海外項目管理體會及建議課件

1、海外項目管理體會及建議一. 概述二. 外部風險2.1 政治風險2.2 法律風險2.3 社會風險2.4 自然風險三.承包商自身管理風險3.1 項目管理方式3.2 工程造價、費用控制及合同管理3.3 工程技術標準、規(guī)范及管理3.4 項目質(zhì)量管理3.5 項目健康、安全、環(huán)境（HSE）管理 中冶天工國際工程分公司2目錄在落實國家“走出去”的戰(zhàn)略中，中冶天工集團有限公司積極響應。在過去的幾年里，我公司陸續(xù)承建了伯利茲發(fā)電廠、馬達加斯加水泥廠、吉爾吉斯/烏茲別克水泥廠、新加坡環(huán)球影城等海外項目，以及目前在建的毛塔公路、蒙古OT項目。通過實施這些海外項目，我公司提高了項目管理水平。通過與其他國外公司的接觸交

2、流合作，我們也從中學習了解到很多寶貴經(jīng)驗，避免我們在今后的工作中重蹈覆轍。下面通過幾方面簡要介紹海外項目的管理.中冶天工國際工程分公司3一.概述2.1 政治風險2.2 法律風險2.3 匯率風險2.4 自然風險中冶天工國際工程分公司4二.外部風險海外項目所在地區(qū)/國家的政治安全對于項目的實施具有決定性的影響。對于政治風險，我們在實踐中采取的策略： 一.“出界宜速，入界宜緩”。即在發(fā)生政治動亂或戰(zhàn)爭的初期，應迅速果斷地撤離所在國家或地區(qū)，確保中國員工人身安全，力爭財物少受損失。在政局動蕩不定的國家或地區(qū)，不宜投入較大的力量。 二.“審時度勢，待機而定”。即對政局趨于穩(wěn)定的國家和地區(qū)，應選擇最佳時機

3、進入市場，一旦看準了，就進行大力開拓，力爭以較好的條件獲得工程。 中冶天工國際工程分公司52.1 政治風險我公司在執(zhí)行海外項目中遇到過的實例：蒙古OT項目在前期的實施中，因為其國內(nèi)政黨意見不同，一直未能通過業(yè)主的投資方案，致使項目進度緩慢甚至停工一段時間。吉爾吉斯水泥廠項目實施時因為其國內(nèi)局勢動蕩，總包被迫停工一段時間并撤回國內(nèi)。利比亞的動亂導致中資公司全部撤離，損失慘重中冶天工國際工程分公司62.1 政治風險海外項目在市場考察和合同執(zhí)行期間，必須充分了解所在國與工程承包相關的法律和政策，如外商投資法、公司法、稅法、對利潤匯出外匯管制制度、勞工政策和技術要求等。由于項目所在國的法律法規(guī)五花八門

4、，聯(lián)邦和州的都有不同，很難在短時間掌握的十分透徹，為了充分利用各國法律法規(guī)中的有利條款，規(guī)避法律風險，要聘用當?shù)貙I(yè)律師和稅務代理機構，利用專業(yè)代理能使我們規(guī)避風險。中冶天工國際工程分公司72.2 法律法規(guī)風險匯率極易受各種因素的影響，特別是受全球金融危機的影響，近年波動更加劇烈，材料和勞動力價格普漲，人民幣對美元升值強勁，國外工程一般工期較長，更加大了匯率變化的不確定性, 使工程款不斷縮水，合同簽訂初期的預測利潤逐漸被匯率的變動所蠶食，其中風險不容小視。在吉爾吉斯水泥廠項目中，總包商中工國際因為鋼材價格的突漲，造成了不少的損失。在新加坡項目中，匯率經(jīng)歷了很大的浮動，從投標時的4.9元，實施時

5、的4.4元，到結束時的5.1元。蒙古項目的當?shù)貛艔漠敵踹M場的兌換140漲到了目前的200.中冶天工國際工程分公司82.3 匯率風險交通不便，由此引起的迷路、陷車、人員失蹤等惡劣的自然環(huán)境，如沙漠和荒漠地區(qū)，氣候炎熱干燥、缺少水源，風沙大、沙塵暴肆虐突發(fā)的暴雨、洪水、滑坡、泥石流等災害野獸、毒蛇和有毒植物、昆蟲等的傷害中冶天工國際工程分公司92.4 自然風險3.1 項目管理方式3.2 工程造價、費用控制及合同管理3.3 工程技術標準、規(guī)范及管理3.4 項目質(zhì)量管理3.5 項目健康、安全、環(huán)境（HSE）管理中冶天工國際工程分公司10三.承包商自身管理風險國外項目實施模式主要有工程總承包(EPC)、

