23、新的實(shí)踐方式，而具體的實(shí)踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。要想通過(guò)具體實(shí)踐形成一種新的思維方式，首先你必須真正理解：文化”一詞的含義。從根本上說(shuō)，一個(gè)組織的文化就是其成員所共享的價(jià)值觀念，信念和信念可能更需要變革。能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革。EDS通過(guò)信念來(lái)改變公司的 傳統(tǒng)文化。EDS傳統(tǒng)的信念我們是一家商品公司。EDS傳統(tǒng)的計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)是一個(gè)增長(zhǎng)緩慢，而且發(fā)展達(dá)到飽和狀態(tài)的行業(yè)，該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，各企業(yè)之間所提供的服務(wù)具有高程度的趨同性，從而導(dǎo)致大家的邊際都很底。我們無(wú)法擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額。作為一個(gè)商品行業(yè)中最大玩家，ESD很難實(shí)現(xiàn)較大的利潤(rùn)增長(zhǎng)。23運(yùn)營(yíng)性文化E

24、DS傳統(tǒng)的信念利潤(rùn)總是與收入成正比。如果ESD能得到更多的業(yè)務(wù)，它就能實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)。（這種信念必將導(dǎo)致對(duì)資源的錯(cuò)誤分配）每位領(lǐng)導(dǎo)都擁有所有資源關(guān)鍵是控制。每個(gè)部門都擁有絕對(duì)的自治權(quán)。（這種信念使得部門之間的合作變得幾乎不可能。）同事就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（和上一條信念一樣，把自己的同事看成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是整個(gè)組織成功的一個(gè)巨大障礙。內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)甚至可能帶來(lái)毀滅性的結(jié)果。你的戰(zhàn)場(chǎng)應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)，而非隔壁的辦公室。團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵就是要開誠(chéng)部公得彼此分享資源，這是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出對(duì)手得關(guān)鍵所在。）人們普遍缺乏責(zé)任感。（這不能怪我）我們比自己得客戶更了解自己的產(chǎn)品和服務(wù)。我們員工能夠告訴客戶他們需要什麼樣的解決方

25、案。（這使得EDS的服務(wù)人員不能真正傾聽和重視客戶的問(wèn)題和需要。） 24運(yùn)營(yíng)性文化EDS新的信念我們能夠以此比市場(chǎng)更快的速度發(fā)展如果資金利用更加有效的話，這種發(fā)展將能夠給我們帶來(lái)更多的利潤(rùn)。我們能夠以年為單位來(lái)提高自己的生產(chǎn)力。我們應(yīng)當(dāng)以客戶的滿意為己任。協(xié)作是成功的關(guān)鍵。每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)確立明確的責(zé)任意識(shí)。我們更加重視客戶的意見(jiàn)我們需要提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 一旦轉(zhuǎn)變成實(shí)際行動(dòng)信念就直接表現(xiàn)成了行為而行為又會(huì)導(dǎo)致具體的結(jié)果。從這一角度來(lái)說(shuō)行為又可以被看成是思想與實(shí)際的具體連接點(diǎn)。在討論行為的時(shí)候我們實(shí)際上是在更多地討論整體的行為規(guī)范而非個(gè)體的行為特點(diǎn)。我們討論的是公司大多數(shù)員工所接受的期待的行為方式

26、有些人將其稱為“工作規(guī)范”。這些規(guī)范將直接影響到一個(gè)公司形成自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。 25將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來(lái) 行為變革的基礎(chǔ)是將員工的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)直接聯(lián)系起來(lái)，並使得這種聯(lián)系變得透明。一個(gè)企業(yè)的文化將定義該企業(yè)中員工所共同接受的價(jià)值觀念。它告訴一個(gè)組織中的人們哪些行為是一家公司能夠真正地將員工地回報(bào)與他們地業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)地話，文化就會(huì)發(fā)生切實(shí)地改變。問(wèn)題在哪裡呢？ 領(lǐng)導(dǎo)甚至?xí)翢o(wú)原則地對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，他們希望得到別人地愛(ài)戴，但他們確沒(méi)有足夠地情感強(qiáng)度來(lái)對(duì)員工做出客觀誠(chéng)實(shí)地評(píng)價(jià)，更無(wú)法取消獎(jiǎng)勵(lì)或?qū)I(yè)績(jī)不佳者進(jìn)行懲罰。他們並不願(yuàn)意按照人們地行為和表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種人所做的隻是拖延、搪塞、為自己的行為

27、編造借口。有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至?xí)鲃?dòng)為那些業(yè)績(jī)不佳的員工創(chuàng)造新的工作崗位。結(jié)果，整個(gè)組織陷入一片混亂，大家被領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)勵(lì)政策弄得暈頭轉(zhuǎn)向。無(wú)論你採(cǎi)用什麼具體得方法來(lái)確定員工得獎(jiǎng)勵(lì)，目標(biāo)是一樣得：獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)必須導(dǎo)致正確得結(jié)果。 將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來(lái)是建立執(zhí)行文化得一個(gè)必要條件，但是充分條件。具備我們所謂得執(zhí)行文化得社會(huì)軟件部分。 26執(zhí)行文化的社會(huì)軟件部分在改造企業(yè)文化的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者手中一個(gè)非常重要的工具就是組織的社會(huì)軟件。像一臺(tái)計(jì)算機(jī)一樣，一個(gè)公司業(yè)有自己的軟件和硬件。我們稱公司的軟件為社會(huì)軟件（Social software），其原因就在與任何一個(gè)由兩個(gè)或更多的人組合的公司都可以被看成是一個(gè)社