6、項目管理服務(PM)、項目管理總承包(PMC)設計施工總承包等。業(yè)主可以自己管理或通過管理咨詢公司提供服務。但不管哪種方式，業(yè)主、管理公司、總包、分包之間完全以合同為依據(jù)，相互約束，關系相對是平等的，誰都不可以臨駕于合同之上，否則會被投訴及索賠。國外公司的管理細致，計劃性強，但卻有低效率和慢節(jié)奏的問題。應該盡快確定項目管理模式，正式開展項目的工作，尤其是盡快尋找前期工作的分包商。盡量招聘有海外工程經(jīng)驗的管理人員并積極培養(yǎng)公司人員盡快適應海外項目環(huán)境，克服建設程序、自然條件、人文環(huán)境以及語言的障礙。中冶天工國際工程分公司113.1 項目管理方式蒙古項目的業(yè)主聘請了福陸作為其管理公司，福陸公司的管

7、理系統(tǒng)全球聞名，體現(xiàn)在細致的計劃性管理，它通過自己的完整的管理程序?qū)嫶蟮捻椖康拿恳徊焦ぷ鞣纸饧毣?，在合同簽訂前將各項方案計劃逐一與承包商進行分析研究核對，包括人力、材料、物流、設備等各項計劃，精確到了每一天的狀態(tài)。為此我們在項目的前期投入了大量的精力與管理公司配合，提供項目的各項方案、計劃，很多管理人員不適應、不理解，但隨著工程的進展，所有人都發(fā)現(xiàn)這樣大型的項目每個細節(jié)都對項目的控制非常重要。中冶天工國際工程分公司123.1 項目管理方式3.1.1 信息的傳遞及管理由于海外項目的特殊性，距離遠、跨國、跨區(qū)域多，所以有效、通暢、準確的信息傳輸是非常重要的。各方信息傳輸?shù)闹饕椒ㄊ请娫挄h和信息

8、平臺、局域網(wǎng)、發(fā)郵件。每周進行電話會議以確保各方能夠及時分享信息、情況。3.1.2 材料設備采購及供應在海外項目實施中，材料設備的采購及供應直接影響到項目的成敗，無論是成本、進度、技術皆可能受到影響。 見附表1。表2根據(jù)我們的經(jīng)驗，物流管理當中的安全裝貨、合理包裝和明確標識可以減少貨物在路途的時間，這等于提高了運輸效率和數(shù)量，降低了成本。在吉爾吉斯水泥廠項目中，因為總包公司設備訂貨未按期到場，致使工期延誤8個月。3.1.2 材料設備采購及供應蒙古項目由于物流周期較長的原因，在很大程度上體現(xiàn)了采購計劃性的重要性，我們編制了一份與施工進度計劃匹配的完整采購計劃，采購管理人員要做到，在工程師未提出材

9、料計劃前，首先清楚大致的材料種類，此項工作PMC在合同中提供了MRM可以作為參考；其次，清楚工期計劃，與工程師溝通進場時間；再次，采購部門有了一項新職能，即提醒和催促工程師提交材料需求計劃，這是觀念上的一個重要轉(zhuǎn)變，也是工作方法上的重要轉(zhuǎn)變，即，主動工作。采購部門每周向各專業(yè)經(jīng)理發(fā)出一封提醒郵件，根據(jù)初步的采購計劃，提醒未來一個星期需要工程師提出的材料需求計劃，對于已經(jīng)過期的條目，要求說明狀態(tài)及原因，這樣就可以追溯到源頭，如果是圖紙問題，現(xiàn)場工程師可與現(xiàn)場直接溝通，這樣的好處是工作有追溯性，盡早解決問題，避免對采購及物流造成重大壓力，從而影響工期。3.1.2 材料設備采購及供應在蒙古項目中，當

10、地資源匱乏，幾乎所有材料設備都要進口，而當?shù)氐慕煌顩r不好，沒有正式的公路，出口口岸規(guī)模又小，政府辦事效率低，項目需要的大量物資能否按期到達現(xiàn)場就成為制約工期的最大問題，針對此問題項目部與管理公司抓住重點，對內(nèi)緊抓物流管理的計劃，制定詳細的物流長期、中期、近期計劃，通過網(wǎng)絡將現(xiàn)場和口岸、廠家、采購辦公室緊密聯(lián)系監(jiān)控，加強對材料設備廠家出廠資料的審核，確保報關單的質(zhì)量和通過率，對外與當?shù)卣⒑ｊP積極溝通，協(xié)調(diào)關系，簡便通關程序，引進在蒙古物流業(yè)務最大的嘉友公司合作，最終很好的解決了這個問題，保證了項目的正常供應。5.4 材料設備采購及供應 管道材料的包裝 鋼結構的運輸3.1.2 材料設備采購及

11、供應在澳洲鐵礦的項目管理團隊曾經(jīng)在非洲項目非常成功，在非洲他們可以通過政府間的協(xié)調(diào)，爭取到支持因為有的是所在國家前所未有的大項目，所以在設備、材料、簽證等方面，投資國政府同意突破現(xiàn)有政策框架，在海關、港口、銀行、商檢等方面也給予特殊政策。但在澳洲，他們的要求沒人聽，或者禮貌地聽了，實際運行中還是按部就班。3.1.3 圖紙及文件管理1. 項目的圖紙管理對于順利實施是基本保障。招標圖(Tender Drawings):其特點是粗略的給出大概的工作范圍，具體的信息不太完善。合同圖(Contract Drawings):是雙方確認的合同圖紙，也就是說合同是依據(jù)這份圖紙而簽訂的，它應該和招標圖一致。施工

12、圖(Working Drawings)：是設計院在得到政府相關部門批準后發(fā)給施工單位的施工圖。它應該是全面的協(xié)調(diào)和反應各工種之間的相互關系，是政府相關部門檢查，驗收時的唯一依據(jù)。3.1.3 圖紙及文件管理參考圖(Drawing for Information):是設計院在沒有得到政府相關部門批準之前或者信息不完全確定之前而發(fā)出的圖紙，供施工方參考。施工詳圖(Shop Drawings):是施工方根據(jù)設計院各工種的施工圖綜合協(xié)調(diào)優(yōu)化所得的結構圖紙，它是結構設計施工圖的深化綜合版，反映出結構與其他工種的具體關系，包括建筑、M&E 的洞口大小及定位，鋼結構預埋件的定位等信息?？⒐D(As Built

13、 Drawings):是施工詳圖的最終版，是施工方反映竣工后的圖紙，要如實地反映設計院發(fā)出的所有變更及施工現(xiàn)場最終的現(xiàn)況，在竣工后，要把竣工圖提交給業(yè)主和設計院做記錄。3.1.3 圖紙及文件管理施工初期要保存一份完整的TENDER DRAWING。保存完整的WORKING DRAWING 并及時更新。給分包制定SHOP DRAWING 提交的進度，及時上交CONSULTANT，并催促CONSULTANT返回意見或確認，并及時返給分包，要整理出完整的SHOP DRAWING 并隨時更新，保證現(xiàn)場施工是最新版。利用WORKING DRAWING做前期準備；利用SHOP DRAWING做初期的CSD

14、，使用CONSULTANT批復的SHOP DRAWING及時更新CSD。3.1.3 圖紙及文件管理2、AI/AD/ED/EI/SM管理AI、EI具有時效性。AD、ED/SM要有專人管理，一般要求一周內(nèi)回復，并有統(tǒng)計表更新以便于督促。以上內(nèi)容將來均與費用有關。3、資料管理程序制定完整的資料管理程序，并反映出傳遞時間；資料的存檔尤為重要，明確保存的種類（硬拷貝或軟拷貝）。3.1.4 進度及計劃管理海外項目對于計劃及進度管理極為重視，體現(xiàn)在精細化和執(zhí)行力。通過P6及設計采購等先進軟件的控制，對于項目的全過程進行監(jiān)控。在項目的前期投入大量精力進行細致精確的分析，執(zhí)行時用合同嚴格約束各方，保證項目的目標

15、。因為海外合同中對進度的要求都附帶罰款及索賠，雙方都很重視。對于在國外實施的項目必須借助當?shù)刈稍児镜慕?jīng)驗及與分包充分洽商后方可準確確定工程總體工期，因為這也直接影響到管理費用和采購訂貨、資金流。3.1.4 進度及計劃管理項目進度計劃表P63.1.4 進度及計劃管理輔助成本分析和隨進度實時監(jiān)控3.1.4 進度及計劃管理采用P6在計劃中可以設置：安全檢查（C - 危險控制；D - 危害辨識；E - 危險評價）質(zhì)量控制點（W-見證點；H-停工待檢點；S-旁站點；R-文件記錄點）隨工程進度實施事前預防、過程監(jiān)控和事后處理。3.1.5 對分包的管理 國外大型項目的實施必須依靠足夠的分包商來完成，而且要