28、會(huì)系統(tǒng)。硬件包括組織結(jié)構(gòu)，薪酬設(shè)方案，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，財(cái)務(wù)報(bào)表設(shè)計(jì)及現(xiàn)金流控制制度等。而社會(huì)軟件則包括價(jià)值觀，信念和行為規(guī)則等，以及其他一切非硬件的東西。軟件的一個(gè)關(guān)鍵成分就是我們所謂的社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，包括一些正式或非正式的會(huì)議、演講、甚至是備忘錄或電子郵件的交換-任何可以進(jìn)行對(duì)話的地方。 當(dāng)然，要想成為一個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，一次對(duì)話或會(huì)議必須滿足以下兩個(gè)條件：首先，它必須是在全國(guó)組織范圍內(nèi)進(jìn)行的，必須打破部門和工作流程，等級(jí)以及組織以外的界限。其次，隻有在社會(huì)軟件的行為和信念被持之以恆地實(shí)踐的情況，社會(huì)軟件才真正發(fā)揮作用-因?yàn)殡b有這樣才能使領(lǐng)導(dǎo)者的信念，行為和對(duì)話模式流傳到整個(gè)組織當(dāng)中。27積極開放的對(duì)話

29、的重要性如果公司內(nèi)部無(wú)法進(jìn)行活躍的對(duì)話通過(guò)開放，真誠(chéng)和隨便的方式討論當(dāng)前的實(shí)際情況，你就不可能建立以個(gè)真正的執(zhí)行文化?；钴S的對(duì)話前提是對(duì)話者必須解放自己的思想。當(dāng)人們敞開胸襟的時(shí)候，他們就會(huì)表達(dá)自己真實(shí)的觀點(diǎn)，而不在是為了奉承領(lǐng)導(dǎo)或維持一團(tuán)和氣而說(shuō)些無(wú)關(guān)痛癢的話。要想做到坦白，談話就不能過(guò)於正式，非正式的對(duì)話結(jié)果總能使大家達(dá)成一致的意見(jiàn)。那麼，如何才能引導(dǎo)人們進(jìn)行開放式的談話呢？畢竟，要改變?nèi)藗冮L(zhǎng)久以來(lái)的習(xí)慣並不是一件容易的事，它首先應(yīng)該是從企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層開始，組織的領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)話的時(shí)候必須是開發(fā)式的。但關(guān)鍵是，在通常情況下，在採(cǎi)取和接受某種行為方式之前，人們必須進(jìn)行大量的實(shí)踐活動(dòng)。28領(lǐng)導(dǎo)者

30、的行為將決定其他人的行為 一旦理解了什麼是社會(huì)軟件，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些根本沒(méi)有融入到企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中去的領(lǐng)導(dǎo)者根本不可能對(duì)一個(gè)公司的文化產(chǎn)生決定性的影響。 為了把你的企業(yè)改造成一個(gè)執(zhí)行型組織，領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)親身實(shí)踐自己希望的行為和開放工談話方式來(lái)建立和強(qiáng)化本公司的社會(huì)軟件。通過(guò)不斷實(shí)踐他將最終把這些行為習(xí)慣真接滲透到整個(gè)組織當(dāng)中從而最終演變成為該組織企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分。 要想在企業(yè)文化變革中取得成功你首先需要物色到正確的人選。29要素三:絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任 在公司的發(fā)展過(guò)程中，有很多因素都是它本身所無(wú)法控制的，比如說(shuō)從經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定狀態(tài)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以預(yù)料的行動(dòng)。在這種情況下，

31、公司就更應(yīng)該對(duì)自己能夠控制的一個(gè)重要因素-員工的素質(zhì)，尤其是那些身居要職的員工的素質(zhì)嚴(yán)加控制。 人才是一個(gè)組織最重要的財(cái)產(chǎn)，它也是該組織年復(fù)一年取得進(jìn)步的重要保証，他們的判斷、經(jīng)驗(yàn)和能力將在很大程度上決定一家公司的命運(yùn)。 第章30絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任如何做到適才適所 -深入分析工作性質(zhì) -勇於採(cǎi)去果斷行動(dòng) -擺脫個(gè)人好惡 -培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng)該網(wǎng)羅何種人才-能激發(fā)員工活力-能果決處理棘手問(wèn)題-能透過(guò)他人完成任務(wù)-能做後續(xù)追蹤知人善任尋找到“適合的人”來(lái)做“適合的事”坦誠(chéng)評(píng)量與溝通，發(fā)掘真相實(shí)績(jī)31為什麼有的企業(yè)不能做到量才適用有能力的人沒(méi)有得到重用能力不足的人反而被委以重任這樣的事情每