16、對分包控制管理好，1. 預先制定嚴格的會議管理制度。2. 根據(jù)我們的Master Progress綜合現(xiàn)場實際情況給分包制定施工計劃（進度管理）。3. 制定Shop Drawing Submission時間及Resubmission時間，并且要有相關的處罰規(guī)定。4. 制定Material /Equipment Submission時間，關注人力計劃情況，并且要有相關的處罰規(guī)定。對分包提出的問題應及時的予與幫助和解決，總包與分包是一個整體。3.1.5 對分包的管理 6. 總包要對全場統(tǒng)一計劃管理，包括場地布置、水電、交通管理、工序穿插協(xié)調(diào)、提供服務等。7. 對于同一個專業(yè)兩個分包做工，其分工界線

17、一定要界定清楚，避免給我們造成損失和麻煩。8. 與分包合同的簽定，一些必須的條款一定要加進去，比如沒有參加會議，沒有執(zhí)行我們的MCI，不報現(xiàn)場進度等等。9. 對于不同專業(yè)之間的分包做工，其分工界線一定要界定清楚，比如路燈，誰定貨、誰提供貨、貨運到哪、誰接收、誰安裝。3.1.5 對分包的管理在新加坡項目中，我們作為總包除了面對業(yè)主及其各專業(yè)咨詢公司，還管理著130家分包商，140家供貨商，通過以上措施，取得了很好的效果。與分包的現(xiàn)場會議工程合同既是項目管理的法律文件,也是項目全面風險管理的主要依據(jù)。在簽訂合同前,應從風險管理的角度仔細研究合同的每一個條款,對項目可能遇到的風險因素作全面深刻的分析

18、和預測,并在合同的執(zhí)行過程中把風險管理具體落實到每一步。國外工程合同通常以FIDIC條款為基礎，再加以項目特殊條件。以美國和英國為代表形成了兩種主要版本。中冶天工國際工程分公司303.2 工程造價、費用控制及合同管理工程索賠是一種權利要求, 索賠是合同主體對工程風險的重新界定,因此可以說沒有索賠,就不能體現(xiàn)合同的公正性。不善于工期索賠將導致工期延誤的風險;不善于費用索賠將導致巨大的經(jīng)濟損失,甚至虧本。實踐證明,如果善于進行施工索賠,有可能通過索賠將風險轉(zhuǎn)化為利潤。中冶天工國際工程分公司313.2 工程造價、費用控制及合同管理美國合同模式：蒙古OT項目。費用組成分為間接費和直接費。間接費包括 1

19、、人員及設備的進出場費；2、現(xiàn)場設立包括管理人員的工資，現(xiàn)場臨時及公用設施的建立；3、管理人員及工人的食宿 ；4、工程發(fā)生的保函、保險、稅。直接費包括三部分內(nèi)容。1、材料費（包括材料本身的價格及運輸費用）。2、發(fā)生的直接人工時。3、安裝費用（包括人工費用及機械費用）。附表中冶天工國際工程分公司323.2 工程造價、費用控制及合同管理3.2 工程造價、費用控制及合同管理攪拌站的設立營地的建設中冶天工國際工程分公司33英國合同模式：新加坡環(huán)球影城項目。費用組成包括：開辦費業(yè)主指定分包與暫定價主體工程(結構,建筑)費用外圍工程費用水電及其他專業(yè)分包費用中冶天工國際工程分公司343.2 工程造價、費用

20、控制及合同管理3.2 工程造價、費用控制及合同管理海外項目的合同管理及其重要，合同大多采用菲迪克條款，詳細嚴謹，執(zhí)行力強，對雙方的權利義務均有約定，很多國內(nèi)公司都因為對合同不重視、不了解造成了無法挽回的損失，尤其是索賠方面更是弱項。合同是把雙刃劍，使用不好會大大減少公司的收益，而如果使用好的話，能夠維護公司的權益和創(chuàng)造良好的效益。項目部要建立以成本控制為核心的考核體制，明確成本的細節(jié)及控制目標，有效控制管理費用等間接成本的支出。 合約、采購以及預算等部門加強對合約以及指定分包的控制與管理，對合約中遺漏的款項能夠及時調(diào)整與彌補。3.2 工程造價、費用控制及合同管理合同要有專人管理，應在開工前開始