32、天都在發(fā)生為什麼會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？其中一個(gè)重要原因就在於領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己所任命的人並不十分了解。他在遷擇人員的時(shí)候可能隻是自己的好惡，而根本不考慮工作崗位的具體要求格人員的特點(diǎn)。他們可能缺乏勇氣來(lái)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)不良者進(jìn)行 區(qū)分，更無(wú)法採(cǎi)取必要的行動(dòng)。所有這些都反映了領(lǐng)導(dǎo)者們的一個(gè)絕對(duì)基本的缺點(diǎn)：對(duì)人才培養(yǎng)缺乏足夠的重視和深入的參與。 第章知識(shí)的缺乏-領(lǐng)導(dǎo)者們黨常常依賴於人員評(píng)估來(lái)評(píng)價(jià)自己的下屬而在很多情況下企業(yè)在進(jìn)行人員評(píng)估時(shí)所參照的都是錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)或者這些評(píng)估人員會(huì)評(píng)估的時(shí)候?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者喜歡的某位員工大加讚賞勇氣的缺乏-大多數(shù)人都知道自己組織裡的某個(gè)人並不能勝任他的工作卻一真在這個(gè)崗位上待了很多

33、年上司沒(méi)有足夠的勇氣讓他離開心理安慰因素-出現(xiàn)上述現(xiàn)象的另一個(gè)原因在於很多領(lǐng)導(dǎo)願(yuàn)意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬缺乏責(zé)任感-當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有做到量才適用的時(shí)候其行為帶來(lái)的後果是顯而易見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者們本能地知道自己犯了錯(cuò)誤並很樂(lè)意承認(rèn)這一點(diǎn)但很多人並沒(méi)有採(cǎi)取任何措施來(lái)更正自己的錯(cuò)誤32你在尋找什麼樣的人才第章 那些非常善於執(zhí)行的人，可能並不擅長(zhǎng)與人溝通，但如果你希望為自己的組織建立一種執(zhí)行文化的話，你就必須選擇這種人。有些人可能並不善於言表，但他們具有強(qiáng)烈的成功欲望和取得成功的決心，這種人必定能夠選拔到合適的人才，並帶領(lǐng)他們一起實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)真正的強(qiáng)者是那些對(duì)成功有著強(qiáng)烈渴求的人，這些人通常非常實(shí)幹，而且

34、能夠在完成一項(xiàng)工作的過(guò)程中得到巨大的滿足。如何確定一個(gè)人是不是實(shí)幹者呢？隻要觀察他們的工作習(xí)慣就行了，實(shí)幹的人通常都比較善於激勵(lì)別人，他們決策果斷，能夠敦促下屬完成工作，並習(xí)慣於在做出決策之後，繼續(xù)對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。 33他們能夠激勵(lì)別人我們並不是鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)花言巧語(yǔ)來(lái)鼓勵(lì)下屬。很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己可以通過(guò)熱情洋溢的演講來(lái)激勵(lì)自己的員工，他們常常會(huì)這樣說(shuō)：“隻要大家竭盡全力，幾年以後，我們的公司就會(huì)成為”。那些能夠帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者總是能激發(fā)樂(lè)人們的士氣。這種人能夠腳踏實(shí)地，把目光集中在一些短期的任務(wù)之上，並通過(guò)一個(gè)個(gè)地實(shí)現(xiàn)這些階段性的任務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。 有些領(lǐng)導(dǎo)者隻會(huì)吸走別

35、人的能量，而另一些人則可以幫助別人創(chuàng)造能量。這種人總是會(huì)充滿能量，並且能夠極大地鼓舞那些與之共事的人，這種人的同事自然也會(huì)為這種情緒所感染，從而整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)顯得活力十足。34在棘手的問(wèn)題上能夠進(jìn)行果斷決策 決策的果斷性在很大程度上體現(xiàn)了一個(gè)做出困難決策並據(jù)此採(cǎi)取相應(yīng)行動(dòng)的能力。 在當(dāng)今的組織中，有很多人都隻是在圍繞決策打轉(zhuǎn)，而根本沒(méi)有做出任何具有實(shí)際意義的決策，有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至沒(méi)有足夠的勇氣去面對(duì)眼前嚴(yán)峻的形勢(shì)，於一種搖擺不定的狀態(tài)，在刻意地逃避現(xiàn)實(shí)。 或者假設(shè)你有一個(gè)你非常喜歡的人工作業(yè)績(jī)並沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的要求，你該怎麼辦？ 35指揮別人完成任務(wù)那些無(wú)法指揮別人的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間不僅是自己，還

36、包括別人的時(shí)間。你必須學(xué)會(huì)用更少的時(shí)間完成同樣的工作，而且質(zhì)量上有任何下降。學(xué)會(huì)如何指揮別人，因?yàn)槿绻荒茏龅竭@一點(diǎn)的話，你就不能稱為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。如果他們以長(zhǎng)時(shí)間工作作為提升其他人的基礎(chǔ)當(dāng)然，那些習(xí)慣長(zhǎng)時(shí)間工作的人希望如下，因?yàn)樗麄儽旧砭褪窃谝赃@種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)自己的工作其他人就會(huì)遇到相同的問(wèn)題。不能與其他人合作共事的人將會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)麻煩。他們無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)員工發(fā)揮自己全部的聰明才智，不僅浪費(fèi)了大家的時(shí)間，而且無(wú)謂消耗了自己的生命。指揮別人完成任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本技能之一，實(shí)際上如果不能做到這一點(diǎn)的話，你就不可能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。 36跟進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者可以採(cǎi)用一對(duì)一的方式進(jìn)行跟進(jìn)，也可以以小組

37、討論的形式來(lái)收集反饋。持不同觀點(diǎn)者之間的爭(zhēng)論，使得人們能夠看到?jīng)Q策的標(biāo)準(zhǔn)，判斷的方式以及各種決策的利與弊。在提高人們判斷能力的同時(shí)，這種討論也加強(qiáng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。 跟進(jìn)是執(zhí)行的核心所在，所有善於執(zhí)行人的都會(huì)帶著宗教般的熱情跟進(jìn)自己所制定的計(jì)劃，跟進(jìn)能夠確保人們執(zhí)行自己的預(yù)定任務(wù)，而且是按照預(yù)定的時(shí)間表，它能夠暴露出規(guī)劃和實(shí)際行動(dòng)之間的差距，並迫使人們採(cǎi)取相應(yīng)的行動(dòng)來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)組織的工作進(jìn)展，如果情況發(fā)生變化，以至於使人們不能按照預(yù)定計(jì)劃展開工作的話，領(lǐng)導(dǎo)者的跟進(jìn)就可以確保執(zhí)持人員及時(shí)得到新的指令，並根據(jù)環(huán)境的變化休取相應(yīng)的行動(dòng)。37如何做到量才適用在進(jìn)行面試的時(shí)候，你必須根據(jù)自己所掌握的材料

38、在大腦中對(duì)被試者進(jìn)行畫像，接著你需要了解他們?cè)谝酝彤?dāng)前的工作中所取得的成就，他們思考方式以及他們工作的動(dòng)力來(lái)源。 傳統(tǒng)的面試方法並不能幫助你發(fā)現(xiàn)被試者的執(zhí)行能力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)應(yīng)該從面試和評(píng)估應(yīng)聘者的時(shí)候已經(jīng)開始。 我首先關(guān)注的是一個(gè)人對(duì)執(zhí)行的熱情。在對(duì)一個(gè)新來(lái)的應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，我希望他所說(shuō)的關(guān)於自己過(guò)去的每一件事都能得到印証。 我非常關(guān)心應(yīng)聘者的工作熱情、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以及他們以往所取得的成績(jī)。38不滅的真理傳統(tǒng)的機(jī)械式評(píng)估常常會(huì)一個(gè) 重要遺漏一個(gè)重要因素：他們完成任務(wù)的方式和他們是否完成了這個(gè)任務(wù)至少和他們“是否完成了這個(gè)任務(wù)”這個(gè)問(wèn)題同樣重要。在很多情況下，以一種錯(cuò)誤的方式完成任務(wù)甚至

39、會(huì)給這個(gè)組織帶來(lái)毀滅性的打擊。 在大多數(shù)公司裡，對(duì)內(nèi)部應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)估和對(duì)外部應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)估一樣困難。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)被評(píng)估者完成任務(wù)的方式抱有同樣的關(guān)注。哪些人能夠始終如一地完成任務(wù)，哪些人更加聰明，更加富有進(jìn)取心，能夠在面尋困難的時(shí)候通過(guò)頗富創(chuàng)造性的方式解決問(wèn)題，哪些人隻是憑借運(yùn)氣取得了成功，而且絲毫沒(méi)有採(cǎi)取措施取得更好的結(jié)果，哪些人為了完成任務(wù)而不惜犧牲整個(gè)組織的士氣和長(zhǎng)期利益。39第三部分執(zhí)行的三個(gè)核心流程人員流程執(zhí)行力的核心流程 策略流程營(yíng)運(yùn)流程40請(qǐng)謹(jǐn)記：三大核心流程是執(zhí)行力的加值循環(huán)， 而非執(zhí)行力的本體策略流程人員流程營(yíng)運(yùn)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力41第章人員流程:在策略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系

40、人員流程比策略或運(yùn)營(yíng)流程都要重要，如果人員管理流程出了問(wèn)題，將永遠(yuǎn)不可能充分發(fā)揮自己企業(yè)的潛力。一個(gè)運(yùn)營(yíng)有效的人員流程，至少要完成三個(gè)方面的任務(wù)：對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)碓的評(píng)估；為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層 -其目的是為了在整個(gè)組織范圍內(nèi)更好地實(shí)施策略-提供指導(dǎo)性框架；以及填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。一個(gè)強(qiáng)有力的人員流程，實(shí)際上提供了一個(gè)強(qiáng)有力的框架，該框架足以確定整個(gè)組織在今後一段時(shí)期內(nèi)的人才需求水平，並幫助領(lǐng)導(dǎo)者為滿足這種人才需求水平，作出相應(yīng)的行動(dòng)規(guī)劃，從根本上來(lái)說(shuō)，人員流程作用的發(fā)揮主要在以下幾個(gè)要素之上：與公司策略規(guī)劃及其各階段目標(biāo)包括財(cái)務(wù)目標(biāo)及其它各方面目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過(guò)不斷改進(jìn)（Continuous I