21、準備，并組織合同交底。QS人員要保證圖紙與現(xiàn)場實物量的吻合。設計和施工過程中的現(xiàn)場照片、各種導致時間和費用增加的資料應該定期的收集，避免最后難以分類和挑選。對于在國外實施的項目，在國內(nèi)發(fā)生的設計、采購材料設備、管理費均可以很好的控制，但在當?shù)匕l(fā)生的大量費用，必須經(jīng)過詳細的調(diào)研，對勞動力資源和建筑材料資源充分了解后才能確定費用的預算，通過精細的管理達到控制目標。應該盡快由咨詢公司在當?shù)亻_展招投標工作，了解市場，保證正式合同簽訂的時間和合理費用控制。3.2 工程造價、費用控制及合同管理國外施工企業(yè)為管理其工程成本而采取的一項組織措施就是實行技術管理層和勞務層分離，只雇傭少量的技術管理人員，沒有固定

22、工人和長期合同工。根據(jù)施工任務需要，隨時與社會上各種專業(yè)分包商簽定分包合同，任務完成后，立即解約。了解和熟悉國際通用的技術標準和規(guī)范是當今中國承包商的當務之急。承包商從一開始投標就應按照標書的要求來實施。只有遵守國際技術標準、了解技術法規(guī)才能適應技術環(huán)境。技術環(huán)境并不只是針對技術標準和技術規(guī)范而言，還包括技術裝備、技術條件、技術開發(fā)和新技術的應用等。中冶天工國際工程分公司383.3 工程技術標準、規(guī)范及管理合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質(zhì)量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎罰分明

23、，有效地保證了施工質(zhì)量。中冶天工國際工程分公司393.4 項目質(zhì)量管理中冶天工國際工程分公司403.4 項目質(zhì)量管理海外的質(zhì)量管理特色體現(xiàn)在執(zhí)行力的嚴格。完善的質(zhì)量保證控制體系。完整的質(zhì)量保證控制程序。嚴格的進場培訓制度保證了人員的操作水平。中冶天工國際工程分公司413.4 項目質(zhì)量管理鋼結構現(xiàn)場焊接質(zhì)量控制流程中冶天工國際工程分公司423.4 項目質(zhì)量管理每一個持證焊工在來新加坡之前，必須通過由BCA主持的焊工再培訓與考試，取得合格證后，方能在新加坡人力部（簡稱MOM）申請到工作簽證。焊接的檢測木工的專業(yè)考試中冶天工國際工程分公司433.4 項目質(zhì)量管理海外鋼結構的制作、安裝較國內(nèi)建設項目在

24、質(zhì)量管理上管理機構更加復雜，管理程序更加系統(tǒng)以及規(guī)范化，要求我們按部就班的完成每一個施工工序；重視細節(jié)控制，更加體現(xiàn)出細節(jié)決定成敗的理論；強調(diào)文字記錄的重要性，要求任何工序做到有據(jù)可查。材料的檢驗和記錄中冶天工國際工程分公司443.4 項目質(zhì)量管理進場材料及施工工序必須要有樣板及報批程序。使用大量的成品、半成品材料，保證質(zhì)量。綠色屋面施工樣板工廠加工的柱鋼筋籠中冶天工國際工程分公司453.4 項目質(zhì)量管理質(zhì)量問題尾項工作的跟蹤和處理中冶天工國際工程分公司463.5 項目健康、安全、環(huán)境管理海外安全管理的特點是“以人為本”的理念和安全重于一切的管理措施。1、安全管理人員的設置 人員結構上劃分為安

25、全官、安全協(xié)調(diào)員、安全督工，此外，還設有腳手架、吊舉、封閉空間督工等。安全官是項目安全管理的主要管理者。安全主題活動手部防護月中冶天工國際工程分公司473.5 項目健康、安全、環(huán)境管理2、更注重程序管理，執(zhí)行、懲罰力度大。 安全體系完整，形成了較為完善的政府管理程序，如工場準證申請、事故報告等。以高效的執(zhí)行為保障，并以經(jīng)濟手段為懲戒。如，對挖斷市政管線等，將有可能罰款50萬新幣至100萬新幣。 應急反應部門聯(lián)系電話中冶天工國際工程分公司483.5 項目健康、安全、環(huán)境管理安全生命線的設計圖中冶天工國際工程分公司493.5 項目健康、安全、環(huán)境管理3、強調(diào)自動化、標準化、專業(yè)化 大范圍使用升降車進行高空作業(yè)，安全性高。對于危險性較大的工種，如腳手架、密閉空間、吊舉、消防