41、mprovement）繼承深度分析（Succession Depth Analysis）和減少挽留風(fēng)險(xiǎn)(Reducing Reducing Retention Risk)，為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。決定應(yīng)當(dāng)如何處理那些表現(xiàn)不佳的人員。改變?nèi)肆Y源部門的任務(wù)和運(yùn)營(yíng)。42健全人才流程的三項(xiàng)目標(biāo)1.精確深入地 評(píng)量每位員工2.提供鑑別與培養(yǎng)各類 領(lǐng)導(dǎo)人的架構(gòu)，以配 合組織未來(lái)執(zhí)行策略 的需要3.充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備 管道，以作為健全 接班計(jì)劃的基礎(chǔ)人才流程的四項(xiàng)關(guān)鍵作法1.連結(jié)策略流程的短、中、長(zhǎng)期的階段目標(biāo)，乃至於營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)2.透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)量摘要表（包括持續(xù)改善摘要表、接班人深度分析與人員

42、流失風(fēng)險(xiǎn)分析） 來(lái)建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道3.處理績(jī)效差的員工4.連結(jié)人力資源與企業(yè)營(yíng)運(yùn)成果的（找出關(guān)鍵性職務(wù)）人員流程43要素一：將人員與公司策略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái) 人員流程的延緩，一個(gè)要素是它與公司在各階段發(fā)展目標(biāo)（包括為期2年以內(nèi)的短期目標(biāo)以及時(shí)間跨度為5年以上的才期目標(biāo)）和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)之間存在顯著的聯(lián)系，為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)執(zhí)行預(yù)定的策略。策略 成為全球范圍內(nèi)名列前茂的XYZ系統(tǒng)供應(yīng)商，大力擴(kuò)展客戶對(duì)象范圍。 44要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道為了實(shí)現(xiàn)中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，公司必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道，你首先需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然後確

43、定需要對(duì)其進(jìn)行哪些方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來(lái)的工作崗位，這些工作最終將為你的公司建立一個(gè)數(shù)量多、素質(zhì)高的領(lǐng)導(dǎo)人候選群體。領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)：在建立領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格無(wú)疑是一種非常有用的工具，該總結(jié)將一個(gè)小組中每個(gè)人的業(yè)績(jī)與行為進(jìn)行了一番對(duì)比。不斷改進(jìn)總結(jié)：不斷改進(jìn)總結(jié)表格與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表格二者之間的區(qū)別在於：不斷改進(jìn)總結(jié)表格不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)-比如說(shuō)取得的成就和沒(méi)有完成的目標(biāo)還包括了一些關(guān)於人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)不斷改進(jìn)總結(jié)表格可以幫助員工提高 自己的業(yè)績(jī)水平。 繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析：繼承深度和挽留分析是一個(gè)組織進(jìn)行人才

44、規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)輸送渠道的基礎(chǔ)，繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析的另一個(gè)重要作用是挽留人才，同時(shí)替換掉業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。45領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié) 領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格可以使我們清楚地看到，哪些人擁有較同的潛力，哪些人應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚?，哪些既擁有較高潛力又應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岣叩娜?，被放在右上欄，類似地，它還可以告訴我們，哪些人有業(yè)績(jī)和行為兩個(gè)方面都沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格是多種信息的綜合，它包括了一個(gè)組織的不斷改進(jìn)總結(jié)繼承深度分析和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析。46 不斷總結(jié)改進(jìn) 不斷改進(jìn)總結(jié)表格不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)-比如說(shuō)取得的成就和沒(méi)有完成的目標(biāo)，還包括了一些關(guān)於人員培養(yǎng)需要的非常清具體和有用的信息。從這個(gè)

45、角度上來(lái)說(shuō)，不斷改進(jìn)總結(jié)表格可以幫助員工提高自己的業(yè)績(jī)水平。 不斷改進(jìn)總結(jié)為組織未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)選拔奠定了良好的基礎(chǔ)，培養(yǎng)了一大批能夠承擔(dān)更大責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者候選人。47繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析是一個(gè)組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)輸送渠道的基礎(chǔ)。綜合在一起之後，這兩項(xiàng)工作的實(shí)際內(nèi)容就等於這樣一個(gè)口號(hào)，“人才是我們最重要的資產(chǎn)，也是我們以後討論個(gè)體發(fā)展需要和工作變動(dòng)的基礎(chǔ)。”除此之外，繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析的另一個(gè)重要作用 是挽留人才，同時(shí)替換掉那些業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。挽留風(fēng)險(xiǎn)分析要關(guān)注一個(gè)人的銷售能力、他的流動(dòng)性潛力，以及他的離開可能給公司帶來(lái)的損害。隨時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可

46、以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。一是組織惰性。二是升遷過(guò)快。48霍尼韋爾的人才評(píng)估 人才評(píng)估是人員流程的主要社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。 在霍尼韋爾，這些評(píng)估被稱為管理資源評(píng)估（MRR: management resource review）.它們通常都是在春季和秋季舉行，為期兩天，而且一般是在策略和運(yùn)營(yíng)會(huì)議之間。人才評(píng)估的活動(dòng)范圍被擴(kuò)展到整個(gè)公司，從CEO到各業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理。除了個(gè)體人員的評(píng)估之外，人才評(píng)估還將涉及到組織設(shè)計(jì)、一般人才開發(fā)和技能需求。 在進(jìn)行會(huì)議的前一周，準(zhǔn)備參加人才評(píng)估會(huì)議的人必須事先提交自己的評(píng)估報(bào)告，而且那些沒(méi)有達(dá)到要求的評(píng)估還將返還給個(gè)人，重寫一遍；保持整個(gè)流程的誠(chéng)

47、實(shí)是必要的。 為什麼有的評(píng)估會(huì)被返還給原作者呢？ 其中一個(gè)原因就是他們所使用的語(yǔ)言過(guò)於溫和。 有時(shí)候，在評(píng)估中被忽略的那些重要問(wèn)題可以在舉行會(huì)議的時(shí)候被重新列入議題。當(dāng)你真正了解某個(gè)人的時(shí)候，最好的辦法主就是找五個(gè)認(rèn)識(shí)這個(gè)人的人，把他們集中到一間屋子裡，大家開誠(chéng)布公，分享彼此對(duì)這個(gè)人的觀點(diǎn)，直到最終達(dá)成共識(shí)。客觀的評(píng)判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果，這也就是人員流程的核心所在。在進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，有的時(shí)候我無(wú)法足夠清晰地表達(dá)自己的思想。在這種情況下，各其他領(lǐng)導(dǎo)者之間的交流就可以存上幫助我克服這個(gè)缺點(diǎn)。 49要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人 即使最優(yōu)秀的人員流程也未必能做到量才適用，而且也不能使每個(gè)人的表現(xiàn)

48、 都達(dá)到預(yù)期水平。有些人並不能勝任他當(dāng)前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級(jí)的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開當(dāng)前任職的公司。而評(píng)價(jià)一個(gè)人員流程的標(biāo)準(zhǔn)就在於它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開來(lái)，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會(huì)給人們帶來(lái)一些痛苦的決定。 表現(xiàn)不佳的人通常都無(wú)法完成自己的預(yù)定目標(biāo)。當(dāng)然，這並不意味著他們不可救藥，而隻能說(shuō)他們的表現(xiàn)達(dá)到預(yù)期的水平罷了。遇到這種情況時(shí)，你就應(yīng)該快速而公平地做出對(duì)這個(gè)人的決定。 有時(shí)在別無(wú)選擇的情況下，你必須解雇某些人，但我建議你，一定要盡量使這個(gè)過(guò)程有建設(shè)性。讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強(qiáng)化公司執(zhí)行的一個(gè)重要手段。有的時(shí)候，有些人可能早在你提

49、醒他們之前就意識(shí)到自己的表現(xiàn)不能令人滿意。 50要素四：將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起 在一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)文化當(dāng)中，人力資源管理的作用會(huì)大大降低，那你就錯(cuò)了。它的作用比以前更大，但它的角色卻發(fā)生了重大改變。人力資源管理必須被整合到企業(yè)流程當(dāng)中去，它必須與策略和運(yùn)營(yíng)，以及評(píng)估活動(dòng)等結(jié)合起來(lái)。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門的工作必須更加以聘任為導(dǎo)向，並成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一股重要力量。今天的人力資源部門必須對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展?fàn)顩r有著更為全面的了解，知道如何幫助公司實(shí)現(xiàn)預(yù)定的商業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃，從工作內(nèi)容的角度來(lái)講，他們今天 的角色有點(diǎn)像以前的CFO。人力資源部門不僅要懂得如何培養(yǎng)人才，如何使

50、他們安心於目前的工作崗位，如何喜舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題，還要學(xué)會(huì)更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問(wèn)題。51坦誠(chéng)的對(duì)話：實(shí)彈 到目前為止，人們有制定一套建立和維持強(qiáng)有力的人員流程所必須遵守的系統(tǒng)，但一些規(guī)則卻是毫無(wú)疑問(wèn)的：誠(chéng)實(shí)共同語(yǔ)言和頻率。畢竟，坦誠(chéng)的對(duì)話是非常關(guān)鍵的。它基本上可以被看成是人員流程的社會(huì)軟件。四項(xiàng)要素：第一，一個(gè)為實(shí)現(xiàn)較高業(yè)績(jī)水平而不斷努力的企業(yè)文化，這樣你就會(huì)不斷敦促組織中的每個(gè)人做出最佳表現(xiàn)。第二，一位不僅願(yuàn)意，而且隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)一項(xiàng)評(píng)估提出質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，企業(yè)最高執(zhí)行官的學(xué)院式文化，大家互相監(jiān)督，實(shí)是求是，每個(gè)人都可以反對(duì)別人的意見(jiàn)，即使主席的意見(jiàn)也可以遭到質(zhì)疑。第四，

51、組織能夠賦予人力資源主管（也就是我）足夠的權(quán)限，因?yàn)橛伸豆ぷ鞯年P(guān)系，人力資源主管看問(wèn)題的角度總是與其他人不同。人員流程開始於一對(duì)一的評(píng)估，但一旦發(fā)展成為一項(xiàng)完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。52策略流程:將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)第章 無(wú)論一項(xiàng)策略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標(biāo)都非常簡(jiǎn)單：為企業(yè)贏得更多的客戶，並建立一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為股東獲得足夠豐厚的回報(bào)。 很少能真正理解到，策略再好，如果得不到有力執(zhí)行的話，也無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 。好的策略並不是簡(jiǎn)單的數(shù)字組合，也不是毫無(wú)夸夸其談。它的核心和細(xì)節(jié)必須來(lái)自規(guī)劃人員的大腦，所以達(dá)些規(guī)劃人員必須對(duì)實(shí)際的操作過(guò)程、市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)有資源和

52、企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)弱勢(shì)等音量有著非常深刻的了解。 一份符合實(shí)際的策略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一份行動(dòng)計(jì)劃，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將完全可以依賴它來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 53策略流程制訂策略計(jì)劃時(shí)該探索的問(wèn)題對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何？對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何？是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡？企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？基本概念-如何執(zhí)行才是重點(diǎn)-策略的基本要素只能少，不需多-缺分策略的層次 (事業(yè)單位策略公司策略)-制訂策略計(jì)劃-誰(shuí)來(lái)制訂計(jì)劃？策略評(píng)估 * 檢驗(yàn)策略的最後機(jī)會(huì)-策略評(píng)估會(huì)議 * 策略評(píng)

53、估該提出的問(wèn)題 各事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)的掌握如何？ 組織執(zhí)行策略的能力如何？ 計(jì)劃的焦點(diǎn)是分散或是集中？ 我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng)？ 與人員流程及營(yíng)運(yùn)流程的銜接是否清楚？ * 後續(xù)追蹤策 略 流 程54方式的重要性 如果一項(xiàng)策略沒(méi)有涉及到有關(guān)執(zhí)行方式的討論，它很可能注定會(huì)失敗。55策略所應(yīng)當(dāng)具備的要素 任何策略都可經(jīng)用幾個(gè)要素進(jìn)行總結(jié)，實(shí)際上，也就是這幾個(gè)要素定義了該策略所包含的主要概念和行動(dòng)。如果你能夠把策略中的要素清晰地定義出來(lái)，那麼即使最復(fù)雜的策略也可以用一頁(yè)紙的篇幅完整地表達(dá)出來(lái)。了解企業(yè)業(yè)務(wù)部門層次的策略和公司層次的策略之間的區(qū)別。公司層次的策略就像是一個(gè)系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各

54、部門之間的資源分配，但它並不是各部門策略的簡(jiǎn)單總和。在制定各部門策略的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)充分考慮到各部門之間的互補(bǔ)關(guān)系。公司策略通常還會(huì)定義出公司的經(jīng)營(yíng)范圍，也就是它希望涉足的領(lǐng)域。公司層次的策略還會(huì)考慮到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，並根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)情況判斷是否應(yīng)當(dāng)對(duì)此結(jié)構(gòu)到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，並根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)情況判斷是否應(yīng)當(dāng)對(duì)此結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變以獲得更高的投資回報(bào)。 56制定策略計(jì)劃當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)部門開始制定一項(xiàng)策略的時(shí)候，它會(huì)清楚地列舉出該部門的發(fā)展方向： 它現(xiàn)在處?kù)兑环N什麼狀態(tài)， 未來(lái)的發(fā)展方向是什麼， 如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 在對(duì)策略結(jié)果所需要的成本進(jìn)行分析的時(shí)候，它首先應(yīng)當(dāng) 分析策略實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)

55、，並同時(shí)考慮到可能出現(xiàn)的各種其他因素。策略陳述應(yīng)當(dāng)詳細(xì)清晰地列出部門當(dāng)前的市場(chǎng)定位，並對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和不足進(jìn)行分析。一份業(yè)務(wù)部門的策略絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)超過(guò)50頁(yè)的篇幅，而且應(yīng)該非常容易理解。世界上根本不存在所謂的復(fù)雜的策略，存在的隻是對(duì)一項(xiàng)策略的復(fù)雜的認(rèn)識(shí)。策略本身並不復(fù)雜。所有的策略最終可以被總結(jié)為幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的要素。57 誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃一份真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定策略計(jì)劃的核心部分。一個(gè)好的策略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有自行制定策略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給策略規(guī)劃人員，然後把這些成果據(jù)

56、為己有。他必須在構(gòu)建策略的過(guò)程中肩負(fù)起必要的責(zé)任，並隨後-在大家就該策略達(dá)成一致意見(jiàn)之後-負(fù)責(zé)制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃方案。每次開始構(gòu)思一項(xiàng)新的策略計(jì)劃之前，我都會(huì)召集各部門的總裁，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時(shí)還包括一名職能人員，我們將就該計(jì)劃所面對(duì)的一些關(guān)鍵問(wèn)題達(dá)成一致。在計(jì)劃完成之後-我在公司層面上進(jìn)行公布之前-每位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)與自己的下屬一同隊(duì)該計(jì)劃進(jìn)行一番評(píng)估，提出自己的意見(jiàn)和建議。畢竟，真正的實(shí)施者是他們。 58制定策略計(jì)劃過(guò)程中的注意事項(xiàng)策略規(guī)劃人員會(huì)首先收集大量有關(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的資料，在制定策略計(jì)劃的過(guò)程中，規(guī)劃人員還要列出該部門的市場(chǎng)份額，反映了該部門是處?kù)妒袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，還是隻是一個(gè)無(wú)足輕重的

57、小卒。市場(chǎng)份額是最有力的標(biāo)準(zhǔn)，顯然，它會(huì)在很大程度上影響到一個(gè)公司的策略計(jì)劃。策略計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)包括對(duì)該業(yè)務(wù)部門主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)估。畢竟，正在你構(gòu)思策略的時(shí)候，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備採(cǎi)取行動(dòng)。策略分析的下一個(gè)問(wèn)題是：什麼樣的公司能夠在這個(gè)行業(yè)的當(dāng)前環(huán)境下取得成功？它們的成本結(jié)構(gòu)如何？是否有革新性的技術(shù)，成熟的分銷系統(tǒng)，以及一個(gè)全球化的策略方案？換句話說(shuō)，那些在本行業(yè)中取得成功的公司與不成功的公司之間的主要差別是什麼？在制定策略時(shí)，你不能隻是胡亂拼揍起一份計(jì)劃，然後等著奇跡發(fā)生。一開始就要確定明確的目標(biāo)：你希望達(dá)成什麼目標(biāo)？我們需要在哪些方面取得進(jìn)一步的改進(jìn)？這項(xiàng)計(jì)劃對(duì)我們的真正意義在哪裡？目標(biāo)越詳細(xì)

58、清晰，你取得成功的希望也就越大。59一份優(yōu)秀的策略計(jì)劃必須考慮到以下問(wèn)題你對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)和理解如何？什麼是發(fā)展企業(yè)的最佳方式（在保証利潤(rùn)的前提下），目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什麼？你的對(duì)手都是誰(shuí)？你的企業(yè)是否具有實(shí)施該項(xiàng)策略的能力？企業(yè)短期利益和攻期利益是否平衡？執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中的階段性目標(biāo)是什麼？企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問(wèn)題？企業(yè)如何保持持久的盈利？對(duì)外部環(huán)境的評(píng)估如何？60什麼是外部環(huán)境的評(píng)估所有企業(yè)都是一種不斷變化的政治、社會(huì)和宏觀經(jīng)濟(jì)背景下運(yùn)營(yíng)的，所以一份理智的策略計(jì)劃必須反應(yīng)出管理層在制定計(jì)劃時(shí)對(duì)外部環(huán)境做出的假設(shè)。一個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者們必須對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)的審視和理解。他們應(yīng)該研究從

59、經(jīng)濟(jì)和人口趨勢(shì)、政策變革、技術(shù)革新、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作，直到產(chǎn)品需求變化等各方面的因素。大家所面對(duì)的環(huán)境都是相同的。而成功者和失敗者之間的主要差別就在於它們感知外部環(huán)境變化，以及根據(jù)情況變化及時(shí)進(jìn)行政策調(diào)整的能力。61你對(duì)公司現(xiàn)有客戶和市場(chǎng)的理解水平如何可能沒(méi)有那麼好。在分析問(wèn)題的時(shí)候，人們通常都是採(cǎi)用一種由內(nèi)到外的方式，也就是說(shuō)，他們總是更多地從制造和銷售產(chǎn)品的角度來(lái)考慮問(wèn)題，而忽視了客戶的購(gòu)買行為和實(shí)際需求。關(guān)鍵就是要了解那些實(shí)際做出購(gòu)買決策的人以及他們的購(gòu)買行為。62什麼是發(fā)展企業(yè)的最佳方式在保証利潤(rùn)的前提下目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什麼你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品？還是應(yīng)該將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入

60、新的市場(chǎng)，推薦給新的客戶？它是否需要收購(gòu)其他公司？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它的成本結(jié)構(gòu)如何-公司準(zhǔn)備採(cǎi)取什麼措施來(lái)改進(jìn)自己的成本結(jié)構(gòu)？在定義成長(zhǎng)的過(guò)程中，市場(chǎng)細(xì)分描繪 (market segment mapping)是一件有用的工具。這種工具的原理非常簡(jiǎn)單；任何企業(yè)都可以被細(xì)分化。許多消費(fèi)品公司都應(yīng)該把該工具作為一個(gè)重要的策略手段，但還有很多公司沒(méi)有意識(shí)到它的作用，尤其是工業(yè)品市場(chǎng)。規(guī)劃人員總是在談?wù)撌袌?chǎng)細(xì)分，但就我們所知，真正懂得如何利用市場(chǎng)細(xì)分描繪工具的人不足5。63你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰(shuí)在某些情況下，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然出現(xiàn)它們往往能夠?qū)蛻粜纬筛蟮奈?，但很多企業(yè)都沒(méi)有意識(shí)到。通常情況下，大多數(shù)公